反垄断视角下网络平台特殊性的法律应对

付祥

在我国当前的电子商务发展中，电子商务平台的“寡头化”趋势日益明显，以京东和阿里集团为代表的少数电子商务平台快速发展，分别引领平台和B2C自营领域，双驾马车局面进一步巩固。① 这种大型的垄断性平台有力地促进了我国电子商务的发展，但作为新兴的经济模式，却缺乏有效的法律规制和政府监管，也暴露出许多问题，例如强制用户“二选一”来排除竞争，用户数据的泄露与滥用，价格歧视进行“大数据杀熟”等乱象屡见不鲜，为我国当下的反垄断体系框架提出了新的挑战。

网络零售平台作为网络零售市场的监管者，同时也是竞争者，对参与平台的主体掌握着“生杀予夺”的绝对权力，如此强大的市场力量，给我国依据《反垄断法》营造和维护市场正常竞争秩序带来诸多难题。

京东的发展模式和结构

京东集团的结构

刘强东于1998年6月18日在北京中关村创立了京东公司。起先京东公司的经营范围局限在光磁产品，后发展成为光磁产品领域最具影响力的代理商。2004年，受“非典”疫情的影响，京东开始开辟电子商务领域，开通了京东多媒体网。2007年，京东多媒体网改版为京东商城，京东商城便是后来京东集团的基石和主体。2012年，京东物流正式注册公司。2013年，京东商城开始去商城化，同年，京东获批取得虚拟运营商牌照，为用户提供个性化的移动通信服务。2014年，京东集团进行分拆，集团下设京东商城、京东金融集团、子公司拍拍网（于2015年关闭）和海外事业部。2017年，集团正式组建京东物流子集团。至此，京东横跨零售、金融、物流等多个领域，贯通线上线下的综合性实体。其中，京东商城是京东集团的支柱性产业，是京东集团的核心，其金融服务、快递业务、云计算、科技支持都以京东商城的零售业务为基础展开，以辅助和支持京东商城为出发点。通过建立完善的相邻业务体系，推动京东商城的网络零售核心业务的发展，核心业务和众多相邻业务部门相互关联，相辅相成，构成了京东集团的产业结构。借助于这一良性互动的产业结构，在2018年度中国零售百强名单中占据第2位，在福布斯全球数字经济100强榜排名第44位，2020年胡润中国10强电商中，京东仅次于阿里巴巴集团和美团，位列第三。京东作为网络购物平台，凭借在相邻市场的结构优势，形成电子商务网络零售市场中的强大市场力量。

京东商城

通过对京东产业结构的分析，可以探究京东在网络零售市场形成垄断的过程。而京东集团的产业结构横跨多个领域，不同相邻市场对京东核心的零售业务支持的原理基本相通，这在经济法理论中被称为“水床效应”。在不同相邻市场和京东商城零售市场的关系中，以京东商城和京东物流二者间的水床效应最为显著。

京东商城作为京东的核心支柱产业，经营着京东集团赖以生存的根本业务——网络零售。1998年，刘强东在中关村创办京东多媒体，卖视频剪辑的硬件和系统，在普遍采用议价制的中关村卖场，只有京东坚持明码标价、拒绝还价。在当时光磁产品制假售假泛滥之际，京东坚持卖正品开发票，2003年成为国内最大的光磁产品销售商。同年，“非典”爆发，京东从中关村退出、转战线上业务。2004年1月1日，京东多媒体网站正式上线。当时，易贝（eBay）以1.5亿美元收购易趣，马云创办淘宝，亚马逊以7500萬美元收购卓越，线下连锁巨头国美和苏宁尚未探索电商的蓝海；中关村依旧红火，而京东只是一个小柜台，几乎没有生意。但京东秉持诚信、坚持不卖假碟片的良好商业信誉，获得了第一批网友的支持，为京东的线上零售业务赚到了第一桶金，逐渐打开了线上市场，完成了从线下零售到电子商务的转型。

2008年，京东的主要经营业务3C产品① 在网络零售市场上初步占据了垄断性地位，成为中国最大的手机、数码、电脑零售商（占线上市场份额50%以上），手机也占线上零售份额的48%。②

