乐尔乐：“中国硬折扣鼻祖”的极简逻辑

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2.276万平方米的卖场，不含生鲜，您认为一年可以做到多大的销售规模？是11.76亿元，乐尔乐董事长陈正国告诉我们。

最近两年，由于折扣零售的蓬勃发展，乐尔乐成为业界冉冉升起的明星，“中国硬折扣的鼻祖”“价格屠夫”“湖南最便宜的平价超市，不接受反驳”“中国零售三大方向之一”……其低价的背后，到底有什么秘密？

低价的源认知

2011年，陈正国在长沙开出了第一家超市。源于范仲淹的《岳阳楼记》中老少皆知的名句“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，乐尔乐就成了第一家超市的名字。

其实早在大学期间，陈正国就开始接触零售，为了赚取生活费，他摆过地摊，卖过书籍、磁带、雨伞等日杂百货；而对他从事零售产生深远影响的，还是一篇关于国外头部折扣零售企业的分析文章，其中“在保障质量的同时，把价格做到极致”这一理念，在陈正国的认知里，种下了一颗种子。

毕业之后，陈正国当了5个多月的老师，在电信上过班，但工资太低，他坦言自己做了“叛徒”，开始筹备自己创业。“那时候比较穷，没什么钱，很多得益于邵东老乡帮忙”，最开始选位置，陈正国去过南京，然而一打听每平方米每天的租金，陈正国直接跑了，最终还是选择回到了长沙。

第一家店选址在学校附近，创业初衷是为学生省钱。门店很受局限，面积小，没装修，货架选择也是能薄就薄。“差一点就出安全隐患，后来才不得已加厚，但也考虑铁货架承重要刚刚好”，陈正国讲到当时的情况，不标准的普通话里，夹杂着感动，也包含着自豪。因为感念学生买东西不容易，因为那颗折扣理念的种子，陈正国便把极致性价比作为经营的初始定义，可能正是这一定义，生发了陈正国后来所有的创业体系，也算是埋下了低价的源基因。

“前3个月因为价格过低，深受顾客质疑，客流稀疏，生意惨淡”，但很快，学生群体就接受了这个价格过低的小店，一个123平方米的小店，周一到周四做到日销售额6万多元，周末甚至能做到7万—9万元，相对于我们的传统认知，服务、环境和位置都没有成为问题。

因为缺少资源，一开始的省，反而成了乐尔乐今天最大的认知资源，所以，围绕“赚钱”这个目标，乐尔乐首店一切从简，把价格打到最低也成了乐尔乐最直接、最简单的手段。此后开店，整个低价基因，被陈正国的乐尔乐一直坚持了下来，并发芽、壮大。截至2023年年底，乐尔乐有了近4000家门店和接近400亿元的流水，其中约7%是直营店，绝大多数还是加盟店。

商品的秘密

走过直营卖场，包括逛一些原来加盟的门店，乐尔乐的环境会给人很土的感觉。“乐尔乐坚持品质第一”，陈正国的这句话似乎有些出人意料，但它就是鲜明地贴在乐尔乐卖场的墙壁上，并且也是乐尔乐的行动哲学。

其中最核心的是要坚持选择品牌，因为品牌相对更有品质背书，以品质促品牌，以品牌促发展。但乐尔乐的品牌并不全部是“高大上”的，而是以性价比为选品标准。陈正国举了个例子，如果是茅台跟牛栏山，乐尔乐一定首先选择卖牛栏山，不会有人天天喝茅台，但有人天天喝牛栏山，这就是乐尔乐的选品逻辑。“把最有性价比的商品，以合理的价格输送到老百姓手中”，这个观点很朴实，但在乐尔乐业绩和实践的印证下，即使陈正国用不标准的普通话说出来，也显得很有力量。

对于自有品牌，乐尔乐一直坚持比较慎重的态度，原则上不采用白牌。“很多普通超市，老是拿不透明的商品，把毛利率加得很高，赚消费者很多钱，但商品品质不达标，不值这个价”，陈正国认为这样的操作是对信誉的沉重打击，品质应该是第一位的。

