EPC工程总承包项目成本管理优化探析

杨 峰

（思源电气股份有限公司 上海 201108）

随着全球经济的快速发展，工程项目技术在不断提高。在此背景下，EPC（Engineering,Procurement and Construction）模式的工程总承包项目应运而生，为业主提供了一站式解决方案，从设计到采购、生产制造，再到施工和投运全部由一个承包商负责，大幅提高了项目效率，然而也对承包商的项目管理及成本管理能力提出了更高的要求。如何有效地加强成本管理，优化成本结构，提高项目的经济效益，是目前业界面临的一个重要问题。

一、EPC工程总承包项目成本管理流程

EPC 工程总承包项目成本管理是一个全过程、系统化活动，涵盖概算、预算、核算、决算等关键阶段。其中，概算阶段是在投标过程中对该项目收入、成本、费用、边际贡献的估算，是设计项目利润的过程；预算阶段是通过商务（及技术）谈判，确定图纸、签订合同、技术协议后确定材料及各项费用预算的过程，为核算提供基准和依据，是管理增收节支的过程；核算阶段是对工程项目投入生产、完工、发货、安装调试过程中产生的各项料、工、费进行核算和分析的过程，也是管理增收节支的过程；决算阶段是工程项目投运后对项目最终成本、费用、项目利润确定的过程，是传承经验的过程。

二、EPC工程总承包项目成本特征与管控原则

（一）成本特征分析

EPC 工程总承包也被称为“一站式服务”或“设计—采购—建设”，是一种高度集成化的项目交付模式。总承包商全权负责从设计、设备与材料的采购，到工程建设及投运的全过程。EPC 工程项目复杂度高、周期长，导致其对项目前期概算编制的准确度要求较高——如果概算成本编制较高，可能导致项目无法中标；反之，如果项目成本编制较低，则可能导致项目执行阶段成本无法覆盖。在项目执行过程中，则面临许多不确定性因素和项目管理难题，大大增加了成本管控难度。因此，需要做好项目进度、质量和成本之间的平衡和协调。同时，项目执行过程中的任何变更，无论是与客户还是供应商的变更管理，都可能对整个项目的成本和利润产生影响。

（二）成本管控原则

1.预防为主

预防为主，意味着在项目实施过程中，通过预防措施降低可能出现的损失。首先，预防为主强调在项目概算和预算阶段充分考虑潜在的成本风险，根据以往项目决算积累的经验，对各个环节进行详细分析和评估，以确定可能导致成本增加的因素，并采取预防措施。例如，在设计阶段，需要在确保满足合同质量和性能要求的同时，充分考虑图纸设计中的材料标准化、产品包装、运输和服务等因素，在客户对图纸批复前重新进行成本预估，以确保此时的预估成本低于概算成本。其次，预防为主还强调在采购和供应链管理中规避成本风险。通过建立供应商认证和质量管理体系，确保供应商提供的设备和材料成本可控。其中，对于通用物料，可以实施集中招标，而对于工程特殊材料，则可以邀请多家供应商进行比价，以此降低采购成本。最后，预防为主还包括项目实施过程中的风险控制。在项目投标概算阶段就应该建立风险管理跟踪表，预留合理的风险准备金，并识别项目全过程可能存在的风险，同时提出应对方案。在项目执行过程中持续更新项目风险状态，规避风险，从而控制风险成本支出。

2.全过程控制

全过程控制，意味着对整个项目在实施过程中进行全方位、全过程成本控制和管理。EPC 工程项目由于项目工期长，涉及部门多，需要组建项目矩阵团队，全员都应对项目全过程进行成本控制和管理。首先，在项目投标阶段，需要对投标文件进行仔细解读和评估，对于技术标准、工期、责任范围等需要跟客户进行澄清，确保项目概算和风险得到充分考虑。其次，在项目执行阶段，不仅需要建立健全供应商评估机制和采购合同管理体系，确保采购过程中的成本控制和风险管理，还需要加强进度和质量管控，及时发现和解决施工过程中的问题，避免延期和质量不达标带来的额外成本。与此同时，对于供应商应严格控制和审批工程变更，确保变更前后的成本变化得到合理控制。对客户原因导致的交付范围或工期的延长，需要及时发起对客户的增补索赔。在整个项目执行阶段需要定期刷新项目实际成本支出及未来成本预估，通过项目滚动预算（即至项目完工时项目利润预估）刷新，监控项目盈利状态变化。最后，在项目决算阶段，需要进行项目决算评审，明确项目成本节约或超支的原因，对已开立的保函进行释放，进行项目经验总结和经验传承。

