设计企业核心竞争力构建与案例研究

陶彦峰，李 璨，沈凯丽

(1.中国电力工程顾问集团华东电力设计院有限公司，上海 200063；2. 中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司，浙江 杭州 311122 )

0 引言

2022 年12 月15 日，中共中央总书记习近平在中央经济工作会议上发表重要讲话，对新一轮国企改革指明了方向与重点：“国企改革三年行动已见成效，要根据形势变化，以提高核心竞争力和增强核心功能为重点，谋划新一轮深化国有企业改革行动方案。”

1990 年5 月，在《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》一文中第一次明确提出，企业核心竞争力是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识。核心竞争力，可以称“核心(竞争)能力”“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。

本文通过研究，将设计企业核心竞争力归纳总结为四种模式，即：核心产品类、核心客户类、核心战略类、核心技术类。对每一类核心竞争力模式用典型案例的形式进行了详细阐述。

1 核心产品类案例——华东某设计院(以下简称“A公司”)

1.1 A公司核心竞争力

通过对A 公司的发展历程以及所取得的发展成绩进行研究，我们发现基于在核电领域长期积累，所形成的集技术研发、全过程集成服务能力以及产品体系构建能力为一体的综合竞争力，是其取得成功的关键。

其中，长期聚焦于核电领域，虽然使A 公司在国家核电投资下滑期间面临发展的困境，但在行业上升期间，则享受到了市场的红利，实现了近年来稳步增长的成绩。

此外，核电产业作为以专业技术见长的尖端产业，使得A 公司在核电专业技术研发的竞争力有效放大，由A 公司主导的“国和一号”(CAP1400)技术路线，现阶段已成为我国核电产业的主流技术路线之一，并有超越其他技术路线的趋势，也为A 公司未来核电领域业务的发展带来更多利好。

而对于全过程集成服务能力，以及产品化能力的建设，则是A 公司加速发展的另外两大保障。其中，全过程集成服务能力有效跟进了核电领域向“AE”公司模式转型的大趋势，匹配了业主对于深度集成的一体化服务模式需求，也为A 公司近年来营收规模大幅增长、利润显著改善，以及与业主客户形成更紧密合作关系提供了支撑。而围绕核电运行环节的特色产品构建，则补全了当前市场上相关业务的短板，为A 公司进入中核、中广核等核电运营体系，拓宽市场建立了基础。

1.2 成功要素分析

历经多年的发展与过程中的波折，A 公司构筑了自身特色的核心竞争力并取得了发展的突破，是多种因素共同作用的成果。

一是A 公司自成立以来即聚焦我国核工业、核电领域的发展定位，以及A 公司归属国家电投体系，与国家电投发展核电的战略部署高度匹配，进而享受到了近年来我国核电产业回暖的市场红利，在业绩上实现了稳步增长。而从国家能源产业规划来看，在“3060 双碳”目标的指引下，核电是我国清洁能源的重要组成部分，据规划目标测算“十四五”期间年投资额超千亿规模。此外，核电作为高度技术与行政双垄断的行业，遭受行业外的竞争压力较小，且行业平均盈利水平较高，也表明了在一段时期内，A 公司将继续享受到市场发展的红利，有望进一步提升业绩表现。

二是A 公司持续对技术研发、科研创新的高投入，带来了在专业技术研发能力上的竞争优势，进而也换取了在市场上的发展空间。其中，围绕核电设备高标准的技术要求，A 公司在工程设计专业技术、质量标准体系以及资质方面建立了深厚的基础，也为A 公司在核电行业投资下行期间布局房建业务并取得业绩作出了巨大贡献。此外，A 公司积极承接(AP1000)技术的国产化工作，持续数年高额投入，2019-2021 年期间研发费用占比持续高于6%，为“国和一号”(CAP1000)技术的落地提供了有力支撑，也为A 公司近年来获取核电工程项目实现营收规模、盈利水平的稳健增长提供了支撑。截至目前，A 公司建有省部级核电工程技术研发中心，合作共建26 个联合技术中心(实验室)，技术研发资源得到有效保障，同时A 公司仍在积极深化“国和一号”技术，并积极开展四代核能系统的研发，也表明A 公司在未来核电市场仍有望保持突出的对外竞争优势。