“核心在商品”，这是陈正国反复强调的观点。销售额和客流下降，就代表着顾客不满意。一切要围绕着消费者转，“脑子里要一直想，顾客为什么到我这边”。这一点，乐尔乐和胖东来有相同的思考。

对于行业里面的减品与增品问题，陈正国认为，平衡最重要，不是越多越好，也不是越少越好，合适最重要；但要想合适，需要一个动态的过程。目前，乐尔乐已经建立了一套商品筛选体系，上河国际仓就是一个大熔炉，所有的商品都要进入上河国际仓，经过市场的检验和评估，然后指标达标的才会进入乐尔乐的仓配体系。

那商品管理的核心又是什么？陈正国的回答是周转率。像很多公司一样，乐尔乐的采购也一直在研究商品周转周期。什么是真正的毛利？“能卖掉才是真正的毛利”，陈正国这样说。很多超市是用[（售价-进价）/售价]×100%的公式计算毛利率，但库存一大堆，商品卖不动，这个毛利率定义就是假的；乐尔乐坚持用“商品差价×销量”来评估商品效率。当下，乐尔乐也正在通过各种措施，力求把整体周转天数从25天向15天推进。

乐尔乐对商品的要求就是要转起来，要周转率和坪效。但更重要的是，乐尔乐还有来自供应商合作伙伴的一股庞大、专业而坚强的力量。

供应链的秘密

所有的折扣商业，要实现低价，必须在供应链上有所作为。而樂尔乐与供应合作商建立的体系，就是乐尔乐最大的秘密。

从公开信息来看，有230家供应合作商与乐尔乐形成了联盟，陈正国是这个联盟的带头人。在这个联盟中，商品的价格不是供应合作商说了算，而是乐尔乐说了算，乐尔乐有自己的方法和能力，把控整体的定价权。而这个联盟是怎么形成的、背后有什么机制、如何发挥作用、还有什么空间我们不得而知，但今天它正发挥着极致虹吸作用却是一定的；不管是专业运作还是资源能力，跟这个联盟能量相比，许多零售企业的采购团队根本不在一个级别，它是乐尔乐的核心竞争力。

当然，作为联盟，争论也常有，所以陈正国的乐尔乐有什么姿态就显得非常重要，就像他的发型一样。“陈总的发型是有自己的故事的”，乐尔乐集团副总裁车海燕有很深的感慨。早期做这个行业，供应合作商也不喜欢，竞争对手也不喜欢，作为带头人的陈正国，只能把自己的姿态放入市井之中，大事小事他都冲在前面。勇者方敢为人先，所有接触过陈正国的人都会感受到他高度投入的状态。

透过乐尔乐的办公室，我们能看到这种表现。陈正国的办公桌就放在大厅右边，所有人一走进来都可以看见陈正国在做什么，他见的人、讲的话可能都没有秘密。虽然在最里面有间很大的办公室，但陈正国很少用，大部分时间他都在大家可以看到的地方。开放、可见，这也许是乐尔乐的文化支点，从信任上说，这个特征同样是最低成本的。

关于供应链，陈正国把它定义成赋能单位，真正靠供应链赚很多钱是不太可能，但乐尔乐会有现金和极致周转效率支持，“我们甚至把供应合作商的售后支持要求都免了”。

而正是这样的操作，让建立在低成本基础上的低价成为可能，对光临上河国际仓的用户来说，他们不用一个一个地去跑新桥市场比价，许多客户拿着板车买东西，乐尔乐这家店，为他们提供了具有确定性的供应链。

不可否认，高桥大市场给乐尔乐的成长壮大提供了强大的环境支持。高桥大市场背后是庞大的产业集群，它于1996年开业，占地面积1000亩，商贸流通企业9100多家，经营从业人员超过20万，经营商品种类超过170万种，年人流量超过5亿人次，2023年交易额1670多亿元，是全国第二大综合性市场、千亿级商贸产业集群，一些全国性的零食连锁，其支持也来自高桥大市场。对此，陈正国坦言：“可能离开高桥大市场，乐尔乐不一定有这样的机会，正是高桥大市场给了乐尔乐全品类低价的生长土壤。”

