信誉楼40年长盛不衰的生意经

戚德志

1984年，信誉楼从河北黄骅新华路上一家营业面积280平方米、员工30人的“小卖场”起步。40年后的今天，信誉楼已拥有43家门店，总建筑面积120万平方米，员工约4万人。在多种不利因素交织的2021年、2022年，销售额连续突破200亿元，2023年销售额达到236.27亿元，同比增长18.09%。

以我们的走访、调研所见，信誉楼的不同门店，即便是在工作日的工作时间，其客流量都显著高于北京、上海等一线城市零售百货企业的周末客流量。

这固然有北京、上海等地的人均商业面积远高于沧州、淄博等地，消费者被分流等客观原因，但随机采访的数十位消费者，无一例外都表达了对信誉楼的忠诚，一个最有代表性的说法是：“几天不来信誉楼逛逛，感觉就像少了点什么似的。”

当逛信誉楼成为消费者日常生活的一部分，并且是不可或缺的一部分时，最终的结果自然而然。

百强企业中绝无仅有的长跑冠军

信誉楼成立后的这40年间，中国零售业发生了巨大变化：以家乐福为代表的外资巨头纷纷进入中国零售领域，淘宝等电商企业飞速发展，新零售概念盛行一时，线上线下一体化成为潮流。而信誉楼承受住了不同发展阶段种种不利因素的冲击。这一点，从开店节奏和营业收入的变化上，可见一斑。

2001年，信誉楼第一家分店青县店开业。22年来，信誉楼总共开了42家分店，平均每年接近2家新店。这22年，是中国加入世界贸易组织（WTO）之后经济快速发展的22年，是多家零售企业跑马圈地快速发展的22年。不急不躁、稳健前行的信誉楼，表现出了与众不同的独特气质。

比开店步伐还要稳健的，是信誉楼的营收增长。以线下零售遭遇电商冲击、百货和大卖场式微、社区团购分流等一系列变故最为剧烈的2012年为起点，信誉楼销售收入连续多年保持两位数增长，中国连锁百强排名从2012年的第84位逐年攀升至2022年的第32位，被曾任中国连锁经营协会会长的裴亮赞为“百强企业中绝无仅有的长跑冠军”。

新冠疫情沉重打击了线下零售，而恰恰是在这三年，信誉楼继续表现出强大的韧性与活力。2020年营业收入为181.2亿元，增速为19.60%；2021年营业收入为202.6亿元，增速为11.81%；2022年在多家门店因疫情长时间闭店的情况下，营业收入仍然突破200亿元。

面对时代之变，信誉楼何以穿越经济周期，走出一条平滑的上升曲线？

尊重规律，留有余地

信誉楼之所以40年持续稳健发展，很重要的一点就是把主要精力放在做企业而不是赚钱上。遵循规律，注重过程，不懈怠，不冒进，踏踏实实走好每一步。

尊重规律，按规律办事，这是几千年农耕文化教会每个中国人的道理。地地道道农民出身的张洪瑞以农民耕耘土地的心态做商业，不断摸索总结企业规律、商业规律，扎扎实实地带领信誉楼行稳致远。

找准定位，抗拒诱惑 1999年，信誉楼有了稳固的财力基础、管理基础、人才基础，张洪瑞在研究了大量国内外失败企业案例之后，就确立了企业定位（以百货零售业为主，向连锁经营方向发展，决不涉足高风险投资领域）和发展原则（夯实基础，把握规律，顺其自然，留有余地），到20多年后的今天，一字未动。

张洪瑞认为：“找准企业定位，一切行为都不偏离企业目标，这是最根本的一条。作为企业，不但要清醒地知道自己能做什么，更要知道自己不能做什么。企业家的精力和企业的实力都是有限的，顾及太多的结果，往往导致精力分散，顾此失彼，事与愿违。”

“今天，我们成功很重要的一条经验就是‘抗拒诱惑。一是抗拒金钱暴利的诱惑，二是抗拒短期利益的‘点子的诱惑，始终如一地用核心理念指导我们的经营和发展。”

信誉楼成立之初，曾经规定过“三不”：不搞紧俏商品，不搞代销，不搞集团供应。

这是根据信誉楼当时的特点制定的。作为一个由农民创立的商场，受当时社会环境的影响，没有能搞到紧俏商品的渠道，也没有门路联系企事业单位在自己商场做大批量采购，所以张洪瑞就不让主管们在这上面费心神。

尽管当时大家都不理解，认为这两种做法是当时最赚钱的路子，其他商家也正是在这上面赚大钱的，但张洪瑞告诉大家：“坐门等客，踏踏实实做好对普通消费者的服务，这是信誉楼的特长。”

