TCL，用25年在海外再造一个TCL

贾梦雅 赖逸翰

当问到中国企业如何才能赢得越南消费者信赖时，TCL智能电器（越南）有限公司总经理丁纬和他的同事们总会提起那款在2000年前后帮助TCL拿下越南市场的“神作”：一台电视。

一台电视，能是什么“神作”？

抬头看天，越南多雷雨。

低头看地，越南多山林。

为了防雷，并能在复杂地形中保持强接收信号，21世纪初，TCL苦心研发了一款电视产品。凭借符合越南市场需求的卖点，TCL杀出重围。而在此之前，TCL在越南的团队基础和品牌认知度，都几乎为零。

可以说，这是TCL在全球业务拓展的缩影—擅长从本地中挖掘空间，并在种下种子后勇猛地扩展开去，到下一个本地中继续挖掘。当然，失败是全球化之路的必然。但出海的关键，正是不怕失败。

和许多刚刚将目光投向东南亚市场的企业不同，从1999年收购陆氏越南同奈工厂开始算起，今天的TCL扎根越南已经25年。

25年前，初到越南的TCL员工们，还需要骑着摩托，一家一家地推销产品，而今天已是本地市场第一梯队品牌的TCL，能直接在越南胡志明市的地标性建筑中，以举办新品发布会的形式，取得客户及消费者信任。

越南，是TCL出海拓展的起点。

而TCL的野心，远不止越南。在布局越南的同期，TCL也不断向海外其他市场突围。

从全球化进程来看，如今，TCL的业务触角已伸向离中国更远的土地，在全球160多个国家和地区生根发芽。

“中国市场大，全球市场更大”，在TCL创始人、董事长李东生看来，中国制造业产出占全球比重超过30%，显然无法依靠国内市场内卷消纳。于是，他下了一个定论：“全球化是中国企业的必答题，不出海，就出局。”

若出海是道“必答题”，TCL就是高分“学霸”。

在越南设下第一个海外工厂

与南风窗采访结束后，丁纬就要前往越南北部出差，进行销售业务探讨和终端门店走访。这样繁忙的工作行程对他和TCL越南经营管理团队成员来说，是一件常事。

在世纪初进入越南之始，TCL依着越南的地形，在北部、中部和南部同时设立了办公室和经营部，为的就是能够将业务全面覆盖越南。

但对TCL来说，业务全覆盖并不只是设立办公地点这么简单。

更多的业务，意味着需要更强的制造能力予以支撑。要知道，最初TCL能在日韩品牌盘踞的越南，抢下市场份额，靠的就是“产品”两个字。

但是，什么样的产品才能打动越南客户？

TCL给出的答案是，性能质量更好，更加适应本地消费者需求。

为了抵达这一点，TCL选择深入海外市场的本土供应链中，以实现更加快速的市场响应。

“在和（越南）客户、渠道沟通时，他们对TCL在越南本地有强大、先进的生产基地，是给予高度评价的。非常认可我们的制造能力、工业能力和技术能力。”长期在越南开展业务的丁纬，已经从前端消费者处，得到了许多证明此路径不虚的肯定。

除了1999年收购同奈工厂，20年后，TCL于2019年，还在越南平阳建设了一座占地面积达到7.3万平方米的整机一体化生产基地。为建立这座生产基地，TCL整整投入了4500万美元，意在覆盖更广阔的东南亚及北美市场。

“从原材料部件的验证，一直到整机验证，乃至整个流程体系的建设，包括客户审查的ISO9000、ISO14000，TCL在越南都是非常完善的。硬件设施的规划和布置，也与惠州工厂一致。”在提及TCL在越南对彩电产能和质量把控时，主管越南平阳工厂的徐林军向南风窗记者进行了解釋。

这其实是非常难得的。

现如今，TCL越南生产基地的员工已超2000人。引人注意的是，中方员工仅20多人。

对于现如今许多出海东南亚的企业，尤其是OEM、ODM企业来说，越南像是一个短期火热的窗口，要与中国原有制造基地在规模和质量上对标，是难以想象的。换句话说，这从侧面显示了TCL布局全球产业链、拓展全球市场的决心。

