把“硅谷”带回你的公司

加里·哈默

这是一个事实：在大多数行业里，新竞争者的参与，创造了大部分新的财富。思科、亚马逊、星巴克、嘉信理财、美国在线、盖璞、美国世界通信公司、戴尔、西北航空、思爱普——这些公司创立只不过才经历一代人的时间，它们的总市值却已经达到八千亿美元（1999年5月之前）。并且类似的故事正在不断上演——在各个行业中，初创公司对骄傲自满的王牌企业发起了有力挑战。

管理和创业，是平庸之辈和革命性财富创造者之间的本质区别。平庸之辈失去了激情和想象力，只会想尽办法压低成本、外包效率低下的加工流程、回购股票、卖掉坏股，以期这样可以锁住财富。然而在新经济环境里，投资者不再想要这样的角色。他们想要创业英雄——对创造新财富痴迷的创新者。

硅谷是创业能量的精髓。这里的潮流很简单：如果不是新的，那就一点也不酷。如果不酷，那就不值得这么做。在这里，寥寥数人在转瞬之间创造的巨大财富是前所未有的。他们在创造一个新的时代——虚拟存在、全球化社区、电子商务、即时信息知识和富于诱惑力的内容媒体。

如果你想带领公司抓住比公平份额更多的新财富，必须学会将硅谷的能量和思想带回公司内部。

大赌注

把硅谷带回公司可以带来什么好处？

让我们做一个简单的算术。硅谷有大约两百万人，假设他们中的一半在私营部门工作——剩下的是小孩、退休人员、政府雇员等。在这一百万人中，假设50%是你可以在公司找到的同等优秀人才。我们将这五十万人称作硅谷基因库。1998年，这个基因库产生了41个IPO，1990年总市值达到270亿美元。如果将这270亿美元平均分到这五十万人头上，那么你可以得到的就是54 000美元。54 000美元——这是新财富中人均每年得到的数目。

将54 000美元乘以你公司的员工数量。我们来看一看，1998年底，通用汽车有594 000名员工，意味着他们有创造320亿美元新财富的潜力——只要通用公司可以激发出硅谷的热情和想象力。凯马特有278 000名员工——150亿美元的潜在新财富。对同样拥有278 000名员工的3M公司，这个数字则是40亿美元。

很多企业领导嫉妒硅谷企业家的成功，但是很少有人想到他们可以将硅谷模式带回公司内部——他们如何点燃员工的创业激情。

硅谷人士并没有异于常人大小的头脑，也没有生活在什么有神奇能量的土地上。让硅谷独一无二的并不是里面的人或是天气，而是硅谷的商业模式。在硅谷，创意、资本和人才得以自由循环。他们融合的方式可以最大化激发创新和制造财富。传统行业里扼杀创业精神的官僚之风在这里毫无痕迹。

如果你想解放公司内部的企业精神，那么你必须知道如何创立和维持创意、资本和人才这个内部市场的活力。

创意市场

硅谷的一个中型风险资本公司每年大约有5 000多个商业计划，那么大公司的一位高级副总裁平均可以看到这些计划中的几个？5？10？0？

硅谷的每个人都明白创新是创造财富的唯一方法——企业创新和个人创新都是。新的亿万富翁例如雅虎创始人、eBay创始人，并不是通过榨干垂死商业模式中每一分效率扩张财富的。但是大多数大企业的员工仍然活在效率至上的环境里。不论具体是什么，目标都是一个——将你已经在做的事情做得更好。几乎没人可以想象到另一种创造财富的路线。

两年前，美国最大的一家科技公司的CEO曾经问我：“我的公司怎么样才可以抓住互联网机遇？”

我回答：“首先，你必须愿意去创造一批年轻的百万富翁。”

“我觉得我们做不到。”CEO皱了皱眉说。毫无意外地，他的公司错失了互联网这座富矿。

很多时候，对内部企业家来说，风险回报的权衡结果是长期的风险和短期的回报。当潜在回报低微的情况下，员工为什么要冒险与现状维护者一搏呢？除非新思潮支持者们相信存在个人财富大量增长的机会，并且创意想法的市场贫瘠。公司给CEO们支付数百万报酬以解锁股东财富，却似乎没能力给那些真正创造新财富的人六到七位数的微薄回报——这也太讽刺了。

在硅谷，流通的货币是平等。有太多的公司里每一个员工都是股东，而那些在一切虚无缥缈之前勇于冒险的人则成为了新晋富翁。

在以前，和初创公司比较，为大企业工作的优势是职业稳定。到了1998年，美国各大公司裁员超过6 000 000名。近年来在初创公司也发生了大规模的裁员。如果大公司里的工作保障率和一家小企业的一样，那为什么不去个人报酬更高的小公司呢？