信誉楼保持着平均每年不到两家新店的开店节奏，它开新店不是为了扩大规模，而是为了给成长中的干部、员工提供更多的机会、更大的舞台。

第一家分店青县店开业后形势大好，市领导主动找到他：“洪瑞啊，我再三考虑，咱还得发展得快点儿。你看看人家的企业，发展那么快，按照信誉楼的水平、基础，可以再快一些。”

张洪瑞说：“据我所知，凡是速生的都是短命的，这是规律。你看那灰菜，一年长那么大个，它的生命期只有一年；槐树你都看不出它生长，可是它能活两三百年。”

留有余地，忌盈戒满 张洪瑞用“留有余地”诠释了中国哲学中最重要概念之一的“度”，并在尊重规律的基础上专注、坚定，坚决不做违背规律的事情。

河北有个企业家，曾经提出满负荷工作法，张洪瑞很是反对。他说：“你满负荷，设备发生故障了，要影响合同，人也不可能轻松。工作的目的是更好地生活，所以我赞成留有余地。尤其涉及安全的，比如消防泵配备两套，这套坏了那套马上就可以用。”

他认为，依靠拼搏取得的成就，是不会长久的，因为拼搏不会增加能力，它只是拼消耗，拼体力。用心地干、尽兴地玩，工作生活有规律，有节奏，张弛有度，身体和精神都是健康的，这才是信誉楼所倡导的。“人生是马拉松，不是百米冲刺，首先要考虑的是跑到终点，而后才是速度。”“ 能挑100斤，就挑80斤，别挑120斤。人生很重要的一点，就是选好自己的定位，既不要勉强自己，也不要浪费自己。”

信誉楼不提倡加班，倡导轻松高效地干好工作；春节假日关门停业，让员工享受与家人团聚的天伦之乐。

长把勺的故事

2012年，信誉楼创始人张洪瑞和企业高管一起聊天的时候，说道：“信誉楼最大的特色或者说最大的优势，就是切实为他人着想。”

在信誉楼的《小故事选编》中，有一个“长把勺”的故事。

有人问上帝，天堂与地狱究竟有什么不同？上帝便带他来到地狱：地狱里的人正在吃饭，一群人围着一桌子美味佳肴，却个个饿得面黄肌瘦，痛苦不堪。原来他们每个人手里的勺把都很长，他们都尽力往自己嘴里送，却怎么也送不到嘴里。上帝又把这个人带到天堂，天堂里的人同样用长把勺子吃饭，但他们双双结伴，每个人都把自己勺子里的东西往别人口里送，他们一个个神情欢愉、健康丰满，整个天堂充满友爱和温馨。上帝说：“天堂与地狱其实就这一点点区别。”那人顿悟，地狱只比天堂少了一样东西——爱。

信誉楼就是做长把勺的，商业是长把勺的一种表现形式。

“既然存在这种社会化的机制，那就不能只考虑自身利益，而必须千方百计搞好同利益相关者的关系，那就必然得为他人着想。如果只想着自己，那是吃不到美味佳肴的，最终只能被饿死。而为他人着想，既让自己吃到了美味佳肴，又让他人吃到了美味佳肴，大家都活得很好。如此，信誉楼的长把勺作用才能真正得到发挥。”

信誉楼的核心价值观是“追求价值最大化，而不是利润最大化”。张洪瑞认为：“只有切实为所有利益相关者着想，才能为企业创造一个和谐的环境，企业才能生存与发展。”“重复博弈实验表明，最大的赢家是那些从一开始就为他人着想的人。”

为员工着想

张洪瑞创办企业的初衷，不是为了赚钱发财，而是“让员工体现自身价值，享有成功人生”。他说：“有的人创业是想赚钱，通过赚钱体现自身价值，而我做企业就是想干成点儿事。做事和赚钱有很大差别。为了赚钱的企业，把员工的各种待遇都纳入成本；为了做事的，则将其纳入投资范畴。纳入成本的人总想削减成本，但是作为投资就舍得了。所以，信誉楼在对待员工方面比其他企业做得要好。”

在企业愿景中，信誉楼明确将员工列在第一位：“员工健康快乐；企业健康长寿。在不断夯实基础、把握规律、顺其自然、留有余地的原则下，采用裂变模式发展——也许，成为世界知名的基业长青企业。”