2007年，京东经营范围从传统的3C产品向全品类扩展，从IT产品、数码通信、小家电到大家电、日用百货和图书，京东逐渐扩张为一个一站式的消费平台。

2014年6月，京东图书超过亚马逊中国，在图书在线市场中排名第二，同时，京东成为中国线上线下最大的家电零售商，在国内家电网购市场份额高达62%。通过跨业务线的整合，京东商城将其在单一产品市场的优势扩展到众多产品市场，并在各品类商品中几乎都能占据绝对的市场份额，在网络零售的具体市场确立并巩固了垄断地位。

京东物流

2007年，京东开始自建物流体系。起初的京东物流定位仅限于满足京东商城自身的物流配送业务，提升其在上海及华东地区乃至全国的配送速度，改善消费者在京东商城的购物体验。

2011年，京东推出“211限时达”，① 定义了电商快递配送及履约的行业标准。2012年，京东物流正式注册公司。2013年，京东自建物流网络覆盖全国1000个区县，已经在全国范围内初具规模。同年，京东旗下同城业务品牌“京东到家”与众包物流平台“达达”达成合并，京东成为新“达达”的单一最大股东。

2017年，京东物流实现了物流网络中国大陆行政区县全覆盖，并全面开放为客户提供服务。2022年，京东完成了对国内大件快递业务的领导者德邦快递的收购，② 京东高层全面接手德邦快递。同年，达达集团正式回归京东，其组织结构发生重大调整。③ 京东物流的战略布局正式形成，短距离的同城配送业务和以“大件快递”业务著称的德邦快递补齐了京东物流帝国的最后两块拼图，京东成为全球唯一拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包（达达）六大物流网络的企业。

根据中国快递协会发布的报告，2019年京东物流在中国快递市场中的占比为14.9%，仅次于顺丰速运，居中国快递市场的第二位。在整个快递市场中，顺丰、京东、三通一达三足鼎立的格局初现雏形，而京东物流作为唯一一个依托电商平台的跨行业“非典型物流公司”在一众老牌传统快递企业中异军突起。

京东垄断性结构的形成

早期价格战中的掠夺性定价

垄断性结构是指网络平台在经营过程中，纵向横向之间相互关联形成的、促进平台在相关市场形成垄断性市场力量的产业结构体系。京东能够从早期激烈的电商竞争中脱颖而出，很重要的一个战略性决策就是打价格战，用极低的价格换取流量，抓住消费用户群体在网络购物中对于平台的粘性，从而锁住自己的客户群体，建立市场优势。

在网络购物发展的初期阶段，打价格战是各方网络平台采取的通用策略。首先，电商免去了实体店的经营成本，又采用供应商或者卖家直接发货的方式降低或免除仓储成本，从而可以将货物卖出比线下实体店更低的价格、并赚取更高的利润。由于起初电商共同的竞争对手几乎都是线下的实体店，电商以自身成本优势，对相同经营范围的实体店的价格竞争中几乎都能形成有效的压制。而在电商之间的竞争中，不存在哪一方具有先天的优势。京东采取的策略是：当别人都卖一元钱的时候，京东只卖9角钱，而且在这一情况下比别人卖一元钱还要赚得多，这就是京东的核心竞争力。这个核心竞争力来自整体效率的提高。①

2013年，京东官方微博上“六月，有且只有京东”的内容掀起轩然大波，苏宁易购、易迅网、亚马逊中国相继宣战，中国电商比价大战正式拉开序幕，各个网络电商平台纷纷低价抢夺用户。

这一策略有成功的一面，激烈的价格战对于消费者来说是最有利的，通过低廉的价格可以使消费者迅速地接受新生的电子商务产业，也为京东打开电子商务市场奠定了基础。但很快出现了“劣币驱逐良币”现象。在网络零售市场持续的以价格战作为主要竞争手段的情况下，迫使生产厂家不断压缩生产成本，采用质量差、价格低的材料，生产更低价的产品。而价格战不断压低商品价格，最终必然牺牲产品品质，导致制假售假现象泛滥，打击消费者对网络购物质量的信心，损害市场信用和电子商务的发展。

这种激烈的比价也涉及垄断市场-排除竞争的问题。以放弃利润为代价扩大市场份额的做法，涉及掠夺性定价，这是值得关注的。对于整个市场来说，在这场价格战中，只有京东、苏宁、国美这样的老牌电器巨擘才有资格参与这场争夺用户的战争，其余中小型企业没有如此的财力和实力参与竞争，一定会被排挤到市场的边缘、甚至出局。掠夺性定价构筑了过高的市场准入门槛。