除非高管在促进创新上花费和保障效率一样多的精力，以及员工个人相信财富机会的存在，否则创意市场将一直是封闭的。

大公司无法刺激真正创新产生的第二个原因是，在他们构建的高墙内，创意市场被买方垄断——永远只有一个买家。新方案的产生只有一个地方——指挥层，并且仅仅一个“不”就可以否定新想法。

在硅谷，没有人可以拒绝新的创新。权力是发散的，资本来源也非常丰富。一家成功初创公司在找到最终的赞助高之前都经历过数个风险投资家的拒绝。

硅谷的创意市场充满活力的第三个原因是，没有关于谁有能力或者没有能力创造新商业模式的偏见。想象力远比经验更重要。乔布斯说过：“硅谷是贤能社会，你年纪多大不重要，你穿什么不重要，重要的是你的智慧。”

在硅谷，人们从来不会认为下一个绝思妙想会来自上一任高管。

在大多数公司里，大家都认为策略是高级管理者的职责。想想企业金字塔，问问自己三个问题。第一，商业思考方式最类似而几乎没有多样性的人群在这座金字塔的哪里？第二，过去做出感情投资最多的人位于金字塔哪一个位置？第三，已经获得了“成功”的人大多又在哪里？

这三个问题的答案都是：在最顶端。

那么，一个真正有革命性的想法从最顶端管理层产生的可能性又能有多少呢？

资本市场

风险资本家在融资上的确有头脑，但是他们肯定无法像CFO那样思考。尽管同时资助项目，硅谷内的资本市场和一般大公司的资本市场完全不同。第一个区别就是准入。一个大公司里低了七个级别的普通员工怎么可能得到实施一个新方案的资助？不管是要500万还是5 000万美元，对已经从高管层退下的人来说，不可逾越的投资困难也经常发生。

大多数公司有一套权限审批系统，也就是说高级执行官比低级别的经理更有权做财务决定。然而不管这个级别有多高，或是投资数额有多少，风险规避都是一样的。对整个公司来说微小的风险可能对一个部门或是一名年轻经理人来说都是致命的。一个要做出有十几万美元风险决定的年轻企业家和做出有几千万美元风险的商业决定的部门副总裁一样，都需要做同样无懈可击的案例分析和准备。

对一项新试验的小笔投资也需要像对现有业务至关重要且不可逆转的大投资一样施加层层阻碍——这样做有必要吗？为什么非传统方案想要获得资金以建立模型、设计市场试验或仅仅做成一个商业案例都那么困难——尤其是这需要的钱其实微不足道？

大多数公司理念都认为，激进伴随着高风险，而渐进则代表低风险。但在改变发生在瞬息之间的世界，往往相反的状况才是正确的。孟山都花费了十几亿投资种子公司，索尼将十亿赌注压在一款新的游戏芯片——这些是大风险。但Hotmail的最初注资只有30万美元，它被微软收购的价格则高达四亿美元。

硅谷里卖的是创意，而不是钞票。风险投资家努力在公司里加强节约文化，因为他们与公司密切相关——指定管理团队、出席董事会、制定策略——他们完全清楚什么时候需要加大赌注而什么时候需要开源节流。和风险投资家们相比，大多数CFO都过于奢侈。

有创意的商业想法很少能通过传统财务的审核流程。如果市场规模和增长的预测似乎有哪怕一丁点模糊，这个方案就会被放弃。如果关键业务假设有一点不稳，那么资金也无从而来。如果财务规划没有大量分析的支持，那么管理层就会否决这个方案。

最典型的案例是一位汽车公司的高级执行官告诉我的。他们公司一开始并不愿意投资小型货车：“没有市场细分，我们怎么投资呢？我们做不成商业案例。”直到这家公司逐渐掌握足够的证据相信小型货车的机遇确实存在，他们早已落后小型货车的先驱克莱斯勒一百万个业务单元。

硅谷资本市场的运作方式完全不同。Hotmail创始人同时也是硅谷最年轻的风险投资家，他是这样评估一个潜在的商业想法的：

我第一件想问你的事情是，这影响到哪些人？这会带来什么样的改变？它能做到多高的程度？我想投资的是可以无限向上攀升的东西。第二件事情是，这件事可以发展到多大的规模？你如何衡量这个规模？驱动回报递增的机制如何？它能否像病毒一样迅速传播？最后我也想知道这个人的决心有多大。我永远不会将我的投资放在那些声称“我要做什么”的人身上，我只会投资那些“我已经做好一切准备，只需要一笔投资将它推进”的人。激情远比经验更重要。

