绩效考核在企业人力资源管理中的应用

摘 要：人力资源开发与管理已经成为企业的核心竞争力，当下企业的经营管理更多地向人才管理方向延伸，人力作为企业生产力与可持续发展的动力，对企业发挥着强而有效的作用。绩效考核是企业人力资源管理的重要内容，本次研究明确了绩效概念及考评原则，分析了当下企业绩效考核应用普遍存在的问题，并提出了绩效考核在企业人力资源管理中的应用建议。

关键词：绩效考核；人力资源管理；应用

当前，人才成为现代企业在激烈竞争中占据优势的决定性因素。人才缺乏，尤其是高素质综合型人才缺乏已经成为当前我国企业普遍面临的严重问题，人才已经成为企业的核心竞争力[1]。绩效考核的高效应用有助于提升人才的企业归属感，便于企业留住人才。绩效考核是企业按照自身的发展需求对员工制定的一套标准化考核机制，绩效考核能够带给企业员工更大的工作热情，帮助员工提升工作效率，利于员工发挥高能力、高水平，为企业创造更多的价值与利益，提升企业的竞争力，塑造员工与企业共同发展的价值观。本文具体就企业绩效考核概念、考评原则、问题及建议进行分析。

一 、绩效概念及考评原则

（一）绩效的概念

绩效主要包含三层含义：一是结果层面的绩效，对于员工而言，绩效是指员工工作的结果，是工作成绩的记录；二是行为层面的绩效，绩效是与一个人在其中工作的组织（或组织单元）的目标有关的一组行为；三是员工素质，指员工的具体潜能。当前的绩效多指的是前两种绩效的综合，随着经济时代的到来，越来越注重员工的素质。

（二）绩效考核考评准则

当前的绩效考核主要是对员工的业绩以及行为进行考核，以便发现问题和分配利益，实现薪酬与绩效挂钩。对于不同员工绩效考核的考评准则不同：一是对于体力劳动者以及基层员工，多进行完成工作情况的考核；二是高层管理者、层级较高的员工销售、售后服务等可量化工作性质的人员，考核是注重工作结果或产出；三是知识工作者如研发人员，考核是对实际收益和预期收益进行对比。

二、企业绩效考核应用问题分析

（一）绩效考核标准设计不科学

绩效考核标准在依据科学理论指导的同时，必须顺应企业自身发展状况。然而，多数企业人力资源管理绩效考核脱离自身实际，从广大其他公司的运营状况中取得数据，认为市场共有的问题也是自身存在的问题，完全没有对自身存在的问题进行系统研究，由此一来，绩效考核系统与自身发展情况完全背离，出现了不匹配性，加大了绩效考核的不准确性，使考核结果缺乏指标性。同时，在系统设计的过程中，没有明确设计目标，设计的考核内容与实际的运营状况发生偏离，极大程度上有失客观性。再者，绩效考核细节不完善也是普遍存在的问题，考核标准并没有进行详细罗列，只是笼统地依据一些理论指导和设计理念，对绩效考核系统进行盲目的设计，而没有考虑其实用性，与公司运营管理方向相背离。由此，经过此套系统评定测量的绩效结果在很大程度上具有不准确性，造成公司相关评定人员对员工工作效率和工作能力的误判，这种误判将会带给员工一定的精神缺憾，影响员工的薪资，造成一些员工对工作积极性的丧失，间接为公司带来经济损失[2]。

（二）考核指标缺失

明确的量化考核指标有助于指导绩效考核。指标的细化和量化，能够根据不同人的职位、学历、经验而有所调整，做到因地制宜、因人而异，拒绝死板、墨守成规。然而结合工作经验，当前企业中定性考核法基本取代了定量考核法，使得原本公正客观的评定考核方法完全变成了个人主观意愿，对员工的工作绩效不能进行准确评测，导致员工的心理不平衡，问题积少成多，激发公司内部的阶级矛盾与斗争，不利于公司的长久发展。量化指标的缺失，让自上而下的指标考核方式成为主观定性工作，不采取指标量化，而采取主观口头定性，绩效考核系统的存在就完全是虚设。而花费大量的人力物力财力设计出来的绩效考核系统，也是对公司资源的一种侵占和浪费，间接影响公司的发展[3]。