所谓价格战，是一场优势性企业之间抢占市场份额的竞争。根据赫伯特·霍温坎普的理论，事实垄断者将其价格定在其边际收入曲线与边际成本曲线交叉点以下，可以阻碍或延缓他人进入市场；垄断者可以确定一个低一些的“阻碍进入的”或“限制性的”价格，如此做在今天会损失一些利润，但利润流会更长久一些。② 赫伯特·霍温坎普认为，反垄断法的一个重要目标是保证市场的竞争性。除了消费者，还有千千万万的市场主体在竞争中挣扎生存，即便价格战能使消费者获利，但如果它影响了市场的竞争性，反垄断法就应当予以关注。美国联邦贸易委员主席莉娜·汗认为，有大量研究表明，掠夺性定价可能是一种有效的反竞争策略，并被各行业的主导企业用来压制或阻止竞争。③

京东能够在早期建立起优势地位，在网络零售市场卖出更多的商品从而获取更多的现金流，并凭借优势吸引投资，得以进一步扩张至当今电商平台的垄断性企业，与其在价格战中的掠夺性定价战略有千丝万缕的联系。

业务整合

京东另一个市场优势是其在长期发展中形成业务整合。业务整合包含两个方面：一是横向的跨业务线整合，另外一个是纵向的垂直整合。

跨业务线整合是指：在开展网络零售业务时，拓展原经营范围的优势，不断扩大业务范围，开展多条业务线。消费者希望购物简单、快捷，不希望在一个产品上买完电子产品后再到第二个平台买书、到第三个平台买衣服，在不同平台间来回切换不符合消费者的浏览、搜索和支付习惯，这给售后服务也带来不便。

从利润的角度看，跨业务线整合不一定会为企业带来更多的利润。比如图书市场蛋糕比较小，无法给京东带来销售额和利润，但京东进军图书市场则增强了老用户的粘性和新用户的消费信心。更多的用户意味着更大的消费市场，这为京东后来全品类市场的建立奠定了基础。通过整合多个不同范围的业务线，在多个市场扎根、吸收来自四面八方的养分，逐渐长成参天大树。

这也是常见的大型网络平台通常的经营策略：从创立之初做好自己的专业市场，然后向多品类、多市场转变；仅做单一业务的平台大概率会在竞争中被淘汰。垄断性网络平台的形成，一定是依赖于扎根多个市场并利用不同领域市场的优势和互动。跨业务线的整合已经成为网络平台的一个垄断性结构标准。

京东业务整合的第二个方面是纵向一体化的垂直整合。京东以网络零售业务为核心，将上游业务和下游业务整合起来，将经营范围扩展至网络零售产业的全链条，在从事网络零售业务中，主要涉足以下环节：创意、设计、研发、制造、定价、仓储、物流、支付、售后，十个环节环环相扣。如此涵盖了网络零售业务有关的各方面，形成了完整的网络零售产业链。京东对这些环节的涉足可以通过京东集团的结构体现：京东商城、京东金融、京东云、京东科技、京东物流、京东专卖店、京东便利店，相应的业务都能按图索骥嵌入相关的子公司或者业务部门，京东“赢家通吃”的局面顯而易见。

垂直整合更容易引起反竞争的利益冲突，问题的关键在于数据。京东掌握的大量用户数据，可以通过对某一环节产生的数据，对其他的环节产生重大的影响。比如集团从京东商城的零售业务获取到用户数据，对其加以整合分析，就没有人会比京东更清楚消费者需要什么样的产品，该去如何制造？该如何以最快的速度送达？消费者的经济状况又如何？是否应当提供相应的金融服务？这些数据对于京东上游业务市场和下游业务市场的竞争都是弥足珍贵的优势：基于用户数据完善相关的上下游服务，以优化用户的消费体验再次增强网络零售的核心竞争力。

这充分说明，网络平台在垂直整合的过程中，能够通过对来自某一业务的数据洞察，削弱它在其他业务领域的竞争对手、强化自己的竞争优势。这也完全符合经济法学中的杠杆理论和“水床效应”。