与此同时，乐尔乐也在大力投入物流中心和周转仓的建设。关于智慧化物流的投入，陈正国表示：“智能化、无人化的设备暂时没有考虑，乐尔乐还是从成本和效率的角度，追求与自身规模相关的投入。”

基于发展规模，未来在超过90千米的县域，乐尔乐也会投建一些一体化店仓，“所有的投入都会依照业务量来进行考虑，不会追求其他的东西”，基于成本和效率考虑，这就是陈正国的务实和极简。

有货源、有定价权作为资源底座，乐尔乐就可以叠加各种操作，输出供应链能力。

松散的加盟

首店之后，乐尔乐连续开出了几家店，生意同样火爆。生意好，自然引来一些人的关注，也吸引了一些人想要加盟乐尔乐。陈正国也没想通过加盟挣钱，最初的加盟门店，只是统一了乐尔乐的招牌。陈正国只是把采购资源分享了出去，交流一些定价逻辑和销售经验，加盟关系非常松散。

为什么加盟关系是松散而不是紧密的？陈正国有自己的理解—对那些加盟超市而言，他们加盟乐尔乐的核心有两点：一是能赚钱，投资回本期能短就短；二是工作要简单，不能太复杂。

不管投入多少，一年到一年半回本，这是乐尔乐的硬指标。对于这一点，乐尔乐就会评估门店要想挣钱，投入要控制在什么范围，导入乐尔乐的极简主义的思维，效率会怎么样。以终为始，这可能也是乐尔乐很重要的思维，基于此，选择就会变得简单。

而为什么能开店这么快，能吸引这么多的加盟商？极致极简主义是公开的秘密。

对于门店，乐尔乐会尽一切可能把成本控制到极致。“最开始的门店，环境没法看，照明还用电灯泡，货架能省就省、能加高就加高，以致快出现安全隐患了才进行升级”，这是乐尔乐早期门店形象的写照。但低价，老百姓喜欢！所以，乐尔乐大部分门店每平方米的租金每月也尽量控制在最低的水平，毛利率低于18%，单价35—45元，但人效会达到6000—6500元。

“尽我所能，为您省钱”，这是贴在乐尔乐办公场所电梯口的标语。门店的服务和环境，对业绩有一定的帮助，但乐尔乐是“能不花的钱绝对不花，把成本都体现在商品上”，“向消费者提供价值，在保障品质的前提下，向消费者提供足够丰富的商品和足够低廉的价格”，在乐尔乐人口中，这是反复出现的话。很多企业商品没做好，去追求迎宾、服务、陈列之類的东西，其实是走偏了，在这一点的本质逻辑上，乐尔乐抓得很准。

对于价格，乐尔乐一直在追求极致。一个进价2元的杯子，定价多少钱？10个老板可能会有10个答案，这10个答案体现了10种逻辑，但乐尔乐不会给任何人留空间，定价一定是最低的那一个，它就是要做艰苦朴素到极致的企业。

乐尔乐虽然加盟形式松散，但非常注重利益的深度绑定。乐尔乐的供应链资源、经营理念、投资逻辑，能够让联盟品牌及联盟店双方都获得比较高的投资回报，这成为一切的核心。

而有一样，陈正国却非常舍得。“把前线兄弟放在第一位”，这是陈正国的理念。营业额的高低取决于采购，效益的好坏取决于店长。所以，乐尔乐的激励，也采用了大头钉式的结构。乐尔乐的门店，管理重点是两个人：第一是采购，选品和定价是关键；第二是店长，保证管理及服务的稳定维护。

“我们的店长和采购，基本工资不高，但提成会在20%—30%，福利是非常高的，年收入最低会有60万—70万元，高的会有300多万元，这两个人管好了，门店肯定会成功。”对这两个岗位，陈正国认为忠诚度是第一位的，然后再说能力的事情。在合伙方面，员工可以投资，也可以不投资，但投资就会有回报，收入高，员工自然有干劲儿。

