关于基层公共服务机构人力资源管理的策略研究

郝芳芳

（三河市人力资源和社会保障局 河北 三河 065200）

一、基层公共服务机构人力资源管理现状

鉴于公共服务机构涉及业务的综合性和人民群众对服务需求的迫切性，当下，基层公共服务机构主要服务方式是汇集各个相关业务单位工作人员，统一到一个集中地点办公，人力资源管理制度由公共服务机构制定，有一小部分基层公共服务机构仅仅提供场地，其人力资源管理仍由各所涉事项的机关单位分别派出工作人员进行，具体的窗口服务工作人员对人力资源管理观念不强。具体表现在：首先，现代人力资源管理意识淡薄。部分单位还沿用传统的单一化的组织管理模式，对人力资源的管理本着论资排辈原则，缺少相应合理的竞争机制和实际工作挂钩的激励机制。基层公共服务平台的工作人员，具体指在基层公共服务机构工作，代表单位行使法律赋予本单位审批权力，为公众提供公共服务的所有人员。其中一部分是公务员或者事业编制人员，其具体人事管理自成体系，本单位人力资源管理部门对其管理所掌握权限有限，既决定不了其工资待遇，也无法决定其去留，人力资源管理仅是一些程序性流程。另外，部分工作人员系劳务派遣人员，基层公共服务机构仅作为用工单位，对这类工作人员的加薪升职没有直接管理职能，这使当下公共服务机构的人力资源管理工作可入手的地方不多，且与实际的公共服务工作连接性不强。其次，欠缺对人力资源的培训开发。当下的基层公共服务机构人力资源管理工作面临的一个普遍问题是，将工作重点全部放在了对人力资源的管理上，忽视了对人力资源的培养与提升。管理观念陈旧，仍然把人力资源当作是一种类似土地、资本等没有思想的资源。在管理上多采用强制服从性管理方式，忽视人力资源的主观能动性。这导致部分员工在岗位上无法充分发挥自身才能，极大消减了工作热情，不仅是对人力资源的浪费，也是对公共服务机构诸多公共资源的浪费。公共服务机构在人力资源管理上较少开展人员培训和能力提升指导，工作人员没有建立自身的职业规划，工作没有目标，缺乏动力。最后，缺少科学有效的激励制度。人力资源管理对人员的激励主要包括物质激励和精神激励。公共服务机构的工作人员大部分属于编制人员，薪金福利的决策集中度较高，精神激励和物质激励的可操控空间不大。精神激励方面诸如晋升、嘉奖等也仅仅可以针对小范围人群，没有普适性。随着我国经济转型，这样的激励制度已经不能满足公共服务机构的发展需要，再加上激励制度的设计缺少量化指标和实质的集体参与，使有些人钻制度的空子，导致激励制度失灵。

二、基层公共服务机构人力资源管理存在的问题

（一）基层公共服务机构人员的招募甄选缺乏市场化管理

公共服务机构隶属各级政府，是政府设立的一个专门提供各项公共服务的窗口单位，其工作人员主要来自涉及各个民生事项的机关业务单位的外派。其中，一部分是行政事业单位编制人员，通过专门的考试进入体系，人员甄选按照考录标准进行。另一部分采用政府购买服务，系劳务派遣人员，由劳务派遣单位对其开展相关培训后输送上岗。具体的人力资源管理均由派出单位开展，在对基层公共服务机构工作人员的管理上传统单一，普遍追求工作岗位的稳定，人员一经分配，很少变动。这种管理方式在政府类政策性较强的部门安排部署工作有极大的优势，但在基层公共服务机构这类对外提供大量公共服务的公共场所，缺少按市场化的方式安排公共服务的供需，只是通过上级指令开展服务，使其对社会公众多变的服务需求缺乏适应。

（二）基层公共服务机构人力资源管理培训开发工作不足

基层工作作为各项政策落到实处的最终环节，系统且定期培训尤为重要。基层公共服务机构工作任务多、数量大、人员少，工作人员对日常工作都已疲于应付，无暇抽出时间参加培训。而面对基层公共服务平台工作人员的业务素质和职业素养的参差不齐，规范基层工作，对其开展培训很有必要。一是基层公共服务工作关乎民生，服务对象基数大，情况多，要求工作人员应具备充分的耐心和有效的方法，需要开展基础性培训，提高工作人员的职业道德和政治素养。二是随着经济发展和科技进步，基层公共服务机构的业务工作越来越专业化和现代化，业务的数量也呈指数化上升，这要求工作人员具备熟练的操作技巧和专业的业务知识，需要对工作人员开展业务培训。目前，基层公共服务机构的培训工作较少，政策落实基本上是工作人员边学边干，缺乏系统正规的业务培训，工作效率和服务质量需要提升。

