民营企业预算管理存在的问题与对策

计丽丽

作为企业实施内部控制的重要工具，预算管理不仅有助于企业合理分配资源，提高资源利用效率，还有助于企业有效控制成本支出，确保财务健康。然而，目前部分民营企业在预算管理方面还存在诸多问题，不利于企业的可持续发展。基于此，本文以A企业为例，介绍了A企业的基本情况，分析了A企业预算管理存在的问题，并根据A企业实际情况提出了相应的解决策略，以期为民营企业做好预算管理工作提供理论参考。

一、预算管理概述

（一）定义

预算管理是指企业以战略目标为导向，对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测与筹划，科学合理地配置企业各项财务资源和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析、对执行结果进行评价和反馈，以调整和改善经营活动，进而推动实现企业战略目标的管理活动。

（二）原则

（1）战略导向原则。预算管理需要围绕企业的战略目标和业务计划有序开展，引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达成绩效。

（2）过程控制原则。预算管理需要通过及时监控、分析来把握预算目标的实现进度，并实施有效评价，从而为企业经营决策提供有力支持。

（3）融合性原则。预算管理需要以业务为先导、以财务为协同，将预算管理融入企业经营管理的各个领域、层次及环节。

（4）平衡管理原则。预算管理需要平衡长期目标与短期目标、整体利益与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系，以促进企业可持续发展。

（5）权变性原则。预算管理需要将刚性与柔性结合，既强调预算对经营管理的刚性约束，又要求企业根据内外环境的变化及时调整预算，并对例外事项进行特殊处理。

二、A企业简介

A企业成立于1989年，是一家集建筑施工、建筑设计、项目管理、大型建筑施工机械设备租赁、海外工程承包、劳务输出、房地产开发、物业管理和金融于一体的多元化民营企业，其业务主要涵盖建筑、房产、海外和金融四大板块。目前，A企业国内产业的年产值已超50亿元，总资产达37亿元，现有职工5 000余名。与初创阶段相比，A企业在经营范围、组织架构、子公司数量、股权关系和管理幅度等方面均发生了质的变化，已经从一家从事单一业务的民营企业，发展成为融合多行业、多业务类型的多元化民营企业集团。

三、A企业预算管理存在的问题

虽然A企业制订了统一的预算管理方案，并明确将财务中心作为预算管理机构，但是其预算管理仍然存在一些问题，主要表现在以下几个方面。

（一）预算编制内容过于单一

A企业的预算内容只涉及成本费用控制，而不包括收入、投资、利润、资金平衡等方面。这不仅无法全面反映企业预算年度的整体经营情况，还无法为企业管理层提供经营决策依据，进而影响了企业的持续健康发展。

（二）预算管理权力过于集中

A企业采用了高度集中的预算管理模式，指定财务中心负责预算管理工作，而未设立专门的预算管理委员会。在这种情况下，A企业各子公司调整预算指标的权限和范围有限，只能服从集团公司下达的预算指令。另外，A企业的财务中心虽然了解集团整体经营战略，但是对各子公司的具体经营情况和市场环境认识不足，导致预算方案质量偏低，不利于企业的可持续发展。

（三）对预算管理认识不足

A企业管理层及相关员工没有充分认识到预算管理的重要性，对预算编制、执行和控制工作不够重视，导致企业各部门、各子公司对预算管理的参与度不高。

（四）预算管理组织不健全

一方面，A企业既未建立完善的预算管理组织机构，也未成立专门的预算管理委员会，导致预算管理效率较低；另一方面，A企业的预算管理制度不健全，导致预算分工不清晰、管理权责不明确。

（五）预算绩效考核机制不完善

由于缺乏独立的审计部门及客观的审计评价机制，且预算考核指标过于单一，因此，在预算绩效考核过程中，A企业预算管理人员仅通过简单对比预算指标完成情况，无法有效评估企业的预算绩效表现。在这种情况下，各子公司的预算执行效果和财务中心的预算控制效果无法得到有效保障，导致预算管理流于形式，无法发挥实质性作用。

（六）预算管理信息化程度较低

预算管理需要采集大量的业务数据与财务数据，以便实时分析预算执行情况。目前，A企业的信息化水平较低，仍采用人工方式来汇总整理数据。这种传统的数据采集与处理方式无法实时、准确地获取信息，导致预算管理效果大打折扣。

四、A企业预算管理问题的解决策略

（一）提高对预算管理的重视程度

A企业应加大预算管理宣传力度，让各级管理层和各部门员工认识到预算管理的重要性和战略意义，从而提高他们对预算管理的重视程度，激发他们参与预算管理的積极性。

（二）建立健全预算管理体系

从长远发展角度来看，A企业需要建立健全预算管理体系，以便对企业经营活动进行事前规划分析、事中监督控制以及事后修正总结，从战略层面强化预算管理，充分发挥预算管理的战略导向作用。