三是围绕核电“AE”公司的发展定位，从体系与管理能力建设着手，积极打造综合集成的服务能力。由于核电工程的高标准要求，A 公司持续完善内部的项目管理体系，以满足项目的高质量推进与交付。此外，由于核电工程存在核岛与常规岛两个模块的建设要求，而A 公司的专业优势更多集中于核岛的设计，因此A 公司特别注重通过整合外部常规岛工程建设专业资源以及自主积累的方式，以补齐专业能力上的短板，为业主客户全面的一体化集成服务。另一方面，围绕业主客户对工程现场服务质量、响应度的高要求，A 公司通过本部人员派驻、地方招聘等方式，组建团队提供项目全程的驻场服务，确保了业主客户的满意度，为可持续的合作关系夯实了基础。

四是紧跟趋势，开放思路，积极推进特色化产品服务的打造。特别是在核电运维环节，A 公司围绕业主客户的需求，整合在核电设计的相关经验，打造基于核电运维的特色标准化产品，提升了对外的品牌影响力，深化了与既有业主客户的合作粘度，同时也为拓展新客户、拓宽市场空间提供了助力。

2 核心客户类案例——华东地区某工程企业(以下简称“B公司”)

2.1 B公司核心竞争力

一是贯彻落实创新驱动发展战略，把创新作为推动企业高质量发展的关键举措和转型升级新引擎，以“引领行业、赋能主业、布局未来”为目标，聚焦新赛道、优化资源配置结构，系统培育创新业务，持续锻长板、补短板、育新板，塑强全局创新业务竞争力，培育竞争新优势。

二是通过“转方式、调结构、创新发展模式”落实“创新驱动”的总体要求，解放思想，转变发展理念。以追求价值创造为主旋律，转变以规模促发展的传统发展模式，大力推进EPC项目总承包、投融资带动总承包、工程施工与房地产开发联动、城市综合体建设等新型经营模式，带动企业各项管理工作在经营机制、流程规章、资源配置、发展质量诸多方面适应新形势新任务的要求。合理调整产业结构、布局结构、组织结构和人才结构，全面提升企业经营管理的软实力。

2.2 成功要素分析

一是强化全员客户服务意识，提高全局客户服务管理水平，打造“全员、全过程、全方位”优质高效的客户服务保障体系，提高客户满意度和忠诚度，推动企业可持续发展。

二是具备清晰的客户服务原则，将大客户培育维护与其发展战略、结构调整、市场导向、发展模式紧密结合，与“六大体系”互相联动，齐抓共管；并围绕大客户管理展开较大力度的动态考核，对大客户制定清晰的标准和分类规则。

三是始终坚持提升客户维护和管理水平。①认真分析研判市场形势；②充分认识大客户、战略客户对企业发展的重要意义；③认真总结分析大客户培育、维护中存在的不足和问题；④努力提高大客户培育、维护水平。

3 核心战略类案例——华东某设计企业(以下简称“C公司”)

3.1 C公司核心竞争力

一是传统交通业务优势，C 公司依托多年的发展基础在公路交通领域建立了有力的竞争力，并在江苏本地形成了较强的影响力。2021 年C 公司当选中国交通建设监理协会试验检测工作委员会副主任委员单位；当选江苏省勘察设计行业协会市政水利交通设计分会副会长单位，为带动江苏省市政、水利、交通各线推进行业转型升级与创新变革贡献力量。