鉴于京东的垂直整合已涉及金融服务领域，网络平台的特殊地位是否会引发新型的金融风险，也值得关注。此外，京东产生的大量用户数据能否得到妥当的保护也需要被密切关注。

水床效应

京东商城和京东物流联动形成的水床效应是京东垄断性结构的重要来源，这一现象广泛存在于京东商城和京东集团旗下各业务的关系之中。根据美国联邦贸易委员会主席莉娜·汗的观点，水床效应指在本市场具有支配地位的企业，凭借其在本市场的优势在其他市场获得有利条件、借此进入新的市场建立优势地位，再利用新市场的有利条件反过来巩固自己在本平台的竞争优势，强化本市场的支配地位；即利用本市场的优势地位成功插入其他商业领域、创造反竞争态势，再用新市场的业务反哺本市场的优势地位，实现相互巩固促进的持续循环。① 在我国的物流行业中，不可小觑的是以京东物流为代表的“非典型物流公司”，其并非传统快递企业，而是靠着原有的电商优势，硬生生地加入物流的战局里。② 这个现象是非常值得深思的。京东集团之所以能够在物流市场打开一个缺口，原因和京东商城密切相关。

京东作为具有市场支配地位的在线零售平台，有着数以亿计的客户、流量、订单，这使得京东在物流业务上有天然的需求和优势，这种有利条件使京东商城没有自建物流时就对第三方快递公司具有强大的议价能力，这为京东商城配送服务提供了更为便宜的价格和更好的履行条件，而这一优势又会吸引更多的用户在京东商城进行购物，这使京东商城在网络零售的支配地位进一步加强；京东商城优势的进一步巩固，为京东进军物流行业奠定了雄厚的经济基础，有京东商城源源不断的资本输入，京东物流不惧新市场的任何挑战，雄厚的资本有更强的抵御风险能力。京东电子商务的扩张，使它在快递公司的业务中占据更大的份额，获得更强大的议价能力和更低的价格，这迫使快递公司不得不试图通过提高其他卖家的收费来弥补给京东的折扣。

这便是水床效应，它给予京东这样的强大买方双重优势：对自己更有利的竞争条件和给竞争对手造成更高的成本。优势买家的良性循环转变成竞争对手的恶性循环。此外，水床效应还可以将竞争对手的弱点转化为商机，当其他商家面对更高的运输价格，便开始考虑京东提供的物流服务，京东就此利用其在网络零售市场的支配地位进入物流市场，将自己插入竞争对手的业务中。

物流市场的反哺使得京东商城在网络零售市场的份额迅速扩张，京东则凭借在零售市场盈利进一步扩大物流容量，建立广泛的物流网络。京东物流的发展使得京东商城的商品流通成本降低了70%，物流的运营效率提升了2倍以上，京东商城52%的订单是在6小时内送到客户手里，92%的订单是在24小时之内送到客户手里的。2017年，京东物流成为世界上首批网购预约送达时间精准到30分钟内的物流企业。如此强大的物流能力，让很多进入或者想要进入物流市场的竞争对手望而却步，也会使投资者对这些“不识时务”的挑战者们失去投资信心，变相提高了物流市场的进入壁垒。而配送服务对客户选择电商平台的重要性不言自明，京东物流的发展对京东商城的贡献是直观易见的。此时京东已不再需要第三方的快递公司了，这充分说明了一个企业如何利用其在本市场的支配地位在另一个领域建立起反垄断态势，议价能力等结构性因素被长期忽略是现代反垄断理论不能解决这种阻碍市场竞争因素的原因之一。

相较于普通物流公司，京东物流的优势主要体现在更快的送达时间、物流过程中极少的搬运次数和更短的库存周转天数，而这些优势都是京东商城赋予的。京东在中国电商中拥有最完整、最精准、价值链最长的数据，数亿中国用户真金白银的购买行为诞生的数据被京东详细地记录下来。这些数据链记录着每个用户的每一步操作完整数据。通过运用大数据技术精准分析客户需求，京东后台系统会把用户感兴趣的库存放在最近的运营中心，通过用户的消费习惯提前判断消费者可能出现的购买行为，实现“未买先送”。iPhone7首发时，京东利用大数据预测让第一个用户从下单到收货仅用了3分52秒，没有京东商城的支持，京东物流无法实现如此高效的物流效率。