（三）基层公共服务机构组建工作人员队伍方式加大了人力资源管理难度

基层公共服务机构设立的目的是方便办事群众，减少群众办事次数，提升群众对政府服务的满意度。为了高效搭建平台，大部分基层公共服务机构的做法是设立一个公共办公场所，将涉及群众切身利益的窗口服务工作全部集中起来，这样极大方便了群众，但其服务涉及面广，关乎诸多机关业务单位工作事项。本着专业的事由专业的人来办原则，基本上所有工作人员由各个相关单位外派，其各项管理仍由原来单位负责。如此，人力资源管理的弊端也凸显出来，工作人员来自不同单位，组织理念和文化素养各不相同，没有共同的组织荣誉感和归属感，工作上自管一摊，相互之间缺乏沟通，未能共享整体资源。对于工作人员来说，基层公共服务机构仅仅是个办公场所，并不是自己的单位，缺乏单位归属感，基层公共服务机构对于工作人员来说缺少凝聚力。

（四）基层公共服务机构工作人员的绩效管理流于形式且过于单一

现代人力资源的绩效管理是一套流程，包括绩效计划、绩效沟通和指导、绩效考核、绩效反馈四个环节。其主要落脚点在一个“理”上，通过上下级的积极沟通和反馈，理顺组织目标和个人目标的关系。强调上级指导帮助下级提升绩效，提高员工的业务能力和工作态度，进而优化组织的整体目标。而基层公共服务平台的人力资源管理落在了“管”上，工作关系上还是以行政层级为主，沟通方式是自上而下，各项工作都采用任务下达方式，基层工作人员就是执行，没能发挥出人力资源的主观能动性及判断识别性。基层工作人员的内驱力未能通过绩效管理激发出来。此外，没有具体量化及公平的绩效考核机制，物质激励方面也做得不到位，导致大部分工作人员积极性不高，甚至因各垂管单位的管理制度不一而相互攀比，缺乏工作满意度。

三、基层公共服务机构人力资源管理问题的原因

基于基层公共服务机构人力资源管理现状，结合现代人力资源管理理论不难发现，基层公共服务机构的人力资源管理工作思维守旧，方法落后，行政层级式管理气息浓厚，与以人为本、创新为主的新时期人力资源管理理念存在差距。基层公共服务机构在人力资源管理领域的工作任重而道远。最初的人力资源管理粗糙、简单，将工作人员看作是一种资源，甚至工具，类似于土地、资本。随着管理的日益细化和科技的一次次突破，先进的设备和充足的资源带来收益的增长。在一次次的调查比对思考中，学者们发现并重新定义了人力资源为异质性资源（稀缺性、具有价值、难以替代，难以模仿），这不是一种类似土地、资本等的资源，而是一种可以决定单位地位的核心竞争力资源。美国经济学家舒尔茨在著作中明确论述人力资源不同于其他资源，强调人的主观能动性，唤起人们对人力资源的再次认识。时至今日，在以盈利为目的的组织机构领域，现代人力资源管理理念得到了前所未有的重视，也确实给各个组织机构带来了超越性发展。各个机构都在加大开发人力资源的力度。基层的公共服务机构属于公益性组织，是政府服务的延伸，提供大量的涉及民生的服务事项，虽然没有营利组织之间的市场化生存之争，但如今面临的政府职能转换要求和人民日益提高的公共服务需求，也迫切需要将现代人力资源管理理念引入其中，拓宽管理途径、丰富管理思路、更新管理办法，走出一条持续且稳定的公共服务机构发展之路。