二是全产业链布局优势，随着我国检测市场的逐步放开，公司积极进行检测业务布局，发挥公司在公路交通的市场优势，进一步拓展至检测市场。近年来通过参股江苏力维检测、并购建粤检测和江苏益铭检测等，进一步强化了在检测领域的核心能力。并且，目前除传统工程领域公路、市政、桥梁、水运检测业务外，公司还布局了工程领域非公路市政检测业务(如航空、铁路检测)和非工程领域检测业务(如环境、食品检测)，将检测业务发展成为公司的一大核心业务，提供持续收入支撑。

三是全国化市场布局优势，通过并购扩展经营区域，积极与当地团队进行合作获取市场，通过设立设计院、分院的方式进行属地化建设，加强全国化布局，获取市场份额。2022 年通过引入战投珠实集团，C 公司将广州作为又一战略发展区域，广州业务中心力争成为广州市属最大的全球领先工程咨询企业，着力构建南京-广州双中心的国内发展格局。

四是资质齐全优势，C 公司拥有工程行业各领域最高等级资质，包括工程设计综合甲级资质；工程勘察综合甲级资质；城乡规划甲级资质；工程咨询综合甲级资质；工程咨询专业、专项甲级资质(公路、铁路、城市轨道交通、水运(含港口河海工程)、市政公用工程、水文地质、工程测量、岩土工程、生态建设和环境工程、城市规划、电子、信息工程(含通信、广电、信息化)、政府和社会资本合作 PPP 咨询)；测绘甲级资质；公路工程和市政公用工程施工总承包一级资质；公路工程、水运工程、市政公用工程监理甲级资质；公路工程综合、公路工程桥隧工程、交通工程、水运工程材料类和水运工程结构甲级试验检测资质。资质齐全优势帮助公司业务实现全产业链拓展。

五是国际化优势，C 公司在2009 年设立了第一家海外子公司——安哥拉公司，此后又相继设立了马来西亚、斯里兰卡等海外分支机构，2013 年成立了海外部；2016 年完成了对国际知名企业——西班牙EPTISA 公司的战略联合。西班牙EPTISA 公司是全球领先的工程咨询公司，在全球超过30 个国家设有分支机构，50 个国家开展项目，在西亚、东欧、南亚地区运营多年，尤其在“一带一路”地区拥有较为完善的布局，十分熟悉当地的投资环境与运行准则。通过收并购海外优秀公司，进一步实现C 公司的国际化战略布局。

六是品牌影响力优势，自 2005 年以来，C公司连续 17 年入选美国《工程新闻记录》(ENR)和中国《建筑时报》共同评选的“中国工程设计企业 60 强”，2022 年公司位列榜单第 10 位。在 2022 年美国《工程新闻记录》(ENR)“全球工程设计公司 150 强”和“国际工程设计公司225 强”榜单中，C 公司分别位列第 57 位和第74 位。2022 年，公司被江苏省人民政府授予“江苏省省长质量奖”，C 公司成为勘察设计行业升级版分级认证采用新标准后首家获得 AAA+级认证企业，同时成为江苏交通领域唯一获得“省长质量奖”殊荣企业。

3.2 成功要素分析

一是充分利用资本平台，C 公司在上市之后，坚持“内生增长+外延并购” 的发展战略，通过投资、并购、参股等多种方式积极推进公司的战略部署，将业务范围拓宽到环境业务、智能交通、 海绵城市、电力等领域，实现资质快速积累。通过寻找优质标的，迅速帮助C 公司开拓区域市场，进入新的业务和区域领域。以“并购+自建”的形式实现国际化布局。

二是积极引入优势资源，通过引入广州国资，开拓新市场。一方面，国资入股后，可为公司品牌及信用进行背书，为公司承接项目(尤其是大型项目)带来较好的正向作用，承接项目数量有望上升。另一方面，珠江实业集团多年来深耕粤港澳大湾区基础设施建设和运营服务，具备深厚的区域性资源优势和强大的资本资金实力。引入珠江实业集团这一战略投资者将有助于公司进行粤港澳大湾区及其辐射地区基础设施建设的市场拓展，促进产业链资源整合，助力公司实现跨越式发展。

