大型石化工程企业“113”制度改革管理新模式

张宇炎

（中国石化工程建设有限公司，北京 100101）

近年来，国家提出了“四个革命、一个合作”能源安全新战略，国有能源企业作为实现“双碳”目标、保障国家能源安全的“主力军”，在深化改革、推动现代企业制度完善方面具有重要意义。人事、劳动、分配“三项制度改革”作为国有企业改革的“关键一招”，能够助力国有企业高质量发展实现新跨越。从短期分析，效益不优是制约国有企业高质量发展的主要矛盾；从长期分析，战略性新兴产业布局不足、科技创新能力支撑不够是突出短板。“三项制度改革”作为推动国有企业改革向更深层次破冰的关键，其最终目的是要提效率、增活力、提高企业竞争力[1]。文章以某石化工程企业为例，介绍该企业提出的“113”制度改革管理新模式，为国有企业持续深入推进“三项制度改革”提供经验借鉴。

1 “113”新模式提出的背景及内涵

受长期计划经济影响，部分历史悠久、经营效益保持稳定的大型国有企业改革意愿不强、改革成效不显。如何引导此类国有企业加快破除体制机制障碍，持续激发人才活力，需要有新思路、新目标和新方法。

现代人力资源管理理念提出，将人看作组织的第一资源，并明确组织的首要目标是实现企业效益与员工自我发展的融合共生。其关键在于把人用好、用活，并制定与之相适应的制度，尤其是公平、公正的员工评价、激励和约束制度，真正做到“能者上，庸者下”，调动员工的积极性，发挥员工的创造潜能[2]。根据霍桑实验的结论，人是“社会人”而非“经济人”，因此人在追求金钱的同时具有社会方面、心理方面的需要[3]。而根据亚当斯的公平理论，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。在上述理论的基础上，某国有石化工程企业提出“113”新模式，通过运用系统思维将改革的规划、组织、过程和资源等要素进行整体设计，形成结构化的人事、劳动、分配“三项制度”改革体系，以破除企业体制机制障碍，加强员工价值创造能力，提升企业经济效益。

“113”新模式的核心举措为：形成1 条改革思路，促进目标、需求和价值相契合；1种改革方法，促进精准评价；3 项改革措施，分别为转手段，以开源节流提升经济效益；转机制，以契约清单赋能员工；转流程，以奖励干事激发员工活力。在“113”新模式中，思路是先导和引领，方法顺应思路并指导实践，最终由3 项措施共同推动“113”新模式落地实施。

2 “113”新模式的主要做法

2.1 1 个思路：促进目标、需求和价值相契合

该企业员工多为知识型员工，具有较强的自主意识和实现自我价值的需求，渴望完成一定工作任务或取得一定的技术成就。改革的核心在人，关键是思想观念的转变。为破除“看身份、看级别”的传统观念，该企业以促进目标、需求和价值三者互相契合为目标，指导“三项制度改革”过程。

在明确上述思想和任务目标后，该企业通过编制《深化人事劳动分配制度改革实施方案》及3 年滚动计划清单，针对“三项制度改革”的难点、痛点、卡点，在深刻理解上位制度的基础上，结合企业现状和改革目标，形成“1＋N”的制度体系，相继制定并发布《用工总量管理办法》《奖金分配管理办法》《技术奖酬金管理规定》等改革制度10余项，保障改革方案落地生效。

2.2 1 种方法：促进精准评价

以往，传统国有企业对人员工作表现、业绩贡献的评价大多基于主观印象，评价标准基于定性指标，容易出现考核得分与员工的实际工作表现存在偏差的现象。针对这种情况，该企业采取以定量为主、定性为辅的评价方法，综合运用趋势外推法、自上而下法等，逐步建立起基于量化指标、依托数据分析的精准评价体系，对改革的过程、结果分层、分段进行评价，根据不同阶段的评价结果动态调整改革措施。

如，为编制适合工程建设企业的劳动定员标准，标准编制小组设计了7 类咨询调查表，对同行先进代表企业开展调研，共收集各类经验数据38 000余条，涉及劳动用工近20 000人、包含已完工工程总承包66项。对数据进行双变量的独立相关性筛查和具有较强相关性的自变量间共线性特征分析，结果发现，用工人数与标段合同额、工艺设备工程量呈正相关关系[4]。

2.3 措施一：转手段，以开源节流提升效益

以往，部分企业常采取将用工和成本分开管控的方式，容易出现难以控制人员总量和人工成本的情况，损害企业的经济效益。该企业采用一体化的管控手段，以规模管控带动人工成本控制，逐步形成了以“目标定员-用工总量规划-年度用工计划”为主线的用工总量管理体系。具体分为3个方面：

一是结合发展战略，明确用工规划。该企业确定了“十四五”规划期间用工管理的主要目标和思路：即保持合同制员工等骨干力量人数稳中有增，强化岗位服务人员的人力需求补充、调节作用，使专业技术人才队伍质量、数量、结构更趋合理，核心、主营业务人才优势更加明显。为确保企业“十四五”用工目标顺利实现，通过深入分析生产经营目标、境内外市场形势、企业业务链发展趋势、科技创新品种等各项因素，分专业、分人员、分类别科学预测各类用工需求。

二是建立单价体系，助力市场开拓。拓宽市场是企业创效的生命工程，由于传统人工成本单价分类不够细，市场报价的精准度受限。为解决上述问题，该企业从开源和节流2 条线入手，细化成本支出进度，同时探索构建基于项目角色和职称层级的国内外人工成本单价体系，提升项目的中标概率，助力企业开拓市场。

