激励“三板斧”，砍掉倦怠，提升活力

马伟

根据《美世2022—2023年全球人才趋势研究》报告， 全球在工作中“充满活力”的员工约从2019—2022年期间的75%下降到60%，在工作中“感觉倦怠”的员工则从60%上升到80%，其中，“严重倦怠”的员工是“轻微倦怠”的员工的9.7倍。在全球经济发展动力不足的背景下，一种新型职场病——职业倦怠悄然而来。在一些企业中，部分员工看上去活力不足，甚至有“躺平”的“佛系”员工。这类员工的存在严重影响团队和企业的活力，而企业若没有活力，迟早会被客户抛弃，员工自然也无法获得好的回报，进而选择继续消沉，形成恶性循环。因此，如何提升员工活力，降低员工职业倦怠感，对于个体和组织来说都是迫在眉睫的问题。下面，我们将介绍在当下的企业实践中比较流行的“激励三板斧”及其相关实操要点，以期帮助相关从业者有效应对这一问题。

“第一板斧”来自传统而经典的赫兹伯格双因素理论。这个理论告诉我们，激励员工时要区分保健因素和激励因素。保健因素一般指组织的政策、管理、监督、工资、同事关系和工作条件等工作以外的因素。企业满足员工对这些因素的需求，虽然不能激励员工做出更积极的行为，使其提高工作效率，但能使员工维持原有工作效率，以及避免员工的不满情绪。激励因素指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素，具体指能够满足个人自我实现需要的因素，一般包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。企业满足员工对这些因素的需求，能够真正激发员工活力。所以，管理者要正确看待这两类因素，将激发员工活力的重点放在完善激励因素上，虽然保健因素也是必要的，但管理者不应对其有过高期待，不可因为在保健因素上进行了投入便希望获得员工相应的认可和赞许。

“第二板斧”是激励三支柱模型。基于该模型，管理者可将员工划分为三种类型，并为不同类型员工设计和实施不同的激励方案。第一类是普通打工者，他们在工作中更关注经济利益。对此，管理者要善用物质激励，打造组织与个人的利益共同体。第二类是关键人才和特殊技能人才，这类人才除了经济利益，更多追求的是职业发展和事业上的成功。对此，管理者要善用事业激励，打造组织与个人的命运共同体。第三类是长期忠诚、可与组织患难与共的员工，这类员工往往“用爱发电”，其开展工作主要是出于对企业的“归属”和“爱护”。对于这类员工，管理者要善用感情激励，打造组织与个人的责任共同体。

在《水浒传》中，宋江是应用激励三支柱模型的典范，他通过手上给实惠——“大碗吃肉大碗喝酒”，旗帜上树理想——“替天行道”和嘴上讲感情——“兄弟情义”，切实激励着“梁山团队”中不同类型的英雄好汉，这些手段与我们说的激励三支柱模型有异曲同工之妙。对于感情激励，很多优秀的企业会将其上升至企业文化的高度，通过文化的传播去鼓舞和激励人心。激励三支柱模型提示我们，对于不同的类型员工要有不同的侧重点，这不仅可提升激励的针对性和有效性，也符合企业降本增效的诉求，使企业能将有限的资源用在刀刃上。

“第三板斧”是激励四象限模型（该模型的建立来源于麦肯锡、国际市场研究机构Gartner和美国麻省理工学院提出的多个有关模型的组合），如第125页图1所示。激励四象限模型较多应用于外资、跨国企业，并具有较好的实践效果。该模型四个象限包括薪酬福利，工作与生活的平衡，成长机会，领导力、文化和归属感。“薪酬福利”被认为是对激励影响重要程度最低的驱动象限。一方面，这个象限中的保健因素居多，另一方面，管理者激励员工不能只用钱，否则员工将只做与“钱”相关的工作——谈好钱才干活儿——长此以往，企业的人工成本必将无法控制。“领导力、文化和归属感”被认为是对激励影响最重要的驱动象限。在企业管理过程中，企业经常需要开展员工调查，了解优秀员工到底需要什么——当然，调查会给出各种各样的答案，但追其根源，员工真正需要的是一个优秀的管理者，一个懂员工、能竭尽所能合理满足员工所需、能够塑造良好组织文化和能够提升员工企业归属感的管理者。因此，“领导力”处于该象限的核心位置，其重要程度不言而喻。这也使我们再次联想到宋江，如果没有宋江的出色领导，“梁山团队”中自然不会有“第二板斧”的应用。

领导力的提升需要管理者在实践中不断进行自我修炼和提升，有条件的企业通常还会开展领导力训练项目，以提升管理者的领导力。而领导力在提升员工活力方面至少应包括四个关键点：

第一，立目标。员工个人活力的核心，来自自我驱动的目标感，即员工相信通过自己的努力能够实现自己的目标，进而愿意为此不懈地努力。然而，个人目标不等于企业目标。很多时候，员工没有活力，往往是因为他觉得自己付出努力只是在帮助企业完成企业目标，而与自己的发展或目标实现没有关系。对此，管理者要想激发员工活力，一定要找到员工个人目标和企业目标的结合点，引导和激发员工的“善意”，帮助他们“拿到结果”。职场中，一些“佛系”员工往往不是真“佛系”，他们也有梦想，有自己的心灵扳机，只是管理者不知道。所以，对于这类员工，管理者不妨与他们进行一对一的裸心会，真正了解员工心中所想，扣动他们的心灵扳机。

