关于国有企业司库建设的几点思考

张海刚

（内蒙古国有资本运营有限公司，呼和浩特 010010）

1 引言

当前，部分地区国有企业在资金管理方面，不同程度存在管控能力不足、缺少管理抓手、分子公司资金分散、难以集中形成规模效应等一系列问题。2022 年，国务院国资委印发了《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》，明确了中央企业建设高水平司库体系的紧迫性和必要性，对司库体系的建设提出了更高的要求。国有企业需要通过制定司库体系建设方案、管理制度，逐步构建司库管理机制，搭建可操作、可运行、有效率的司库信息系统，实现企业集银行账户、资金集中[1]、融资统筹、资金预算、资金结算、票据管理、应收款项清收、借款和融资担保、决策支撑与风险预警等功能为一体的资金动态管理信息系统，借助AI等信息技术，进一步提升数据价值，促进司库业务成为推动企业高效运行的重要法宝。

2 司库的相关概念

司库：本意是指掌兵器卤簿的部门或机构，后逐渐衍生为指存放和支付汇集资金的地方，如金库和国库。

司库体系：企业集团依托财务公司、资金中心等管理平台，运用现代网络信息技术，以资金集中和信息集中为重点，以提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险为目标，以服务战略、支撑业务、创造价值为导向，对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度的现代企业治理机制。

3 现有管理模式存在问题分析

3.1 操作运营方面

一是在银行账户管理方面，目前部分企业集团本部或各级分子企业存在多头银行账户的普遍现象，有的在同一金融机构开立多个账户，有的在多家金融机构均开立账户，还有的未经审批或论证随意开立银行账户，造成企业银行账户数量过多，低效、无效账户多，对银行存款管理及大额资金实时监控造成困难，也对银行存款询证、账户变更等各项后续工作造成较大压力；二是在票据管理方面，鉴于企业银行账户过多的情况，企业存在多家银行票据混淆保管、无法及时补充或销毁等问题；三是在资金结算方面，收入支出结算银行不固定、不统一，造成各项收入需要后续二次统计分类汇总等问题，也对集团总部推行资金集中统一管理造成一定程度的影响，较难实现资金的动态适时监控与风险预警[2]。

3.2 内部管控方面

一是融资管理方面，部分企业在融资过程中，盲目追求融资规模，忽略融资质量，也没有高效地推进融资期限结构的合理搭配，造成单一年限融资规模过于集中，企业在单一时点还款压力大，平均带息负债综合成本率居高不下；企业需要资金时盲目提款，缺乏对融资资金的统筹管理和融资利率的合理规划。二是投资管理方面，鉴于存在融资利率偏高、期限较难与项目投资回收期精准匹配等情况，可能造成对项目投资金额过于保守、投资项目效益测算不及预期、投资风险偏大等问题，最终影响投资业务的有效开展。三是在资金预算管理方面，部分企业存在资金预算与业务衔接错配，资金头寸无法得到有效控制，特别是存在一定程度上的未经审批而列支的预算外支出，预算刚性约束手段不足[3]。

3.3 决策分析方面

一是在司库信息化方面，当前阶段部分企业采购比较低端的财务信息化软件或网络版核算软件，功能仅支持对简单业务的分类核算，缺乏对于银企直连、资金头寸、利率汇率等业务的分析，不能对决策分析提供信息化支持；二是在业务复盘分析方面，部分企业在项目完结后，缺少对关键环节和重点数据的分析，更缺乏对资金收支波动规律的汇总，没有真正实现“有现金流的利润”；三是在数据分析模型方面，部分企业还存在没有搭建资金系统，也没有对资金前端、后端进行过流程分析，项目投资等用资环节存在一定程度的随意性，距离具有完备司库体系的企业差距明显，不能为企业重大投资决策提供信息支撑。

3.4 风险防控方面

一是流程管理方面，鉴于银行网银、支票和现金支付方式均为点对点支付，没有实现经过严格审核的“面对面”支付，存在业务审核流程复杂、效率低下、多链条审核风险较高的弊端；二是资金结算方面，部分企业资金结算单纯依靠手工结算，缺乏“资金池”或电子结算平台的批量处理功能，极易发生结算误差，具有一定的支付风险；三是担保管理方面，部分企业年初制定担保计划，但缺少后续担保跟踪，有些企业还存在向无任何股权关系的集团外公司提供担保，还有的企业无条件对子公司提供大额度担保，后续由于子公司业务发生违约而直接导致集团公司面临偿付压力，无形中增加了企业或有负债金额及未来代偿的可能性，对企业正常运营带来极大的冲击。

4 司库体系建设的几点思考

部分企业现有资金管理模式存在诸多弊端，如何运用司库建设强化企业经营管理，提高企业管理水平，成为摆在企业经营管理层面前的重要课题。

企业搭建司库管理体系，组建在董事会、经营班子领导下的司库管理机构，行使对司库业务的统一管理。从管理体系来看，司库体系管理构架（见图1）分为集团层面、平台层面和子公司层面，各层面按照不同职能行使对司库的管理运营。