对店长和采购的高分配，尽管其他人有反对意见，陈正国还是极力坚持；而对于股东合作伙伴，最终还是用结果说话，目前乐尔乐最低也是能给股东1∶1的回报，所以股东总体上还是比较满意的，从本质上来讲，这也是一种责任，让利益相关方受益。

对于门店，乐尔乐有过开业后再卖出去的操作，比如南昌，有200多家店用了这种方式。借用一位知名平台基金经理的总结，乐尔乐每次开完门店后再卖出去，其实就是实现了一次小的IPO，但从底层来看就是门店有很高的商业价值，所以才能实现溢价。基于此，也成就了乐尔乐“超市不良资产改造者”的美誉。

不管是對店还是对人，陈正国带领的乐尔乐，同样体现了自己的极简主义。

结果与过程，也正是在这样的理念下进入正循环。当前，乐尔乐4000多家门店，其实是700多个加盟商伙伴开设的，因为赚了钱而继续开店，一人多店。

乐尔乐也开设直营店，直营店的主要目标是人才培养和打造样板。员工只有在门店里实操过才更有“手感”，包括对商品结构、价格和运营的专业能力，特别是价格。“采购对商品价格要非常敏感，在乐尔乐这是必须具有的一项基本能力”，陈正国说。

目前，乐尔乐有3种店型，不同的店型，品相结构也各不相同：第一种是300—800平方米，这种小店型是最多的，占比80%左右；第二种是1000—2000平方米，可能位于厂区、农贸市场或下沉乡镇市场；第三种是5000—6000平方米，可能落地到区县，是做供应链输出的店型，正常情况下，这样的店能辐射100千米左右范围的仓配。3种店型相互结合，有自营也有加盟，共同支撑起了乐尔乐的密度和门店结构。

当然，陈正国也坦承，随着大家对乐尔乐的关注越来越多，乐尔乐的门店也需要提升管理和要求，在一定的阶段做正确的事情很重要。

2024年的任务

随着知名度的提升，越来越多的企业找上了乐尔乐。在乐尔乐办公室，基本从早上就一直排满了等待的人，据说每天有不下200人来咨询。

2024年，乐尔乐主要进行传统超市的改造。“传统超市多年沉淀，重心在生鲜上，位置比较好，经验丰富，也有资金沉淀，但标品产值低。乐尔乐可以通过13年供应链的各种沉淀，输出一套运营模式，从而可以把二者的长处结合在一起，实现1+1=11的概念”，陈正国说。

事实上，从2022年起，就有大量的传统超市品牌找上门洽谈合作；2023年，乐尔乐参与改造了700多家传统超市，“许多改造后的门店，比乐尔乐单店业绩更好，因为他们还有生鲜板块的优势”。这家过去“不守规矩”“不被喜欢”的超市，正成为越来越多待加盟商的香饽饽。

在区域上，乐尔乐会把精力优先放在湖南、湖北、江西、四川、广西、河南等区域，2024年还会大力向广东沿海城市发展。乐尔乐希望通过招商团队的扩大，实现门店落地万家，营收超过1000亿元。

对于门店，乐尔乐也希望逐步地推进一些管理要求和系统打造，通过控品、控价、控库存，推进加盟从松散型向紧密型过渡，不断优化乐尔乐品牌。

关于未来

陈正国表示：“2023年以后，乐尔乐就一直致力于中国零售共享仓的搭建。因为有过去供应链整合的经验，未来乐尔乐将继续进行供应链的打造、孵化和推广。振兴零售，赋能实体，这是乐尔乐的目标。让基层的老百姓买到货真价实的商品，这会是我一辈子的目标。”

未来，乐尔乐想把供应链联盟扩充到近千家，终端门店2万—3万家，布局全国，然后跨出国门。

这世界上的很多成功者，都是伟大的简化者！什么是硬折扣？怎么才能做好硬折扣？陈正国的答案极简—供应链、人效、坪效和周转。但简单的背后，我们看到了乐尔乐过去13年积累的复杂和厚度，这似乎也让乐尔乐未来万店目标的实现变得简单。

（本文来自微信公众号联商网）