（三）绩效考核方法落后

目标管理法是当前多数公司对员工业务评判的基本标准，大致是以预期目标和实际完成情况相对比，由此判断员工的自身工作能力和工作绩效。在一定程度上，有利于刺激员工的工作积极性，促使其奋力地完成甚至是超额地完成预期工作目标[4]。但也是由于这种评定方法的单一，造成了员工之间的恶性竞争，甚至有员工为了达到预期目标，获得一个良好的绩效评定结果，不择手段地徇私舞弊、弄虚作假。这种方法不仅在一定程度上损害了其他员工的利益，也将公司的规定视若无睹，藐视公司的管理权威，造成恶劣的影响，同时也给公司带来间接的经济损失。

（四）绩效考核专员不够专业

企业的绩效考核应该与员工的工作状态相关并呈现出绩效考核结果的浮动性。因此，企业在对员工考核时需要按照员工在不同阶段、不同环境、不同背景因素下，员工的各项考核指标的上升或者下跌进行判断。但是当前多数企业在对员工进行绩效考核时，员工的绩效考核周期为一年左右，而阶段性评测则被普遍忽略。相同周期和上一周期的考核标准基本不会受到太大的变动，只是经过简单的修改，又会运用到新一轮的考核周期中。如此一来，绩效考核的动态性完全被湮灭，忽略了各个周期之间绩效考核结果的关联性，每一个单一的考核周期都可以作为一个独立的个体参照，考核的动态性完全被静态化、固封化。

三、绩效考核问题改进建议

（一）制定科学合理的绩效考核指标体系

科学合理的绩效考核指标体系的建立是绩效考核与管理的核心，设定相关的考量指标，可以最大程度落实绩效考核的合理性和公平性，也能够将当前存在的领导定性化考核现状取缔[4]。

企业绩效考核指标体系建设必须因地制宜、因人而异，要根据不同的岗位需求标准制定不同的绩效考核方式。在构筑岗位说明体系基础上，依据不同的岗位说明，制定不同的考核标准。在绩效考核过程中，需要对相关的被考核人员进行全方位、宽领域、深层次地了解。同时引进平衡计分法的考核方法，将工作责任落实到各个员工，在考核时也方便快捷且不失公平。最终达到通过业绩考核提升员工自身水平，协同发展作战，为公司创造更好的业绩，让公司具备更多的市场竞争力[5]。

1.考核主体

员工的直接上级也就是部门负责人最了解各个员工的相关情况，由这些部门负责人组成以绩效考核为目的的团队，公司的项目管理人员对团队实施直接管理，并由部门领导负责考核团队的具体考核任务，再由公司人力资源部门的员工担任绩效考核组的组员，三级协同合作，既避免徇私舞弊，又可以提升工作效率，三者之间不存在任何利益交集，可以相互监督，相互鞭策。

2.考核方法

在绩效考核过程中，需结合员工类型科学确定考核方法，主要采取的考核方法有两种，一是360度考评法，二是关键业绩指标法（KPI）。在正常的绩效考核中，360度考评法适用于全体员工。而作为公司的主要领导者，类似于总经理、部门负责人则采取360度考评法，辅以定性的方式进行综合考核。对行政部门可实施定性法、对销售部实施定量法、对业务部实施业绩指标法（KPI），定性定量实施考核。

3.考核周期

根据被考核对象工作性质与内容的不同，按照考核方法要求，考核周期的安排也会不同。

4.考核内容

考核内容应该依据企业自身发展情况而定，结合远期发展战略规划进行综合分析，具体而微地设计考核范围。同时，考核范围内的指标，应该有轻重缓急，确定重点考核的内容。一是业绩成果考核指标。通俗来说，一个部门的所有任务就是业绩成果考核指标，在考核过程中，可以根据其完成的比重、完成的状况、完成的效果给予评测。而根据不同部门的工作情况，指标的选择标准也不同。二是个体的工作能力指标。工作能力指标对个人的基本素质、技能要求较高，属于管理阶层的考核项目。管理阶层个体工作能力必须出众，才能统筹兼顾，在正常经营公司的情况下，提升公司业绩和利润，同时必须做好沟通协调工作。三是工作态度指标。这一指标适用于全体员工。工作态度是决定员工工作积极性的关键性因素，这类指标一般适用于一级管理者，工作态度是否认真、责任意识是否到位、劳动纪律是否兼顾等等，树立榜样力量。四是加减分指标。在员工的工作过程中，必须奖惩分明，工作完成出色就应该进行嘉奖，记加分，若是执行力较弱，工作完成较差，则记减分。