把钱分给核心人员 人力资本股权化制度被张洪瑞视作信誉楼的核心能力之一。

1989年，信誉楼正式成为一家股份制企业——尽管当时还只是称作劳动股份制，但这是河北省第一家劳动股份制企业。

2002年，信誉楼正式实施新的股权设置方案。该方案的架构是：全部实行岗位股（不是全员持股），对不同的岗位授予不同的股权，岗位变动时股权随之变动，持股员工退休或离职，其股权全部按离退时的价格收回，以保证股权永远掌握在对企业有用的人才手里；包括创业者在内，股权不允许继承，不允许个人控股。

做了20多年股权研究的董湘岩教授评价说，信誉楼的人力资本股权化改革，是比华为、TCL还要早的。

人力资本股权化制度的实施，决定了信誉楼能成为与员工共享经营成果的独创企业。企业利润除用于发展之外，都合理地分配给员工，各层面的收入在国内同行业中具备足够竞争力。如今，信誉楼的绝大部分股权由近8，000名“星级”导购员与核心员工持有，张洪瑞的个人股份已经很少，且不许子女继承。

在信誉楼创办和发展的过程当中，张洪瑞自己承担的责任和风险是非常大的，但是到了企业成功以后，他把利益几乎都给了员工。

帮助员工成长 1994年，信誉楼的规模还不大，各方面资源都很匮乏，却大手笔投入十几万元成立职工业校，常年聘请特级教师讲课，讲授从企业理念到市场营销，从唯物哲学到卡耐基成功之路等各方面知识，并号召每位员工上台演讲，锻炼表达能力、心理素质。职工业校是信誉楼教学型组织的雏形。

信誉楼还推行“管理即培训”的管理方法，要求各级主管将80%的命令变成培训，将60%的精力用于检查。主管不要简单地要求下属必须做，而应讲明为什么要这样做、怎样做；要当好教练，尽好培训职责。

对员工要少批评、少指责、多欣赏、多赞美。公司明确要求主管们：“部下的素质低不是你的责任，但是提高部下的素质是你的责任。”公司把员工能力的增长作为对主管评价的主要方面。因此，各级主管都实行走动管理，随时随地对下属进行现场培训。

在信誉楼，不仅各级主管注重培训下属，而且人人培养接班人，比如记账员培训见习记账员、老员工培训新员工、师傅培训实习生。可以这样说，在信誉楼，工作即培训，处处洋溢着浓厚的学习氛围。

让员工体现自身价值 张洪瑞创办信誉楼就是“为大家搭起一座舞台，大家来唱戏，都唱得大红大紫”。

公司鼓励大家在试错中成长，同时，用人是要用其长，而非用其短。

张洪瑞经常告诫主管：管理者要做木匠，而不要做医生。常话说，木匠眼里没废料，即便是一根小木条，也可以用来做楔子。而在医生眼里没有完全健康的人，是个人就会有点儿大大小小的病。

信誉楼在为员工安排工作，考虑其日后发展时，都会考虑他的特长是什么，他以后干什么工作最合适。适合管理工作的，可以往管理方向发展；有服务特长并喜欢服务工作的，也可以在柜台上做自己喜欢的服务工作——高星级优秀导购员同样会有一份不错的收入，并且同样可以得到尊重，这份尊重不光来自企业给他们的荣誉，还来自许许多多每当购物就会想起他们的顾客。

“在适合自己的位置上充分体现自身的价值，是人生最理想的定位。”张洪瑞说。

《信誉楼人》总编高怀波一度认定自己不适合干业务，张洪瑞就说：“不适合干业务，确实有文字特长，那你就多发挥一下文字方面的能力。”

高怀波后来接替王国选主编《信誉楼人》，他的压力特别大。张洪瑞知道高怀波压力大，专门跟他说：“差错率就连国家都有规定，不出错怎么可能，《人民日报》都出错呢！假如有人跟你说这不对那不对，你不要当回事，很正常。假如要求一个字也不错，不是不可以，但投入的精力太大了，没必要。”

高怀波从一开始整理会议纪要，到后来参与店刊编辑、编写内部教材，再到后来担任《信誉楼人》总编辑，还撰写了从《十五年耕耘》到《信誉楼：三十年耕耘》的耕耘系列图书，在企业文化建设方面发挥了重要作用。

为顾客着想

从给企业取名“信誉楼”开始，张洪瑞就颠覆了传统的观念和做法，坚信“一心想赚钱的路越走越窄，只有诚心诚意为消费者和供应商着想，财源才会滚滚而来”。

为顾客利益着想，怎样才能做到这一点？张洪瑞说，很简单，当顾客向你走来，你就当成是你最亲近的同学、朋友或者亲人在向你走来。商品能不能卖出去与你的收入没有关系，只要能满足他们买到合适商品的要求，你就是一名合格的导购员。

