企业全面预算管理的问题及对策

杨顺

全面预算管理纵向自上而下与企业每一位员工息息相关，能有效调动企业全员的积极性；横向贯穿经营管理的各个环节，有效调节企业各部门之间的协同协作。建立科学的全面预算管理体系并使之有效运行，对现代企业应对复杂多变的市场环境，提升企业经济效益，有着不可替代的作用。

企业实施全面预算管理的意义

一、为企业经营业绩提供评估标准

全面预算管理是企业根据自身当前的经营情况以及未来期间的发展期望而编制制定的，并不断根据预算的实际执行情况与企业的战略目标逐年进行修正调整，在一定程度上可以视作企业自己与自己的对标，为企业经营业绩的达成情况提供评估标准。

二、是对企业变动成本进行控制的有效工具

全面预算管理作为企业未来期间经营规划的一种具体的体现形式，通过对企业各种资源需求、投入产出的整体规划与预测，实现对企业各项成本的总体控制，并对企业变动成本与企业的经营效益紧密挂钩，能有效對变动成本进行监控与管理。

三、加强企业各部门之间的沟通和协调

全面预算管理以企业的战略目标为出发点，通过全面预算的编制、分解、下达、执行，从而将战略目标具体化、细节化、数据化，在推进全面预算管理工作有效落实与反馈的过程中，需企业全体人员积极参与，各部门联动配合、步调统一。在相互协作配合的过程中，不断加深各部门之间的融合与联系，提升企业经营的效率与效益。

四、推动实现战略目标

随着每年全面预算管理工作的推进落实，企业通过预算编制与下达、预算执行与控制、预算考核与评价的全流程闭环管理，不断为下一期全面预算管理的改进工作提供参考依据，不断优化全面预算管理体系，从而促使企业资源得到更为合理有效的配置，促进企业整体竞争力得到提升，并推动企业战略目标的实现。

企业全面预算管理存在的问题

一、没有建立全面预算管理组织机构

一是很多部门片面理解认为编制全面预算、推进全面预算管理的实施主要是财务管理部门的工作，参与度、配合度不高。二是很多企业没有建立高领导性的全面预算管理机构，除财务以外的其他部门认为全面预算管理编制与执行的质量好坏与其关系不大，其他部门更在意自己的预算是否充足，没有从公司整体层面考虑，缺乏全局观。

二、企业全面预算管理缺乏信息化系统的支持

一是全面预算的全过程管理很多没有信息化系统支持，易导致预算编制数据、执行数据、考核数据的准确性、及时性不足。二是预算执行的过程控制仅靠手工模式进行把控，难以实时得到相关过程执行的数据，且当有异常情况时，不易分析出问题所在。三是全面预算管理是针对未来事项的预测与管理，不可避免地存在偏差与调整，若没有信息化系统的支撑，容易导致人为的干预与主观调整的随意性，从而影响全面预算管理的科学性、公平性及准确性。

三、企业全面预算编制不合理

一是多数企业采用“一刀切”模式，不考虑业务特点而统一采用一种预算编制方法，预算编制欠缺合理性、适用性。二是很多企业往往因为各种原因，虽然积累了经验，但难以传承，从而使每年预算编制千篇一律，也没有全面考虑企业的实际情况。三是企业没有建立全面合理的预算考核评价机制，容易导致预算考核的合理性、效益性不足。

四、企业项目管理不健全

一是企业全面预算的有效编制、执行、考核与企业财务核算的成熟度、准确性紧密相连。若企业财务核算尚未规范化、标准化，则预算编制与下达时需要参考的往年数据难以得到准确保证。二是如果项目本身的成本数据难以保证准确，那么对应项目预算数据的编制则可能与实际情况相偏离，执行过程中更容易出现问题，导致对预算数据的扯皮与不认可，从而影响全面预算管理的有效推进与落实。

五、企业全面预算编制内容不完整、不够细化

一是企业实行全面预算管理，所有的经济业务与财务收支均应纳入预算管理范畴，但实际在预算编制过程中，更注重生产经营预算，而忽略了战略预算，即便有些企业将战略预算纳入考虑范围，但因此类预算可借鉴参考的数据不多，往往难以考虑全面。二是全面预算应囊括企业日常经营的方方面面，并通过分解下达使得各模块的预算责任层层分解落实至各部门及各具体的项目上，但实际在预算的编制过程中，预算内容不够细化，在执行层面更多是对支出预算进行控制，而对项目预算支出的控制考虑不全面，包含的内容不够细化与清晰，致使很难对项目的具体进展情况有一个实时的监督与管理。