三是细化成本预算，加强成本管控。由于工程项目具有阶段性、周期性波动的特点，项目高峰期的用人和成本需求与项目起步、收尾阶段的需求差别较大。据此，该企业以转方式、调结构为成本管控着力点，在严控劳动用工规模的同时，加强形势研判，根据工程设计、项目执行时的投入产出情况，优化人工成本支出计划安排。

2.4 措施二：转机制，以契约清单赋能员工

契约化管理是现代人力资源管理中，激励人才作用发挥的一项重要改革行动。该企业紧紧抓住数字契约管理这条改革主线，在推动效益创造、项目执行、科技创新、改革发展的轨道上形成“一人一协议”的契约清单，着力构建市场化用工机制。采用量化指标作为评价标准，重新定义企业与员工之间的权责关系，将企业的生产任务层层分解落实到部门、到个人，形成压力层层传导、改革层层递进的态势；同时畅通员工进出通道，推动构建市场化的用工机制，激发员工的潜能活力。具体分为3个方面：

一是以融合共生促进需求契合。通过培育契约精神，实现企业发展目标、干部人才成长需求与岗位价值创造的融合共生。契约指标的设置注重体现“摸高”机制，让干部人才清楚自己“要干什么、能干什么、干了多少”，确保契约管理改革顺利铺开。

二是以契约清单促进履职尽责。首先将企业年度重点任务逐项分解至干部的岗位聘任（任职）协议中，通过自动校验功能，确保各部室中层领导干部实现承接任务全覆盖。同时将岗位职责嵌入上岗协议中，由中层领导干部根据人才岗位、能力将重点任务逐项分派到岗位、到人头，形成人人有指标、步步抓落实的契约管理机制。

三是以信息技术促进契约签署。将岗位说明书和岗位职责嵌入契约管理系统，各项关键业务指标依托集成系统自动提取，生成个性化、定制化、差异化的“一人一协议”，并完成岗位聘任（任职）协议和上岗协议的“应签尽签”。

2.5 措施三：转流程，以奖励干事激发活力

为建立以提升价值为目标的激励流程，该企业着力促进员工目标、需求和价值的契合，采用量化评价方法，客观衡量员工的实际工作量，结合全新的机制和手段，在总体规模成本可控的前提下，优化薪酬分配流程，以鼓励多干、奖励骨干为目标，通过“限高”和“破除平均”2种手段，兼顾公平和效率，努力为干事者提供有竞争力的薪酬福利待遇。具体分为3个方面：

一是明确正向激励导向。该企业通过建立“分派＋交付物”项目奖励流程，将薪酬分配与工作业绩硬挂钩、硬兑现，持续提高薪酬结构中浮动奖金的占比至员工总收入的80%。通过实施项目经理负责制，建立了“项目执行部—项目经理—专业负责人”的三级分配体系，根据项目角色、技术难度、交付质量、交付进度4 个维度，按贡献度向设计人、校核人、审核人分配奖金，实现了员工收入与所承担的项目数量同向增长。

二是释放创新体系动能。该企业对知识、技术、管理等创新要素进行系统评估论证，建立了“过程＋成果”的技术奖励机制，引导员工在创新实践中当主角、挑大梁、做贡献，高效配置创新资源，充分释放创新体系动能。

三是多维度激励保障。该企业通过建立“物质＋精神”融合激励机制，使员工和企业同呼吸、共命运、共成长。通过将当期激励与中长期激励、物质激励与精神激励相融合，不断提升人才获得感、成就感，充分发挥创新活力和创造动力。

3 应用及效果分析

一是完善干部能上能下机制。自“113”改革新模式实施以来，该企业推进中层领导干部任期制和契约化管理，干部在签署协议时承诺完成的任务与绩效考核的工作任务实现同步，形成“年初签契约，年底有考核”的闭环管理流程。现已实现了任期制和契约化上线率、签署率的2 个100%，打通了契约化管理的“最后一公里”。

二是用工成本精准管控。该企业严控用工规模，带动各项成本控制。2020—2023年企业主体用工（合同制员工）规模保持稳定，平均增幅为0.15%，成本增幅（6.28%）低于全员劳动生产率增幅（7.00%）。人均创效水平、全员劳动生产率均保持在能源行业前列。2022年企业人均创效水平65万元，全员劳动生产率达142万元/人。

三是薪酬分配能增能减。发挥薪酬分配的强化激励、导向和约束作用[5]。向生产一线倾斜，合理调控不同层级员工薪酬水平、增速和配比关系，建立了收入随业绩贡献、企业效益联动的分配机制；向少数业务骨干倾斜，进一步拉开收入分配差距，22.7%的专业技术人员薪酬收入达到中层及专家的薪酬水平，中层正职之间收入差距可达1.7倍，有效激发干部员工干劲。

四是形成示范引领效应。目前，该企业连续2 年被评为“集团企业三项制度改革A 级企业”，劳动分配体系、契约化管理机制被选为集团企业典型案例。牵头编制的集团企业一级企业标准《石化工程建设企业劳动定员标准》已正式实施，相关做法形成广泛的示范引领效应。

4 结语

“三项制度改革”不仅能成为亏损企业扭亏为盈的法宝，还可以为效益较好的石化工程企业注入澎湃动力。某国有石化工程企业运用系统工程思维，遵循人才成长规律，将“三项制度改革”作为激发人才内生性动力的关键环节，推动实现员工赋能，让企业持续焕发生机活力。“三项制度改革”要破解的是国有企业长期想解决但没有解决好的难题[6]，通过激发人才队伍活力动力，推动企业在关键核心技术攻关、“三新”领域建设、炼化企业转型发展、保障国家能源安全方面取得突破，为加快构建现代化产业体系贡献智慧和力量。