3.动态管理

动态管理，是EPC 工程总承包项目中一种灵活且适应性强的成本管控原则，是根据项目的实际情况和变化，对项目成本进行持续跟踪、监控和调整的管理方法，其核心目标是优化项目成本，确保项目在满足质量和交期要求的同时，最大限度地节约成本。在EPC 项目中，变更是常见的，其往往涉及设计、材料、工期等各个方面。因此，随着项目推进，要不断更新和调整项目预算，及时反映实际情况，以便更好地掌握项目成本状况，并及时审查和评估变更对成本的影响。除此之外，还要利用项目管理软件和工具实时监控项目进展情况、成本支出和资源利用率等关键指标，及时发现偏差，并采取纠正措施，避免成本超支。

三、EPC工程总承包项目成本管理存在的问题

（一）成本管理制度不完善

部分项目成本管理制度并不完善。首先，这些制度常常过于笼统而缺乏对具体操作的详细指导，甚至有的公司并未针对EPC 工程项目设立单独、具体的项目成本管控制度和流程，导致工作人员在实际操作中无从下手。其次，现有制度往往缺乏实时调整机制。部分成本管控制度制定后便不再更新，忽视了不同时期、不同项目类型的差异。一旦内外部环境发生重大变化，原制度将难以发挥指导作用。最后，流程的标准化和规范化也受到忽视。由于缺乏标准的流程和表单，项目团队在实施过程中往往依靠自身的理解和以往的经验进行成本管控，效果难以把控。

（二）成本控制方式较为落后

在EPC 工程总承包项目中，由于项目涉及的领域广泛，各种资源的配置和利用都需要精确的预算。但当前的EPC项目在制定成本预算和控制方案时，往往忽视了许多潜在影响因素，如物价波动、工期延误、技术无法完全满足要求等，使预算和控制方案很难与实际情况相符，从而无法有效地管理成本。在一些EPC 项目中，成本控制并未形成一个全面覆盖整个项目生命周期的系统性流程，前期设计和后期施工阶段的成本管理各自独立，缺乏统一的协调机制，导致施工过程中出现了大量的设计变更问题，严重增加了项目成本。另外，当前EPC 工程总承包项目主要通过设定预算和成本目标来控制成本，这种方法过于简单和单一，忽视了各项成本和费用控制方法的差异，以及各项成本和费用之间的关联性。有的项目只是简单地设定了一个总成本上限，而没有细化各个环节的成本控制，导致成本控制力度不足。除此之外，缺乏科学的成本管理工具和技术也是重要的问题。尽管有许多现代化成本管理工具和技术，如项目四算管理、挣值分析、风险管理等，但在EPC 工程总承包项目中的应用并不普遍，部分项目仍然依赖传统的手工操作和经验判断，不仅效率低下，而且容易出错。

（三）风险评估和管理不足

在部分EPC 项目中，风险管理的重要性往往未能得到充分认识和理解。常见的情况是，项目团队过于关注一些明显可见的风险，如工程延误、成本超支等，而对于一些不太明显但同样重要的潜在风险，如环境风险、合规风险及社会影响风险等，却没有足够的重视。风险识别的范围不够全面，导致风险的全貌没有被完整地揭示出来。另一个值得关注的问题是，风险管理往往缺乏连续性。在项目立项时识别的风险，往往无法在后续项目执行过程中持续跟踪其变化和状态，进而造成项目成本的失控。除此之外，风险管理往往被看作是一个独立的活动，忽略了各类管理活动之间的内在联系，如设计人员为降低技术风险，在方案设计时可能只考虑满足客户技术标准和性能，而不考虑后续生产、运输、安装的便利性和成本优化的可能性，最终导致项目成本的超支。

（四）管理人员素质不高

EPC 工程涉及多个领域，包括工程设计、采购、施工等，不仅需要组建矩阵式管理团队，而且相关人员需要具备全面的专业知识和技能。目前，部分公司项目管理人员缺乏项目管理方面的知识与技能，对EPC 项目的工程特点并不熟悉，在进行项目规划时无法准确估计所需要的资源和时间，导致无法有效地控制成本。另外，由于缺乏完善的成本管理制度和培训，部分参与EPC 工程总承包项目的员工对成本管理的重要性认识不足，在执行过程中忽视成本控制和风险管理，导致项目成本超支或无法按时完成。除此之外，全员成本管理意识不足，在EPC 项目组内，除财务人员外，其他岗位人员往往缺乏成本管理意识，只关注自己岗位工作的快速完成，容易忽视自身环节对其他环节的成本影响。