六、企业全面预算管理的审计监督不足

一是企业内部审计部门对企业全面预算管理的审计监督主要是在事后进行，具有滞后性，因此并不能够及时地对企业每个年度全面预算编制方案的全面性、科学性、合理性、适用性进行有效的评价，也较少参与全面预算执行的监督，这种滞后性使预算审计的预防功能难以发挥。此外，有些企业并未设立内部审计机构，对全面预算管理处于无监督或由财务管理部门既作为编制与执行的主要牵头部门，又作为预算执行监督的主责部门，两者不相容的工作未分离，难以客观地进行监督。二是在对全面预算进行审计时，更多的是对全面预算的真实性、规范性进行的合规性审计，而较少对全面预算的有效性进行绩效审计，且缺乏与企业各预算责任中心相适应的预算绩效评价指标。而如果要开展企业全面预算管理的绩效审计，对审计人员的专业知识、信息化技能、相应的审计经验要求较高，此类复合型人才又相对缺乏。

完善企业全面预算管理的对策

一、营造全面预算管理的企业文化

一是全面预算管理的有效实施离不开企业上下每一位员工的参与和支持，企业应营造全面预算管理的企业文化，提高全体员工参与企业全面预算管理的主动性、积极性。二是企业内每位员工所处的岗位、经验、技能不同，对全面预算管理的认知度不同，企业应结合员工的分层情况，梳理出面向不同层级员工的全面预算管理的内容以及“我”应该做的事，并通过多种形式向全体员工进行宣贯与学习。三是企业全面预算管理应贯穿于企业的各个部门各个业务环节，不能将全面预算管理看成是财务管理部门或是预算管理小组的任务，企业应在公司范围内调整认知与观念上的偏差，全面有力地在全公司范围内推进全面预算管理工作。

二、建立健全的全面预算管理组织机构与全面预算调节机制

一是全面预算管理需要以管理层、各部门、各责任中心自上而下的纵向统一行动与横向的协调配合为前提，企业应对各层面的参与者明确其责权利，建立系统的预算管理组织机构。二是在全面预算管理过程中，企业应结合实际情况，建立预算调整机制。三是全面预算调整机制应兼顾重要性与灵活性并重，并根据具体的调整事由、影响金额与幅度，建立灵活的审批与调整机制，并坚持以预算调整服从于公司战略规划与年度财务目标为前提。

三、为全面预算管理建立信息化系统

一是全面预算得以有效落实，预算执行的实时跟进尤为重要。若需要实现对预算执行数据的实时跟进、分析并反馈有效数据给管理层，仅仅依靠手工方式难以实现，应结合企业经营情况、财务管理信息化情况，充分利用计算机技术，搭建预算管理信息化系统。二是应不断加强预算管理系统的使用与优化，并提升预算管理系统与企业其他信息化系统的相互融合与对接。如预算管理系统与企业财务共享服务中心的协同融合，既能实现部分业务流程的统一与简化，提高相关业务的处理效率，还能实现预算执行的信息化自动监控，使得不同时期预算的完成情况能够实时查询并进行动态的监控。三是全面预算管理系统的有效运行，预算管理相关人员的专业水平与经验也是重要因素之一。企业应重视全面预算管理人才的培养与引进，并利用企业资源，对预算管理人员进行各方面的培训，诸如公司的业务体系、产品体系、行业知识、战略规划等方面。

四、探索适合本企业全面预算管理的编制方法

一是全面预算编制的方法有很多，企业可能因为各种原因，不同的业务采用同一种预算编制方法进行编制，使得预算编制工作不具科學性。二是在全面预算编制时，应结合历年财务核算数据、预算执行数据，充分考虑在未来业务发展的基础上进行预算编制，针对以往年度预算编制过程中出现的问题进行改进与优化，而对值得肯定的部分进行传承与延续。

五、建立科学合理的多项目、跨部门人员费用支出的分配规则

一是全面预算管理工作的好坏，很大程度上与企业的财务基础核算工作紧密相关。二是项目预算的执行与反馈从一定程度上也能促进项目核算工作，从而有效提升企业项目管理工作。在预算管理中，通过不断纠正项目预算执行的偏差，协调处理项目预算中碰到的各种问题，通过预算反馈的数据不断优化项目核算工作，两者相辅相成。

六、加强企业全面预算的审计监督

一是内部审计部门应开展对预算管理全过程的审核监督，从预算的编制、执行、考核评价等方面全方位进行审计，不仅关注各环节的合规性，还应关注预算管理的效益性。二是预算编制工作是整个预算管理工作的基础与核心，内部审计人员应对预算编制的科学性、合理性、适用性进行重点关注，提高预算编制水平，加强预算编制环节的监督与评价。三是内部审计人员要加强对预算执行过程的监督检查，及时了解预算执行过程中存在的问题，并对问题产生的原因进行分析，同时关注预算管理目标的实现情况，及时把审计中发现的问题反馈给预算管理与执行部门，纠正偏差与错误，提升预算管理质量。补充企业的内部审计资源，加强审计队伍的能力建设，必要时可以借助外部专业力量进行审计监督，同时不断提升内部审计人员的综合素养与专业化水平。（作者单位：远光软件股份有限公司）