5.考核流程设计

完善绩效考核流程设计，使其更好地发挥作用。在制定绩效考核计划时，首先，每年年初，各部门出台工作计划与工作内容，提交绩效考核部门进行备案，绩效考核部门依据工作计划和内容对其进行审核。工作计划审核过关，再由各部门负责人共同召开协商会议对年度的工作计划和内容进行分配，再交由绩效考核小组审核，审核通过后再下发各个部门，成为各部门最终的年度工作计划。绩效考核部门根据各部门工作计划和工作内容设计相应的考核指标。其次，年中绩效沟通，即每年年中，各个部门需要专人对上半年工作情况进行汇总，对相关的指标完成情况加以分析，并提交给相关部门审核。相关部门确认数据无误，审核通过后移交给绩效考核小组。各部门总结与分析问题所在，及时调整工作状态和工作目标。最后，年终绩效考核，目的是总结分析一年的工作完成进度与内容是否与预期相符合，并且进行自我评测。各部门协同工作，进行考核的最终统计，财务部门负责各项指标的核算与证实，绩效考核小组则重点对工作的任务指标进行核查，最终将总评分进行汇总，评分汇总完毕后由绩效考核小组将结果传达给被考核的每一位员工并督促结果落实落地。

（二）考核中坚持以人为本的方向和指标

员工作为中坚力量，是公司发展的不竭动力和血液，公司发展必须坚持以人为本的战略发展方向，实施待遇优厚化，吸引大量人才前来求职。在绩效考核中坚持以人为本的战略发展方式，是最容易让员工接受和认可的。一是小细节见大文章，充分保证绩效考核结果的准确性和合理性。在考核过程中，人事部门必须及时反映，及时总结。对自身工作中没有做到位的地方进行反思反馈，并争取努力改正。二是一诺千金。绩效考核结果最终与员工的薪酬发放与津贴奖励有关，公司允诺的奖励必须在绩效考核后发放到位，不能朝令夕改，更不能徇私舞弊。

（三）加强对考核人员的培训

公司必须注重对考核人员的培训，以达到更完美更精确的绩效考核结果。考核面谈技巧、考核指标设计都应该是培训的内容，经过培训的考核人员上岗后对被考核人员进行考核，其结果会更加客观化。必须吸取前车之鉴，考核人员在培训中必须学会遏制自身所带来的主观情绪，做到考核过程公平化和客观化，在绩效考核工作中不能掺杂个人主观意愿，否则会影响绩效考核结果的准确性。同时，考核人员能够立足每一项指标对被考核人员进行言简意赅且含义深刻的解释，对考核结果做深入浅出的分析并给出合理的解释，在培训过程中，不断提升自身的绩效考核能力，从而更加出色地完成本职工作。

总结

随着市场竞争的加剧，人才日益成为企业在市场竞争中制胜的关键。企业对人员的重视程度也在不断上升，人力资源管理越来越成为企业管理的重点。绩效考核作为人力资源管理的重要一环，将直接影响人员对企业的忠诚度和归属感。绩效考核必须在以人为本的基础上选取公正合理的绩效评定方式，科学设计绩效考核指标，提高监管力度，对参与考核的评定人员进行监督，防止徇私舞弊，滋生腐败，以更好地发挥绩效考核作用。

参考文献：

[1]黄日莲.企业绩效考核中财务指标的选择与应用[J].现代经济信息，2023，38（23）：103-105.

[2]纪惠芳.企业预算管理和绩效考核的融合应用探究[J].商场现代化，2023（19）：98-100.

[3]李瑛琦.企业人力资源管理中绩效考核的应用探讨[J].南北桥，2023（04）：58-60.

[4]纪姿含.绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J].北方经贸，2023（10）：130-131.

[5]张明.绩效考核在企业人力资源管理中的应用探究[J].现代经济信息，2023，38（21）：148-150.

作者简介：刘婷（1991.01－），女，汉族，山西霍州人，本科，经济师，研究方向：劳动关系。