大多数公司的资本预算目的在于确保公司永远不会做出无法带来可接受的回报的投资。但是在努力保证没有不可预料的下跌风险时，典型的资本预算过程也设置了一个绝对的上限。后续损失是可见的——每个人都能看见哪些项目在亏钱，但是预先亏损是完全不可见的。

风险投资家在一开始对于成功和失败的期许就有不同一般的标准。5 000个想法中，一家有五个风险投资家的公司可能会投资其中的10个——这10个是他们认为有利润的选择。在这10个中，5个会被完全注销，3个可能获得一般性成功，而1个会将初始投资翻倍，1个会返回投资的50-100倍。这里的目标是确保有一个大赢家，而不是确保没有一个输家。

在大多数公司里，支持激进创新商业模式的人必须从维护老派模式的人那里获得资助。而护旧者往往会否决新事物。为了理解这个问题回答出来的后果，试想一下如果硅谷的每个人都必须从比尔盖茨那里获得资金，那么很快每个人做的都是扩散Windows的经营——这个世界上将没有任何可以挑战微软模式的东西。

一个风险投资家不会问一项投资如何在与另一项投资的PK中占上风。也不会寻求协同。没人关心“这项投资和我们的策略一致吗？”我们需要考虑的是那些与现行策略不一致的机会。一个这样的机会也许在日后可以证明它远比你已经熟悉的机遇有吸引力得多。

但是如果你不愿意创造一个非传统的资本市场，你又怎么会知道呢？

当新创意会对现有业务（受强大保护的业务）产生侵蚀效应时，它们往往会被碾压。然而每家公司都知道，在竞争对手威胁到自己的业务之前，内部侵蚀是更好的选择。

人才市场

想象一下，如果一年内20%最棒的员工离职是什么样？在硅谷这是司空见惯的事。每一个硅谷CEO都知道，如果你给员工的工作毫无新意，并且上行极其有限，他们很快就会辞职不干。近几年，像苹果和硅图公司都在经历人才的流失，而有进取心的雅虎和思科公司则成为吸引天才们的磁石。

每家公司都有类似于资本配置的流程，但是几乎没有公司有人才配置的流程——更别说一个人才的公开市场。资本预算也许是老企业的僵化和守旧，但至少存在关于每一项业务每年可以值得多少资本的处理流程。然而，没人知道一家公司最好的员工是在为大好机遇大展拳脚还是在垂死业务中压迫窒息。

人们在真正递交辞呈的很久之前，就已经在心理上放弃这份工作了。新奇、意义、影响力是企业精神的氧气。抽走了氧气，连最聪明的天才都会脑死亡。

迪士尼公司对这一点非常了解。他们擅长将最优秀的员工调往最前沿最具创意的业务领域。不管是百老汇演出，邮轮航线，还是第一个动物主题乐园的开张。迪士尼最有能力的员工都会争夺为全新的、独特的事物工作的机会。新领域的突破被视为职业生涯的政变。迪士尼的高管努力打破这种狭隘的以利润为中心的观念，这种观念经常阻碍优秀人才向新领域的流动。

流动性催生承诺。当员工真正被手头的项目和身处的团队吸引，承诺是必然的。虽然他们的承诺不是永久性的，尤其是当整个业务模式快燃料耗尽。但是为此付出的精力和时间，意味着他们不大可能心怀不满、整日愤愤不平。

如果你的公司里，极具创意和雄心壮志的员工感觉陷入了毫无生机的业务，他们一定会离开。唯一的问题是他们是会投奔其他公司，还是加入你的公司里一个更具创意的团队。更简单地说，他们是会为自己和其他人创造新财富，还是为他们自己和你的股东创造新财富？要创造内部人才市场，你必须打破那种“理所应当”的观念——这对人才和资本都是禁锢。更重要的是，你必须真正相信新财富创造的可能——只要你给予有能力者自由，而不是将他们拴禁在死寂之中。

我们正在见证一个新的产业秩序的到来，一个规模、效率和复制就是一切的世界正在远去。我们正在迈入一个由想象力、试验、灵活性作为财富创造最必要的催化剂的世界。资源配置在过去也许已经足够，但是如果现代公司想要获得份额之外的新财富，他们必须作出改变。不论是概念上还是现实中，由自组织、自发性和速度统治的新世界，资源募集才是主角。

硅谷的存在不是因为大公司没有能力创新，而是因为大公司不愿抛弃资源分配带来的严密的安全网。是的，你可以努力确保不将一分钱或是一名优秀的员工放在一个没有稳定回报的业务案例中，但是在这个过程里，你将未来和新财富输给了那些更勇敢的灵魂。