员工的培训与发展助力组织提升效能

王慧俐

酒店作为劳动密集型的服务类企业，优秀的员工是其高质量发展和参与竞争的重要因素之一。员工的服务质量，如自身服务技能、服务态度和服务意识等要素会给客户留下最直观的印象。因此，酒店人才的培养和发展已成为提高酒店服务质量的重要基石，不但可以提高酒店的管理质量，增强酒店核心竞争力，也能满足酒店员工对自身职业生涯发展的需求。本文以J酒店集团为例，分析现阶段酒店集团培训和发展的现状、所面临的问题，并提出相应改进建议。

酒店集团培训发展状况

J酒店集团是在三家省级老字号宾馆的资源基础上逐渐整合组建的大型综合酒店管理集团。J酒店集团正式成立于2019年10月，现有正式在岗员工878人，董事长、总经理1人，副总经理3人，中层管理人员（总部部门正副职、下属公司管理层）26人；普通员工848人，其中总部普通员工19人，所属公司（酒店及其他子公司）普通员工829人；中高层管理人员占员工总数的3.5%。学历分布则呈两极分化，一线员工的平均受教育程度较低，总部19位普通员工均为大专及以上学历，而所属公司829名普通员工中，大专以下（不含）学历为612人，占比73.82%。三家老字号宾馆是酒店集团的核心酒店资产。三家宾馆共有348名员工，平均年龄42岁，大专以下（不含）学历为220人，占员工总数的63.22% 。三家宾馆均在老城区市中心，员工相对稳定，忠诚度高但年龄偏大，文化程度较低，而能使用英语进行一对一管家服务的人更是凤毛麟角。

●培训和发展机制不完善

J酒店集团成立4年多以来，尚未形成完整的培训和发展体系及明确的职业规划。首先，酒店对员工的培训往往采取以老带新的方式，即在日常工作中老员工带着新员工边做边学。J酒店集团三家宾馆的大部分老员工从学校毕业之后就一直在本酒店工作，未深入了解行业内多元化的管理模式，对酒店管理模式的了解较为单一，且年龄偏大，对新鲜事物接受能力较弱，导致酒店行业的新理念、新知识、新方法不能及时融入日常工作中。其次，J酒店集团未形成管理和技术双通道发展的职业规划。酒店中层管理人员流动率较低，从管理通道向上发展的道路较窄，又无技术发展通道，导致员工职业发展机会较少。

●管理层重视程度不高

培训工作没有受到酒店集团管理层足够的重视，导致培训计划的执行力不够。酒店集团成立初期开展了一期集中培训，旨在培养酒店集团管理人员后备力量。选拔各所属酒店年轻骨干后，在酒店内部进行了为期半个月的线下集中教学，由于授课老师均为酒店集团内部管理人员，且授课内容均为理论教学，培训方式有一定的局限性，创新性不够，使学员感觉对自我素质提升的作用不大，这导致学员参与培训的积极性不高，培训未达到预期的效果。

培训结束之后，酒店集团管理层未对此次培训过程所暴露出来的问题进行深入反思和剖析，也未能提出改进措施来提高培训质量，集中培训开展一期后就不了了之，没有形成常态化的培训工作。

●创新意识不强

酒店管理层和中层管理人员基本上每年都会去外地高质量酒店进行考察交流，但往往是被动接受新鲜事物，自身创新意识不强。考察交流的时间较短，常常浅尝辄止，不能全方面深入了解高质量酒店的特点，未能取其精华，结合自身酒店实际情况进行充分吸收利用，这也就不利于酒店形成健全的培训体系。

●员工主观能动性不强

酒店工作具有特殊性，工作繁忙时间和空闲时间具有阶段性的特点，这导致员工培训往往无法有规律和系统性地进行，培训工作断断续续，大多数是工作繁忙的时候中断培训，工作空闲的时候再继续培训，没有制定较好的培训方案来保证培训的完整度，因此也较难保证员工的培训效果。