从TCL在越南设下第一个海外工厂开始，出海25年，其已经在全球范围内设立起32个智能制造基地，46个研发中心和17个联合实验室。

而完备的全球在地研发、生产制造能力，也意味着TCL能够量产尺寸更大、画质更清晰，更贴近本地创新需求的电视产品。

于是，当问及目前TCL在越南与消费者互动过程中的角色时，丁纬才可以毫不避讳地回答道：“（在越南，）TCL现在是引领（消费者）的角色，因为现在TCL的电视无论是从功能还是音画质上来说，本身产品已经领先。”

值得一提的是，TCL的彩电业务已经在2023年抢下了14.4%的越南市场份额，并预计在2024年实现超15亿美元的营收。

20多个中国员工？如何赞助足球？

现如今，TCL越南生产基地的员工已超2000人。引人注意的是，中方员工仅20多人。

据徐林军介绍，公司对中方员工与本地员工的比例并没有明确要求，但作为一家全球化的企业，还是希望培养更多本地员工服务本地市场，真正实现本地化的运营管理。

在TCL看来，全球化就是本土化。

对于外派而来的中方员工，TCL强调，必须了解并尊重越南的文化和社会特征，其中语言学习是非常重要的一环—在越南可以说英文，但是会越南语，更好。

丁纬刚被派往越南时，便是一边学习越南方言，一边在越南全境四处推销产品。如此对本地语言和文化的深入了解，不仅推动丁纬增强了与客户的沟通效果，也加深了对市场动态的理解，使得TCL能够更加精准地满足当地消费者的需求。

针对来自越南本地新员工，TCL在越南设立了技能培训中心，对新员工进行为期一周的入职培训，包括厂规厂纪教育和生产线操作训练，以此确保员工的基础技能达到企业标准，同时也为员工提供了评估自身是否适合该企业的机会。

为了吸引和留住优秀的本地人才，TCL也会确保其薪酬和福利在当地市场具有竞争力，“想要留住人才，就得做一些实际的工作，这样他们才愿意跟着组织一起发展”。

本地人才往往能够提供敏锐的本地市场洞察，帮助品牌融入当地。而将视角放宽到整个海外市场，不同区域的本地人才汇聚，形成当地更有效率的管理链，进而集聚为全球人才服务全球市场的业务合力。

本土化的思维，还在市场营销中起作用。

如何赞助足球等运动扩大影响力，就是一个例子。

在越南，足球虽然受到广泛关注，但TCL通过市场调研发现，直接赞助越南国家足球队或当地球星，其影响力并不如预期。

因此，TCL选择了一个更为全球化的策略：协同全球资源赞助，包括巴西、德国、西班牙在内的欧洲球队和球星，借助这些国际体育IP来提升TCL在越南市场的品牌认知。

在国际体育IP之外，作为越南本土元素的补充，TCL看到了越南国家射击队的潜力。这是越南唯一一个入选今年巴黎奥运会的项目。

基于此，TCL签约了越南国家射击队，并开展了一系列营销活动，进一步强化了品牌与当地消费者的联系。

另一个针对越南市场的本土化洞察是，在一个年轻人占多数的市场，相较于体育赛事，越南消费者对于品牌形象代言人或者品牌体验官的关注度更高。从去年开始，TCL在越南市场引入了明星代言人。

这一套全球IP协同+本地化营销思路，同样适用于TCL其他海外市场。

比如，其他热衷体育运动的国家， TCL会选择与在当地最具影响力的体育赛事合作，如南美的巴西国家足球队、澳洲的AFL（澳式足球国内职业联赛），以及欧洲的阿森纳和其他国家的足球队。

其中，最有影响力的还属去年年底，在美国与NFL（美国职业橄榄球联盟）的合作。

TCL不仅是NFL的官方合作伙伴，还通过在“黑五”购物节期间与NFL赛事结合的高难度抽奖活动，由此获得超5亿次的品牌曝光。

两组数据证明了TCL的实力：2023年，在北美市场，TCL电视出货量同比提升15.8%，其中在美国零售量排名第二；同时，根据国际权威监测机构Omdia公布的2023年全球电视销量数据，TCL电视以2526万台的销量夺得全球品牌第二，中国品牌第一。

进军“高端化”，死磕“卡脖子”