在信誉楼，员工收入不与销售额挂钩，“售货员”改称“导购员”。这种营销方式被称为视客为友营销法。导购员既要尊重顾客意愿，不强行推销，又要主动热情，当顾客拿不定主意时，应主动推荐，甚至帮顾客拍板——既然顾客是我们的亲友，为什么不给亲友出个好主意呢？

信誉楼不只对导购员的评定不依赖销售额，对柜组主任、商品部经理乃至楼层经理，也都没有把收入与效益挂钩，而是更多地关注他们对过程的管理。因为一旦挂钩，他们就会把任务层层分解，最后“分解”给顾客。

主动退款 1993年，信誉楼从南方进了一批西服，样式很好，卖得也很快，上市几天便取得了不错的销售额（当时物流不畅，长途进货比本地进货要便宜得多）。其中一位顾客为自己买到如此合适的西服而扬扬自得，却被在另一家百货公司上班的家人泼了冷水：“西服是不错，我们柜组也卖，我们的售价和信誉楼差不多。”

几句话就把这位顾客原本对信誉楼的信赖，刹那间打上了问号：信誉楼长途进来的货，怎么价格和本地商品差不多？怎么想都觉得不甘，这位顾客辗转找到张洪瑞，讲述了此事。

当张洪瑞了解情况后，他甚至比这位顾客还觉得“心寒”。虽然这批西服加价后的价格并没有超过当地的市场价，多卖出的钱也没有流入个人腰包，男装柜组的主管也是本着为信誉楼多赚些利润的初衷，但这种做法还是违反了信誉楼的规定。张洪瑞狠狠地批评了这位主管：“做生意不能赚昧心钱，加价率高也是不讲诚信，你们这样做，是在砸信誉楼的牌子，把企业往绝路上推啊。”

张洪瑞责令调低这批西服的价格，并主动向社会认错道歉，向那些已经知情的和不知情的、已经购买的和没有购买的消费者，公布自己的这一失信行为，表明自己讲信誉的决心。

对于已经购买了这批西服的顾客，信誉楼接受无条件退货或退款。

信誉楼有这样一个不成文的规矩：哪怕责任在顾客，信誉楼也必须把理让给顾客。这样做看似会吃点儿小亏，但长期坚持将心比心，信誉楼得到的是比什么都珍贵的信誉。

能少卖不多卖 信誉楼业校课上有这么一个案例：有位老顾客来到信誉楼，想买一款风衣，既可以搭配连衣裙出席一些场合时（孩子结婚）穿，又可以平时穿。导购员为她推荐了一款紫色风衣，在试穿中还为她搭配了一条酒红色连衣裙，寓意是大红大紫，适合孩子订婚当天穿。顾客很喜欢这个颜色和面料，很痛快地说“来这一套吧”。但导购员并没有着急开单，而是提醒她之前买过一条酒红色连衣裙，因为穿红色裙装的机会比较少，没必要多买一条。这位顾客很感激导购员的提醒，高兴地离开柜组。

把顾客当作自己的亲朋好友，发自内心地为顾客着想，真诚对待顾客，才能换来顾客长久的信任。

1997年、1998年入店的几位老员工都还记得，实习第一天，男鞋柜组主任就明确教给她们如何区分皮与革，并强调主动向客人说明材质；羊毛衫柜组主任则要求告知顾客，只要是羊毛的，就一定会起球，这是正常的，是由材质和工艺决定的……

究竟关注销售额等短期利益，还是着眼于重复博弈的长期利益？信誉楼人的选择非常简单：宁肯这次因为如实告诉顾客而导致顾客不在你这里买，等顾客在其他地方上当后，他还是会相信你。这个选择背后的考量，一方面是诚信，另一方面是视客为友。

“能修不卖”“能少卖不多卖”“卖合适的不卖贵的”以及“知道同行有更好的促销商品时提供给顾客信息”等理念，让信誉楼人逐渐认识到，为顾客着想的做法，在某一次交易中，甚至在某一段时间内，可能不赢利，甚至赔钱，但努力维护了顾客的利益，就会赢得顾客的信任。赢得了顾客的信任，还愁没有利润吗？顾客因信任而经常光顾的企业，还愁不会发展吗？

为供应商着想

很多企业跟供应商打交道，都是想方设法压低产品价格，并努力把经营风险转移给供应商，但是信誉楼不这么做。

让供应商有利可图，始终是信誉楼与供应商打交道坚持的原则。在这一原则下，信誉楼规定：不搞代销，不拖欠供应商货款，不向供应商转嫁风险；不接受供应商回扣，纯洁合作关系；不接受供应商宴请，避免给供应商造成麻烦；做供方心目中值得信赖的长期合作伙伴。