第二，给方法。管理者可通过辅导、培训，向员工传递做人做事的标准，引导员工深度思考，学会拆解自己的目标，找到一步步实现目标的路径。

第三，勤检查。管理者应勤于检查员工执行任务的进程和效果，关注结果，更关注过程，确保员工方向、方法正确，不断向目标靠近。

第四，有奖惩。管理者可通过奖赏和激励，调动员工的积极性；通过惩罚，培养员工的危机意识，推动员工不断自我精进，提升个人价值。而对于无欲无求的真“佛系”员工，管理者应细致鉴别，勇于放弃和淘汰这类人。

激励四象限模型的每一个象限都可以展开，形成若干措施，图1提供了一些当下企业流行的主要措施，供大家参考。如：员工成长机会象限中，横向岗位调动措施可以为员工增加跨部门、跨地区轮岗交流的机会，从而鼓励员工扩大专业范围，有更多职业发展方向可选择；导师辅导措施可以让员工得到 “贵人”（非上级）的辅导和帮助，从而缓解职业压力，促进个人职业发展。工作与生活的平衡象限中，对于家庭关怀措施，有的企业会安排专人帮助员工照看因放学、放假无人照看的子女，这种措施有新意、释放“善意”，发挥出了较好的激励效果。当然，管理者不仅可以从象限中“拿”所需的措施，也可以把本企业采取的各项激励措施“放”入这个模型，把这些措施整理、上升到一个全面整合的体系里进行审视，以便管理者可以更好地查漏补缺，区分轻重缓急，同时可以通过这个模型向决策层进行汇报，增强汇报的系统性，以获取决策层的认可和争取更多的支持及资源。

总结一下，“激励三板斧”给我们的启发是，“第一板斧”告诉我们要区分保健因素和激励因素，激发员工活力要更多关注激励因素，满足员工对激励的需求；“第二板斧”告诉我们要区分不同的激励对象，满足其不同的激励需求，实施有侧重的激励措施，做到有的放矢；“第三板斧”告诉我们要学会合理应用不同重要程度的激励驱动象限，在满足员工激励需求的基础上，更要主动挖掘和引领员工的需求，以激发员工的内在驱动力。这“三板斧”之间有区别也有相通之处，“第一板斧”是传统经典，也是“第二板斧”和“第三板斧”的基础；“第二板斧”是对“第一板斧”的深化细化，也让“第三板斧”的运用关联不同的激励对象；“第三板斧”是对“第一板斧”“第二板斧”的综合应用，既有体系性，又深入具体。不同的企业可以根据自身所处的行业、发展阶段，拥有的管理水平和文化特点等来单独或综合使用这“三板斧”。在具体实施时，管理者还应注意如下实操要点：

What：做什么。无论选择哪一板斧，管理者都要在年初系统性地设计激励计划，包括激励的目标对象、激励措施的内容和目标、激励措施执行的负责人和期限，管理者可以基于激励计划表定期开展进度追踪。

Why：为什么做。在设计和展示某项激励因素时，管理者不仅应关注做什么，还应关注能够产生的价值。如果某项激励因素内容很丰富，但无法为员工个人或组织业务的发展带来真正的价值，那么，该激励也是无意义的。

Who：谁来负责。在管理实践中，员工激励不可仅依靠人力资源工作者推动，管理者要调动其他利益相关者来协同发挥更好的效果，如获得决策层在资源和行动方面的支持，引导工会和各类员工委员会等组织介入和配合，以及促进员工的积极参与。

When：何时做。我们要考虑激励措施实施的时机以及频次。根据边际效用递减原理，任何一项激励措施的边际效用都会随着时间的推移而先上升后下降。一项激励措施若长期制度化、实施过于频繁、缺少创新，比如过度赏识、频繁晋升、缺少调薪机制、长期不变的特定福利支出等，则容易变成保健因素，进而失去激发员工活力的作用。

How：如何做。在激励措施的设计和实施过程中，我们还要注意四个角度的平衡，包括雇主需求角度、员工需求角度、外部市场和法规角度、成本角度。以成本角度平衡为例，管理者要考虑实施激励措施所需的财力和精力，有些措施虽然效果很好，受员工欢迎，但其实施成本高昂，对此，管理者应做出权衡，以免顾此失彼，得不偿失。

当然，无论是激励措施还是实操要点，都停留在“法”和“术”的层面，而激发员工活力的“道”，即底层规律，则是识人心、懂人性。很多时候，管理者驱动不了员工是因为管理者往往从自身角度出发，仅站在自己的立场去考虑问题。但真实情况是，员工也是从自身角度看待问题，往往只为自己奋斗，并追求安逸，趋利避害。管理者只有识人心、懂人性，才能穿透表象，以“道”驭“术”，并通过建立诸如激励“三板斧”的激励体系，注意相应实操要点，从而击退职业倦怠这场新型职场病，切实、持续提升个人活力以及组织战斗力。

作者单位 采埃孚东方汽车安全技术（西安）有限公司