1.完善预算管理组织

为了确保各级管理层积极参与预算管理，A企业应根据内部组织架构和管理体系设置四级预算管理机构，并明确各层级的权责。具体内容如下：A企业董事会作为一级决策机构，负责审议、决定各预算事项；预算管理办公室作为二级管理机构，由控股公司各部门负责人组成，主要负责预算制度制定、预算组织设计、预算监督执行、预算反馈分析、预算绩效考核等工作；各预算责任主体作为三级执行机构，由各子公司总经理组成，主要承担预算管理责任，执行各子公司预算编制、执行、反馈工作；四级信息机构由各子公司的预算人员组成，主要负责预算台账的建立、登记、统计、分析、预警等工作。

2.统一预算内容，制定预算目标

预算内容主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算。其中，经营预算也称业务预算，是指与企业日常业务直接相关的一系列预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、人力资源预算等；专门决策预算是指企业重大的或不经常发生的、需要根据特定决策编制的预算，包括投融资决策预算等；财务预算是指与企业资金收支、财务状况或经营成果等有关的预算，包括资金预算、预计资产负债表、预计利润表等。A企业各子公司虽然从事不同的行业，但是预算内容必须统一。

预算目标是指企业根据自身战略规划所制定的年度经营目标，是预算的总体概括。A企业应根据阶段发展战略和行业相关指标，设定发展规模类目标、盈利能力类目标、运营管理类目标、可持续发展类目标等，并制定具体的目标细则，以形成全面的预算目標体系，从而为企业发展提供指导。

3.改进预算编制方法和流程

A企业应建立健全预算编制制度，明确预算编制的依据、内容、程序和方法，确保预算编制依据合理、内容全面、程序规范、方法科学，从而形成各层级广泛接受的、符合业务实际的、可实现的预算控制目标。此外，A企业应按照分级编制、逐级汇总的方式，采用自上而下、自下而上、上下结合和多维度协调的流程来编制预算，以确保预算编制流程和方法与企业现有的管理模式相匹配。在预算编制完成后，预算人员应按照企业章程规定报经企业预算管理决策机构审议批准，以正式文件形式下达执行。

（三）规范预算控制流程

预算控制是指企业通过预算分解、预算监督、预算差异分析等，确保日常经营不偏离预算目标的管理活动。A企业需要规范预算控制流程，建立预算授权控制制度，强化预算责任，严格实施预算控制。在预算控制过程中，A企业应以资金控制为主，并灵活运用标准控制、权限控制、临时预算、预警控制、预算调整等方法，以确保预算控制的有效性。另外，A企业应建立预算执行的监督、分析制度，提高预算管理的控制能力。

（四）规范预算反馈与分析的内容和流程

预算反馈与分析是指通过总结各预算责任主体的预算目标完成情况及预算体系运行情况，以揭示预算差异及其成因，并提出相应的改进建议。A企业需要规范预算反馈与分析的内容和流程。例如，预算管理办公室需要定期组织召开预算分析会议，要求各预算责任主体按期提报反馈与分析报告，收集、整理各子公司的业务数据和财务数据，多角度分析预算执行状况及预算偏差产生的原因，对预算执行进行跟踪管理。

（五）提高预算管理信息化水平

随着云计算、大数据等现代信息技术的高速发展，A企业可以应用信息技术来搭建预算信息共享平台及预算风险预警系统，实时收集和整理大量预算数据，监测预算执行情况，以防范预算执行风险。

（六）完善预算绩效考核机制

作为企业绩效考核的重要组成部分，预算考核有助于发挥预算的约束与激励作用，确保预算目标顺利完成。因此，A企业应将预算考核纳入各预算责任主体年度目标考核体系，坚持上级考核下级、逐级考核、预算执行与预算考核职务相分离等原则，以保证预算绩效考核的准确性。另外，在预算绩效考核过程中，A企业应以预算完成情况为考核核心，综合考虑财务、业务、外部环境等多方面因素，客观评价各责任主体的工作业绩，并采取相应的奖惩措施。

（七）实行全面预算管理

全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。全面预算管理有助于企业提高经营决策质量，把控未来发展方向。在实行全面预算管理过程中，A企业应重点关注以下风险：一是不编制预算或预算不健全，可能会导致企业经营缺乏约束或盲目经营；二是预算目标不合理、不科学，可能会导致企业资源浪费或发展战略难以实现；三是预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能会导致预算管理流于形式。

五、结语

综上所述，预算管理在民营企业发展过程中发挥着至关重要的作用。因此，民营企业应重视预算管理，根据外部市场环境及自身发展实际情况，制订科学的预算管理方案，不断完善预算管理机制，深入分析预算管理过程中存在的问题并采取有效的应对措施，以提高自身的预算管理水平，确保财务稳健，进而实现可持续发展。

（作者单位：合肥实华管件有限责任公司）