酒店培训和发展改进建议

●完善培训体系

从酒店集团的发展需求出发，将培训计划与酒店集团发展战略计划紧密联系在一起，制定相对应的培训方案，逐步形成完善的培训体系。针对酒店行业涉及前厅、餐饮、客房等较多不同的板块，且不同板块的职责和工作要求有较大差异的行业特点，J酒店集团可根据不同岗位的工作需求，细分出不同的培训方案。人力资源部可邀请各部门负责人以及一线员工共同参与制定培训体系，对酒店一线员工、中层管理人员和管理层等不同层次，以及前厅、餐饮等服务部门和财务、人力等职能部门等不同类别的培训需求进行深度分析，使企业能分层次、分类别、有针对性地开展培训工作。

例如，面向一线员工的培训多数侧重于实操演练方面。酒店可归纳一些一线员工对客服务时可能会遇到的问题和以往解决问题的工作经验，采取角色扮演等方式让员工进行场景演练，提升职工的灵活应变能力和问题解决能力，帮助其在遇到问题时能快速提出有效的解决对策，从而提升酒店的服务质量。而面向管理人员和后台部门，如财务人员的培训，则更多侧重于理论学习方面，帮助管理人员掌握酒店行业发展的方针政策和行业发展趋势，有效利用信息化系统获取所需信息，提升管理工作的科学性。

培训形式也可多种多样，除传统的线下授课模式外，还可采取线上教学、线上与线下相结合、实操教学、人机互动、角色扮演等各类培训形式，提高员工参与培训的兴趣，保证培训课程的科学性及战略性。

培训结束之后，要及时获取学员对此次培训的评价，并对培训效果进行一次总结性的评估，了解学员在哪些方面获得了进步与提升，从而评估培训的总体效果。对培训过程中出现的问题进行分析，提出解决方案并加以改进，为下一次的培训打下坚实的基础，逐步形成常态化培训体系。

●提升员工积极性

酒店集团可考虑邀请酒店人力资源管理方面的专家以及酒店员工代表参与到酒店集团激励机制的设计当中。将培训融入员工激励机制，把培训参与度和完成度与员工奖惩、绩效、职级、薪酬及职业生涯等挂钩，制定完整、可操作的激励方案并严格落实，充分调动员工参加培训的主动性和积极性。

●建立发展通道

建立管理和技术双通道发展机制，将员工上升通道分为管理通道和技术通道。管理通道和技术通道的职级基本对应，且对应的职级可享受相同的薪资待遇。在管理通道相对狭窄的情况下，可充分发挥技术通道的作用，鼓励员工不断提升自身技能，走向技术专家的道路。

●加强外界交流

鼓励企业“走出去”交流学习。国际联号酒店集团大多已运营多年，形成了较为成熟的培训体系。J酒店集团可将一家在本地运营较成功的国际联号酒店集团设为对标酒店，加强与对标酒店的沟通和学习，与其建立培训交流机制。以具体的对客服务培训为例，酒店集团可安排酒店员工前往对标酒店进行培训，或者邀请对标酒店管理人员前来酒店进行培训，同时加大市场化招聘力度，吸引高星级国际化酒店骨干人才加入酒店集团，为J酒店集团注入新的服务理念，学习借鉴国际化酒店对客服务方式。

●匹配市场需求

酒店在制定培训方案时要深挖目标市场的服务需求，力求提供细致、个性化服务。例如，针对国际游客逐年增长的趋势，酒店集团要对员工加强外语交流及各国文化差异和习俗禁忌的培训，以期更好地为国际游客提供对客服务。

●合理安排培训时间

酒店在年初制定年度培训计划时，可根据酒店经营的淡旺季进行合理的全年培训计划。开展每月培训时，酒店培训部应提前向一线部门了解酒店本月即将有哪些大型宴会和活动等接待工作，以便开展培训时能避开酒店繁忙时间，确保人员能全程参与培训，保持培训的连贯性，并有效解决员工培训参与度较低，浪费培训资源等问题。

综上所述，酒店集团想要持续发展，就必须提高对人才培训和发展管理工作的重视，加大培训力度，真正把培训工作落到实处，这样才能提高酒店集团的核心竞争力，实现酒店集团高质量跨越式发展的目标。

作者单位 江西省水投能源发展有限公司