其次，物流的核心就是追求如何让货物快速流通。京东物流模式非常简单，就是仓库和消费者之间两点一线，而普通快递公司的物流模式则是每个点都在收货，每个点都在送货，不同的点与点之间形成的网络非常复杂，而京东物流依托京东商城的销售预算的大数据分析，提前将商品布置到离消费者最近的地方，不超过300公里，从厂家到库房、到消费者，只有两次搬运，实现搬运的最短路径，意味着成本更低，效率更高。京东调研显示，在我国，一件商品从厂家到消费者，平均要搬运7.2次。京东的二次搬运，成为决胜物流市场的关键手段，而这都需要京东商城网络零售业务的数据支持。

最后，京东物流承包京东商城的配送业务，相较于传统的个人快递业务，更能充分发挥仓库的价值，在京东商城网络零售业务的拉动下，京东物流仓库实现快速的周转。更快的周转带来更高的利润，所以库存周转率带来的是质的区别，这一优势同样是京东商城赋予的。这便是依托网络电商平台而形成的新型物流企业的天然竞争优势，传统的快递企业完全不具备，新兴的竞争对手很难达到京东的规模，难以具备与之竞争的能力，对网络零售市场的掌控和用户数据的收集为未来的物流市场设立了新的准入门槛。

京東利用零售和物流市场的双重优势地位进行搭售，创造零售市场的进入壁垒，给零售市场带来反竞争挑战。比如京东商城可以对使用京东物流的商品在搜索结果中排名更加靠前，更快运输京东自营的物品，甚至使京东物流对京东自营和独立商家提供不同的服务价格，制定歧视性政策。在实际中，京东自营的店铺和商品在搜索结果中往往排在最靠前的位置，而用户都只能选择京东快递作为配送方式，这已经影响市场的公平性和消费者自由选择的权利。

京东通过水床效应，在两个市场都抓住了核心竞争力，走到电子商务的中心，既参与竞争，又向竞争对手提供商品和服务。这一利益竞争的“挤出效应”之严重，导致越来越多的独立商家甚至其他平台要依赖京东到达市场，这种对竞争对手的依赖已经损害了竞争过程的中立性。

当前的反垄断法规框架，尚未认识到京东带来的歧视和新的市场进入壁垒的威胁，以及京东对物流市场的入侵在网络零售市场带来的新的反竞争风险。如果仍局限于消费者福利的框架，将阻碍市场竞争的威胁仅仅着眼于价格，不认识到京东集团通过水床效应在多个市场间形成的垄断性结构，那么对每个市场的疏忽都可能会导致京东垄断地位的形成，因为它在这一市场的优势甚至支配地位不仅仅来自本市场，而是不同市场的合力。

（编辑 季节）

① 何勇：《电子商务平台“寡头化”趋势的经济学分析》，载《上海经济研究》2016年第三期，第104页。

① 3C产品，即计算机（Computer）、通讯（Communication）和消费电子产品（Consumer Electronics）三类电子产品的简称。

② 刘强东：《品质经济 未来零售革命下的商业图景》，中信出版集团，2017年版，第276-279页。

① 京东物流配送服务，当日上午11：00前提交的现货订单（天津、东莞、深圳、杭州为上午10点前，以订单出库后完成拣货时间点开始计算），当日送达；夜里11：00前提交的现货订单（以订单出库后完成拣货时间点开始计算），次日15：00前送达。

② 朱瑞、魏静：《物流企业并购的动因分析——以京东物流并购德邦快递为例》，载《物流工程与管理》2023年第1期，第121页。

③ 赵述评、乔心怡：《京东系接棒董事会主席 达达抱紧“大腿”》，载《北京商报》2022年8月24日，第5版，第1页。

① 刘强东：《品质经济 未来零售革命下的商业图景》，中信出版集团，2017年版，第219頁。

② [美]赫伯特·霍温坎普：《联邦反托拉斯政策 竞争法律及其实践》，许光耀、江山、王晨译，法律出版社2009年版，第18-19页。

③ Lina M. Khan， Amazons Antitrust Paradox， 126 Yale Law Journal 710， p736， （2017）.

① Lina M. Khan， Amazons Antitrust Paradox， 126 Yale Law Journal 710， p776， （2017）.

② 刘青青、石丹：《京东百亿吞德邦》，载《商学院》2022年第4期，第71页。