图1 司库体系构架

4.1 操作运营方面

一是在银行账户管理方面，集团应该出台制度，确定战略合作银行或日常合作银行范围，严格控制集团总部或各级分子多头开立银行账户数量；至少每3 个月清理一次低效、无效银行账户，降低财务人员日常运维工作压力，提高银行账户运转效率与质量[4]。二是在票据管理方面，重点做好票据的领用、注销、保存工作，分类、分级专项保管重要票据；有条件的企业可以通过搭建票据池或电子结算系统的方式，实现票据的无纸化运营，降低票据流转中面临的假票、丢票或票据灭失等重大风险。三是在资金结算方面，通过确定战略合作银行等方式，实现资金收入、支出结算银行的相对固定、交易流水固定、往来款渠道固定，也能够为后续开展资金集中管理、银企直连等诸多资金管理工作提供更多的便利。

4.2 内部管控方面

一是融资管理方面，企业需要在做好运营资金全面预算基础上，合理管控融资规模，优先提用融资利率低、期限结构与营运资金回款节点相符的融资资金，促进融资期限结构的合理搭配。二是在担保方面，建立担保制度，严格担保事项由集团总部集中管理，禁止各子公司单独对外担保造成或有事项的代偿风险传导至集团总部的现象。同时，严控超持股比例担保事项，减少超额担保。三是投资管理方面，企业需要在做好、做足资金预算前提下，以投定融，既防止过度融资又能做到融资规模与投资总额匹配、融资期限与项目投资回收期匹配、融资利率与投资收益率匹配等关键指标的“平衡”。此外，还需要做好投资项目的效益测算，切实做到财务净现值、投资收益率不低于投资预期。

4.3 决策分析方面

一是在司库信息化方面，将资金集中管理平台[5]建设作为促进司库体系建设的切入点和突破口，重构内部资金等金融资源管理和监督体系，通过设立银企直连账户，建立跨账户、跨层级的“资金池”，采取各子公司重要业务资金收支两条线的管理方式，进一步加强资金和信息的集中管理，有效提高资金运营效率，严格防控资金风险，全面提升财务管理精益化、集约化、智能化水平。同时，进一步加强资金头寸、利率汇率等业务的分析，保证资金流动性。二是在业务复盘分析方面，重点做好对资金存量、流量、流向的全流程分析，清晰掌握资金收支波动的运行规律，促进企业真正实现“有现金流的利润”。三是在数据分析模型方面，需要搭建资金绩效考核分析系统，重点对资金的前端、后端进行全流程分析，实现既充分运用应付账款的“无偿性”，又能够提高应收账款的周转率。

4.4 风险防控方面

风险防控主要从建立严格的机制管控与严密的系统管控两个维度开展。

在机制管控方面，一是严防资金舞弊风险，企业在开展银行账户管理中，集团总部需要将银行账户与企业网银的开立、变更、撤销审批权集中管理，执行严格的审批程序后方可开立；杜绝一般性业务的现金交易方式，制定库存现金限额，严控库存现金余额；将发票、支票、银行承兑汇票、保函等重要票据分级保管。二是严防资金合规风险，集团总部统一建立严格的分级授权审批机制与三重一大决策制度，制定各级管理层授权管理办法、三重一大决策事项清单及审批流程，确保涉及资金的各项审批流程合理、合法、合规，降低资金合规风险。三是控制资金流动性风险，对于拥有多家子公司的集团公司，集团总部要对不同子公司资金流动性实行差异化管理，差异化设定流动性风险预警指标，重点监测资金流动性预警，严控一定时期内达到或超过预警次数数量，实现既满足企业日常营运资金需求又能够降低资金流动性风险。四是防范金融市场风险，企业要建立投资产品项目库，按照企业可承受金融风险等级设定投资金融产品类别。

在系统管控方面，一是切实做好银行网银、银企直连等系统的用户权限配置，实现不相容岗位的相互分离；对于长期不动户或久悬账户实行自动预警，保证资金安全；对于银行账户按期进行账实核对与分析，实现账账、账实、账表相符。二是有效运用资金进出计划、应收应付账款到期预警、异常交易预警、支付对象风险画像、黑白名单提醒等系统管控手段，推进往来账款的合规管理[6]。三是推行风险指标监控预警机制，对于操作、财务、法律等风险事项，严格执行动态预警，实时监控风险事项；对于债务融资和保证担保的负债项目，推行决策、签订合同、提款、还本付息及结清等各环节的全流程管理。四是开展风险敏感性测试，实现大额资金波动实时监测、重大风险敞口计量及风险压力的持续测试，降低操作风险。

5 结语

企业需要不断增强和完善司库体系建设，对财务预算、资金管理、担保管理、利率汇率管理等进行多维度、全方位的分析研判，充分挖掘司库在企业改革发展中的价值，及时识别风险隐患。在财务层面，司库体系主要负责资金的计算和管理，为交易业务提供服务，专注于账户管理和资金交易处理等基础职能，发挥资金结算功能，并通过流动性管理确保企业拥有充足的资金存量，以满足日常经营需求。在企业层面，司库体系更加关注营运资金管理以及支持整个企业的经营价值链，通过建立客商信用体系、合理配置应收与应付款项期限等方式，加快资金运转、降低资金成本、提高企业经营效率。在产业链层面，司库体系将其职能扩展到对产业链上可触及的所有金融资源的管理，对接供应链中实体企业在生产、流通、交易等环节的金融需求，打造产融生态圈，拉动全产业链价值提升，帮助企业建立开放化、生态化、多元化的供应链金融服务平台。