和负责其他海外市场的同事一样，丁纬明显感觉到，越南市场的消费者需求变了。

2023年，在北美市场，TCL电视出货量同比提升15.8%，其中在美国零售量排名第二。

就彩电产品而言，不同于早期的性价比，他们当前想要“屏幕更大、音画质更高、操作系统更智能化”的产品。

上述提及的产品特点，正是指向“高端化”。

作为推动TCL全球化战略的“船长”，李东生在接受媒体采访时曾多次提及产业的高端化转型。

李东生认为，当前中国制造业在中低端产品方面占比较高，只有实现产业的转型升级，进入产业的中高端，未来才能够在全球市场竞争中取得更有利地位。

对应到TCL具体举措，则是搞科研、推大屏和扩品类。

而TCL吃过技术上落后的亏。

2004年，李东生与法国汤姆逊集团的CEO达哈利，在法国总理府签署了成立TCL—汤姆逊电子有限公司的协议。

“中国企业收购世界500强企业”的说法，轰动一时。

然而，收购后，全球彩电市场快速转向平板电视。TCL在CRT电视上建立起来的优势被迅速摊薄，凸显出了中国企业对上游技术的预判及投入不足。2006年，TCL的净亏损高达18.4亿元，一度面临退市危机。

上游技术研发，也是在那时被重视起来—2005年，李东生建立了TCL集团工业研究院，为技术创新和产业发展服务。

在电视行业，面板成本占据整机成本六成到八成，但技术却大多数掌握在日韩等面板巨头手中。

也就是说，在整个产业链中，过去“缺芯少屏”的中国企业几乎只能赚取下游组装利润，而如果突破了面板技术，其显性结果即突破成本，并掌握上游显示技术。

卡脖子之处，TCL下功夫。

2009年，TCL斥资245亿元上马华星光电，向上游进发。

15年时间，TCL华星建立起了9条面板生产线和5大模组基地，已经拥有庞大的产能和强大的科技能力。这是TCL彩电业务得以在全球各个市场稳步向上，在2023年收获全球第二销量的关键倚靠。

在市场之中，TCL已经是当之无愧的技术推动者，其所引领的Mini LED技术，让TCL电视产品能够在色彩表现和对比度上，超越過去引领市场的OLED技术。

作为近年来全球彩电显示的主流技术方向，Mini LED（次毫米发光二极体）相较于OLED等显示技术，在对比度和局部调光方面表现出色。Mini LED能够提供更多独立灯珠，实现更精细的局部调光控制，此外，还能实现更大尺寸屏幕、更长的使用寿命和更低的生产成本。

2018年，TCL发布了全球首款Mini LED电视，并在2019年实现了Mini LED电视的全球量产。随后不久，便制定了“超大屏战略+Mini LED战略”，并成为最早进入这一领域的科技企业之一。

在大屏和Mini LED技术的加持下，TCL彩电产品成功冲击高端市场。

TCL电子今年第一季度销量数据显示，其65寸及以上尺寸电视在全球出货量同比增长了23.1%，占TCL电视全球出货量的23.2%。此外，出货的电视平均尺寸也从去年同期的49.0寸增加到51.3寸。同期，TCL Mini LED电视的全球出货量也同比大幅增长82.3%。

李东生认为，当前中国制造业在中低端产品方面占比较高，只有实现产业的转型升级，进入产业的中高端，未来才能够在全球市场竞争中取得更有利地位。

除了大屏，进军全球高端市场，全品类战略同样重要。

在越南，丁纬和团队近期正在不停拓展当地市场品类。当下，除了电视外，空调、洗衣机也已经进入当地市场。未来，包括冰箱、商显设备、商用空调等产品也会陆续引入，最终形成完整产品体系。相同的工作，也在北美、欧洲等全球其他市场部署推进。

目前，TCL的海外收入显著增长。

在智能终端领域，TCL实业的海外业务收入占总体营收约六成。在半导体显示产业领域，TCL华星印度工厂已经正式投入运营，未来将在产业端、营销端、研发端继续加强全球化布局；在新能源光伏产业领域，TCL中环已在马来西亚、菲律宾、墨西哥、沙特等地布局，未来会探讨在其他地区开拓光伏产业的可能性。

25年时间，TCL通过技术创新、全球产业链布局和本土化经营策略，已成为消费电子与高科技制造业的全球领导者。

在变幻莫测的全球化浪潮中，TCL和广大中国公司连接全球市场的每一步都注定不会是坦途。正所谓，狭路相逢勇者胜。