四、加强基层公共服务机构人力资源管理的建议

（一）市场化管理工作人员，合理配置工作岗位

公共服务机构的日常工作主要是满足社会大众的公共需求，更好地服务于社会大众。这要求公共服务机构所聘用的工作人员要具备公共服务意识，端正服务态度。在基层公共服务机构工作人员配置上，可以根据供需进行优化，形成市场化的人才竞争机制，通过供需的双向选择，让适合的人干适合的事，这样可以事半功倍地提高公共服务机构的工作效率和工作质量。此外，要与时俱进，随时结合公众所需、形势所变，于稳定中动态管理工作岗位，配合政策变动进行相应的组织结构变革，真正做到想群众所想，急群众所急。这样提高了工作效率，节约了财政支出，建立起工作人员之间的公平感，降低工作中的负面情绪。

（二）定期组织培训，提升工作人员技术能力和服务意识

提高基层公共服务机构的工作效率，需要对政策熟知，对业务熟练。提高服务质量，需要树立为民服务，克己奉公的公仆意识，这些都需要通过定期组织培训来实现。公共服务机构的工作流程和规范性比较强，且具有公共服务性质，在保证日常工作正常开展的前提下，应定期对工作人员开展专门的业务培训和职业道德培训，将新的理念、政策及时输送给工作人员，使之达到业务精湛，工作态度端正。这样，工作人员在提供各项公共服务时才能更加专业和耐心，从而提高前来办事群众的满意度，树立为民服务的良好形象。此外，在日常的人力资源管理工作中，要始终秉承“以人为本”的管理理念，重视不同岗位上人的有效利用，充分挖掘工作人员的内在潜能，实现人尽其用，为其开展个人职业生涯规划，提高公共服务机构工作人员的工作满意度、投入度及忠诚度。定期开展工作人员能力提升培训，注重人力资源的使用与增值同时进行，关注工作人员的个人才能发展，保护工作人员的个人合法权益，让工作人员与机构共同成长。基层公共服务机构的管理者应以“服务”为本，以公众为中心和导向，从“管”开头，按“理”操作，用主动服务和我要服务取代被动服务和要我服务，强化工作人员的服务意识，整体提升基层公共服务机构的服务质量。

（三）强化部门间沟通协调，实现资源共享，提高办事效率

当前，大部分基层公共服务机构的工作人员来自不同组织部门，其管理分散，凝聚力和沟通力不足，基于此，可以在原垂直管理组织之外，设立一支可以推动整体公共服务机构协调统一、横向联合的人力资源管理机构作为补充，负责基层公共服务机构内各事务部门之间的沟通和协调。一方面，定期或不定期组织团队建设活动，增加公共服务机构中工作人员相互之间的了解，提高工作人员的组织归属感和认可度，在各部门所派工作人员存异的前提下求同，保证基本事项的统一，减少各部门之间的不和谐现象。另一方面，定期对存在相关政策业务的部门工作人员组织座谈、沟通、培训，明确工作事项，使来自不同单位及不同部门的工作人员熟悉相关服务事项，提高办事效率及服务质量。

（四）建立多维绩效考核体系，综合评价工作人员工作成果

绩效管理在人力资源管理中属于重中之重且难度很大的环节。明确有效的绩效管理体系是一个组织机构整体工作的指挥棒，是工作目标实现的有力保障。在目前的基层公共服务平台人力资源管理中，应建立多维的绩效考核体系，一方面，要提高工作效率，构建可以量化的结果性考核体系，便于公平衡量工作人员的个人绩效，公平公正评判个人的工作成果。另一方面，要建立便于沟通和反馈、便于帮助职工，使职工能够具体操作的行为化考核体系，在日常化的个人工作中让职工明晰什么行为是对的，什么是不对的，并及时更正。两种体系清晰明确，分开考核，能够全方位地考核工作人员的工作成果，避免以偏概全。

（五）简化固化的规定，使人力资源管理更具灵活性

新时代，公共服务机构的人力资源管理应摒弃传统的管理理念，充分释放人力资源管理部门工作人员的潜能，让工作人员参与到管理工作中，激发他们的工作热情和创造力，用全新的工作理念和工作面貌改进公共服务机构在社会中的整体定位。将固化的规定进行简化和完善，适当下放权力，推动机构顺利发展。

五、结语

总之，公共服务机构的人力资源管理工作，对社会的和谐发展起到一定的推动作用，作为基层公共服务机构更要认识到新时代的人力资源管理工作的变化，要深刻认识传统人力资源管理的不足，充分结合基层公共服务机构的特点，秉承“以人为本”的管理理念，采用多种管理措施相结合的方式，提升人力资源管理效能，促进基层公共服务机构的长远发展。