四、EPC工程总承包项目的成本管理优化措施

（一）健全成本管理制度体系

为了有效管理EPC 项目成本，具有EPC 项目的企业应该根据自身业务特点，制定有别于生产和一般交付项目的成本管理制度体系。首先，明确制度的基本原则，如预防为主、全过程控制、动态管理等，这些将成为指导整个EPC 工程项目成本管理工作的基础。其次，需要有更为具体的EPC 工程项目成本管理流程和制度，明确整个项目全生命周期的管理动作、工作表单、交付物、决策评审点、相关审批权限等。同时，需要根据不同角色的职责和权限，为每个参与者设定具体的成本管理目标。比如，预算编制者需要在项目开始前确定预算，而项目经理则需要持续跟踪并控制成本。再次，为了保证信息及时、准确地传递，需要建立有效的沟通机制。比如，定期召开项目月度会议，汇报项目预计盈利情况、项目风险状态变化等。最后，还要制定一系列与成本管理相关的评估指标，覆盖所有关键的成本控制环节。例如，通过成本绩效指数、进度绩效指数等指标衡量项目的成本偏差和进度偏差。根据项目特点和行业平均水平，为每个评价指标设定一个或多个基准，作为衡量成本控制效果的标准，并定期进行评价，以更客观、准确地评估EPC 工程总承包项目的成本管理效果，从而提高成本控制成果。

（二）引入先进的成本管理工具和方法

为了实现优化的成本控制和管理，引入先进的成本管理工具和方法是关键。其中，总包项目四算管理是一种相对有效的成本管理方法，该方法通过在项目全生命周期中进行项目概算、预算、核算和决算的对比分析，并将其作为各关键节点的决策依据，从而实现全流程成本管理。首先，在项目概算和预算阶段，需要对项目可能发生的成本和费用进行详尽预估，并设立风险准备金。这一阶段可以基于历史数据，采用参数估算、类比估算和散点估算等方法，提高成本费用估算的科学性、合理性和准确性。其次，在核算阶段，要根据项目进度及时进行项目收入及成本核算，监控项目实际利润率与预算利润率的差异，可以采用净值分析法监控项目进度及成本偏差。再次，在项目决算阶段，需要对项目发生的所有成本、费用进行准确、完整的核算，通过比较分析法确定成本节约和超支情况，通过因素分析法确定影响成本节约和超支的主要科目。项目团队需结合整个项目执行过程中的实际业务情况确定成本费用超支及节约的具体原因，并形成决算报告，作为后续项目执行的参考。最后，引入信息技术。例如，通过PMS信息系统，对项目各阶段的数据进行归类、汇总和深度分析，以提供准确、实时的成本信息。

（三）建立全面的风险管理体系

在EPC 工程总承包项目成本管理中，建立全面的风险管理体系是非常重要的。首先，风险识别是风险管理的第一步，可通过多种方法，如SWOT 分析、德尔菲法、检查表法等，对所有可能影响项目成本的风险进行识别。此外，还需要考虑内外部两方面的风险，比如内部的人力资源风险、技术风险，外部的市场风险、政策风险等。在识别出风险后，需要对每个风险进行评估，确定其可能性和影响程度，通常可以通过定量和定性两种方法进行。定量评估主要使用数学模型和统计方法，定性评估主要依赖于专家判断和经验。根据风险评估结果，制定风险应对策略。其次，要建立有效的风险信息共享机制，如定期的风险报告、风险会议等，加强风险信息的共享，尤其是对于重要的风险，需要及时报告，并在整个项目团队中进行沟通，以增强团队成员的风险意识和应对能力。最后，风险管理应该贯穿于项目的全过程，应该是一个动态的过程，需要根据项目环境的变化和风险状况的变化进行调整，这样才能更好地识别和应对风险。

（四）加强对管理人员的培训和教育

在EPC 工程总承包项目的成本管理中，对管理人员进行系统培训和教育至关重要。持续且有针对性的培训是适应不断变化的项目环境的关键。首先，管理人员需掌握基础项目管理及成本管理理论知识，包括预算编制、成本控制和成本核算等，这将有利于他们更精准地理解和执行成本管理任务。其次，鉴于EPC 项目的全方位特性，管理人员必须深入理解其中的各环节，如EPC 模式下的合同类型、风险分布、项目流程等，并进一步强化专业技能培训，如财务报表分析、项目管理、风险评估方法等，这些技能将直接提升成本管理的效率和成果。再次，管理人员还需要不断提升沟通技巧、领导力、决策制定等管理技巧，帮助他们更有效地领导团队，解决复杂问题。最后，管理者应该密切关注最新的行业发展趋势和政策变化，灵活调整管理策略。

五、结语

综上所述，当前的EPC 工程总承包项目在成本管理方面存在着一些问题和不足，主要表现为成本管理制度不完善，依赖过时的成本控制方式，风险评估和管理不足，以及管理人员素质有待提高。对此，只有健全成本管理制度体系，引入先进的成本管理工具和方法，建立全面的风险管理体系，并且加强管理人员的培训和教育，才能推动EPC 工程总承包项目朝着更加健康和可持续的发展方向前进。