零售业有一种怪现象，以盘剥供应商为获利模式，向供应商收取高昂的进场费，并附加名目繁多的各种收费——促销费、人员管理费等。而信誉楼从来没有把供应商置于敌对的位置，而是给供应商留下合理的利润区间，不伤害供应商的生产积极性。

为了防止柜组向供应商转嫁经营损失，信誉楼制定了《柜组回供应商处退换货检查内容及相关规定》，明确规定了相应的退换货标准，例如：“由于节假日备货量过大压货，节后不允许调回；多次进货后不允许将剩货调回供应商处换新款。”

目前中国零售市场上用现金进货的零售企业，是比较少的，特别是那些有规模、有实力的企业，大多采用账期的形式。

而在过去的很长一段时间内，用现金进货是信誉楼与供应商合作中的一大优势。信誉楼用现金进货的目的，是提升与供应商合作的优势，从而降低商品进价，让利于顾客。

当然，合作双方约定认同的合理账期，是比较通行的做法。对于有些零售企业违反商业合同，人为将供应商的货款逾期压在自己企业十几天甚至几个月，充实自己的现金流和财务收入，却给供应商带来风险，甚至以不合理账期作为获利手段之一，信誉楼认为是十分不恰当的做法。

有一家羽绒服厂商，与信誉楼合作多年。一年冬天，气温明显偏高，导致该厂商的羽绒服销量大幅下降。按照约定，该厂商应该付给信誉楼21万元补偿款。

但信誉楼负责人综合考虑后认为，滞销是暖冬所致，与厂商无关，决定免去补偿款。该厂商十分感动：“人心都是肉长的，信誉楼切实为我们着想，我们也会这样对信誉楼。只要信誉楼有要求，我们一定第一时间满足。”

为商界同仁着想

如果说，切实为员工着想、切实为顾客着想、切实为供应商着想，还没有超出人们对于商业经营的理解范围，那么，当张洪瑞和信誉楼提出并践行“切实为商界同仁着想”的时候，的的确确超出了绝大多数人的认知。

中国有句俗话，叫作“同行是冤家”。市场份额有限的前提之下，同行越多，意味着各方所分得的市场“蛋糕”越小。善于系统思考和哲学思维的张洪瑞，明显是从更高的维度来看待这一问题的。

“竞争如果以打垮对手为目的，不论结果如何，有一点是肯定的，那就是树敌太多、结怨太深，给自己的企业无端制造一个非常恶劣的环境。如果以宽广的胸怀视对手为伙伴，采取共赢策略，就可避免彼此敌对、猜疑、紧张的局面。”张洪瑞一直强调：“真正的强大不是消灭对手，而是练好内功，在保持自己不败的基础上与对手共同发展壮大。”

信誉楼不搞恶性竞争，不参与商战，更不以把对手打败为荣耀，而是倡导与众多商家一起，取长补短，互相学习，合作双赢，共同培育潜在市场，共同做大商业“蛋糕”。

信誉楼无论到哪里开店，更多呈现出来的是“成就伙伴”，而非“消灭对手”——张洪瑞从来不用“竞争对手”这个词形容同行，他用的词是“竞争伙伴”。

1996年，附近一座城市的一家大型商企来黄骅开分店，这个分店就开在老信誉楼的正对面，单从外观上极易让人感受到巨大的反差——当时的信誉楼只是一座三层小楼，而对方却是一座七层大楼，营业面积是信誉楼的好几倍。

在对方开业之际，信誉楼在门口挂起了两条落地的条幅广告，上面是张洪瑞想好的广告词，一条是祝贺其隆重开业的，另一条是“与黄骅商界同仁携手共建周边地区商业中心”。

两条条幅，将信誉楼不搞竞争、搞竞合的经营理念体现得淋漓尽致：一方面，说明了张洪瑞对自己已然成形的经营方式的自信；另一方面，则表达了他对黄骅市场前景的自信。

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张洪瑞不止一次说过，信誉楼只要始终做好“切实为他人着想；把主要精力放在做企业而不是赚钱上”这两条，就一定能够健康长寿。

切实为员工着想，集中表现为关注关爱员工，让员工体现自身价值，享有成功人生；切实为顾客着想，集中表现为“视客为友”的服务理念；切实为供应商着想，让供应商有利可图；切实为其他利益相关者着想，提倡和谐共生的商业理念，以实际行动成就中国式美好企业。

40年来，一批又一批信誉楼人，不断进化，既保有鲜活个性，又不断向老董事长的精神精髓逐光而行，这是信誉楼文化生生不息之根。