三是依托优秀的整合能力，C 公司在并购新公司之后，以向标的公司委派董事、财务经理或经营管理人员的方式直接参与被投资单位重大经营决策。保证公司对并购标的公司的控制力又保持并购标的企业原有竞争优势并充分发挥两者之间的协同效应，尽量降低投资并购整合风险，体现出一定的资源整合能力，有助于实现并购后的双赢局面。

四是多元化业务布局能力，在传统主业扎实推进的基础上围绕“双碳”、智慧城市、乡村振兴等积极布局，拓展 TIC、智慧交通、城市更新、地下空间开发、综合产业开发、生态综合治理等业务，为可持续发展提供了支撑。

五是内部管理机制创新，通过不断健全岗位动态管理机制，扩大总部、分子公司及相互间的中高层干部轮岗、横向交流，提升干部综合能力，促进人员最优化配置。

4 核心技术类案例——华中地区某设计企业(以下简称“D公司”)

4.1 D公司核心竞争力

一是冶金龙头优势，作为冶金建设国家队，D 公司从学习、引进、消化、吸收到自主创新，通过不断迭代升级和突破提升，在核心技术上实现了从跟随到并跑再到局部领跑，形成了全球领先的钢铁自主技术与装备研发创新能力。在“双碳”目标下，对冶金业务进行低碳绿色高效转型，积累相关绿色低碳改造技术，探索钢铁工业发展低碳、“零碳”经济的发展途径，持续引领冶金行业发展。D 公司作为冶金工程龙头目前在细分市场市占率高(国内大项目市占率达 90%)，客户资源丰富(服务绝大多数钢铁企业)，市场龙头地位稳固。

二是保持技术领先优势。在钢铁生产工艺最复杂、技术难度最高的冷轧硅钢技术领域，始终保持领先优势。在被誉为“钢铁工业的王冠”的硅钢领域，打破欧洲公司长期在俄罗斯硅钢市场份额垄断地位。2021 年，D 公司研发的第六代超临界煤气发电技术，成功将该数字提升至46%。在生态环保领域，D 公司拥有国内领先的覆盖业务最全面的能源环保企业，在能源清洁高效利用，以及固废、土壤、水体、气体治理五大领域掌握一批行业领先技术，在多污染物协同处理方面掌握独特技术诀窍。在基建设施领域，融合海绵城市、综合管廊、地下空间、风景园林等领域的前沿理念和优势技术，实施了国内首创的综合设计项目。

三是多元化业务布局优势，在稳固冶金工程龙头地位的同时积极开拓房建、基建、生态环保、新能源、文旅等非钢类工程领域，目前非钢业务已成D 公司工程板块核心增长动力，有效抵御钢铁传统行业业务下滑的风险。

4.2 成功要素分析

一是及早进行战略转型，“十一五”提出由设计院向工程公司的转型。2007 年前后，工程总承包业务已达到公司全年新签合同额的95%以上，具有自主知识产权的装备制造业务逐步发展起来。“十二五”提出了立足于钢铁和节能环保领域，“十三五”时期提出 “3+N 业务格局”，积极开拓非钢类工程领域，成公司工程板块新核心增长动力。

二是把握市场机遇，在市政、环保领域，及时发现市场机遇，提前抢占市场，建立领先优势。在行业内率先开展了对海绵城市理念的研究，领跑国内“水治理”领域，并获得政府牵头的院士大师加入，成为D 公司城建公司首席技术顾问，在海绵城市、水治理等领域及早进行技术储备及市场开拓，获取市场红利。

三是积极进行业务模式创新，凭借在工业工程领域总承包服务经验，发挥项目管理优势，介入到市政领域。同时依托公司多年在武汉市场的深耕以及央企资源优势，持续深化与地方政府及大型企业等战略客户的合作，创新商业模式，以“投融建”模式为引领，灵活运用ABO、PPP、EPC+F 等新型商业模式，以产融结合、投建结合的方式推动项目高效落地，帮助获取房建、基建“高新综大”工程，在城市建设领域探索设计施工一体化模式，助力公司非钢业务开拓及发展。

四是适度对新业务进行政策倾斜，对新业务拓展在前期市场争取、专业技术支持、人员配置、业务目标考核、晋升发展等方面提供一定的政策支持，在资源分配、薪酬激励等方面出台相应的支持措施，鼓励内部积极开拓新业务，主动向新业务转型，助力新业务发展壮大。

5 结论

本文综合案例企业发掘、发挥核心竞争力的成功经验，研究提出电力设计企业转型发展中，诊断自身禀赋、识别优势潜能、研判市场需求、有的放矢投入、树立坚守优势等成体系的发掘自身核心竞争力的策略；总结以下典型核心竞争力建设思路，供电力设计企业发展参考。

1)战略是导向。企业首先要有一个清晰的战略，做正确的选择。企业在发展战略中要做强主业。凡是有核心竞争力的企业都是主业突出的。

2)创新是核心。企业核心竞争力中最能体现“核心”二字的往往是核心技术。今天技术迭代加速，数字经济呈指数级成长，科技创新至关重要，核心技术成为企业存在的基础和竞争的利器。在有核心技术的基础上，企业还要不断创新，才能走在最前沿。在同质化竞争的市场条件下，增强企业核心竞争力的关键在于科技创新，基于企业自身业务发展，主动开展与主业密切相关的科技技术研发。作为设计企业，科研创新不能过度学术化，应以实际项目为触发点，通过工程实践提出创新方向和研究课题，形成能够转化为核心竞争力的科技创新，服务于整体业务。业务触发的研发创新能对业务发展起到很好的支撑作用，有利于寻找未来业务发展方向。

3)管理是基础。管理是企业永恒的主题，是做企业的基本功。管理要重视方法论。好的企业都有自己的一套方法，像格力的“格力模式”、潍柴动力的“WOS”质量管理模式，中国建材的“三精管理”等等。在一个动态竞争和智能化创新的时代，管理也要随之升级，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行扬弃和出新，研究开发适应企业需要的，并能反映企业个性的科学的管理模式，企业在管理上才具备真正意义的核心竞争力。

4)机制是活力。经营机制是企业效益和员工利益的有机关系。企业管理的真谛是调动人的积极性。国有企业的改革始终围绕着如何能够有一个让员工有积极性、创造性的机制而展开。机制活了，人的潜能释放出来了，企业才更有竞争力，才能实现高质量发展。

5)企业家是关键。在企业中，企业家是整个企业的精神领袖，是整个团队智慧的化身。企业家是战略、创新、管理、机制等核心竞争力的组合者和实施者。企业家在企业中对资金、人力、技术等资源组合过程中，主要是追求组合所产生的聚合效应，而不是简单的能力相加。企业家组织资源的最大特点是将异质资源进行有效的配置和组合，产生“1+1＞2”的效力。企业家不能光顾自己埋头苦干，还要重视队伍建设，通过传帮带把新一代培养好，选好接班人，做好传承。企业家不长青，但是企业长青，一代一代要薪火相传。只有这样，才真正拥有支撑企业长久发展的核心竞争力。

除作者以外，参与课题研究的成员还有：刘小龙(中国能源工程集团有限公司)、吕联亚(中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司)、李亚周(中国电力工程顾问集团西北电力设计院有限公司)、鲁 斌(上海电力设计院有限公司)、马 雪(中国电力工程顾问集团西南电力设计院有限公司)、董智峰(河北省电力勘测设计研究院有限公司)、俞登科(中国电力工程顾问集团华北电力设计院有限公司)