外资企业全面预算管理问题及对策探讨

王爱静

摘 要：全球化的发展使得不同类型企业之间的竞争越发激烈，外资企业因其优秀的灵活性与执行能力，在企业管理方面总是能做出敏锐反应，值得国内企业研究和借鉴。文章围绕外资企业多年来在全面预算管理方面的一系列经验展开分析，梳理问题与对策，以他山之石攻己之玉，既为外资企业的良性发展解决痛点，也为其他类型企业提供有价值的参考。

关键词：外资企业；全面预算管理；内部控制；预算目标

中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）12-0075-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.12.019

全面預算管理是现代化企业发展必须重视的一项管理控制工具，尤其在当下激烈的全球化市场竞争环境中，熟练、高效地应用这一工具将对企业自身发展产生不可估量的经济效益。外资企业对全面预算管理的研究最早可追溯到20世纪初，经过多年的摸索和实践，目前已形成了一套可落地的应用体系，并取得了不错的成果。然而，这一过程中也不可避免地遭遇了难以忽视的问题，需要采取有效的措施予以解决。因此，对于外资企业全面预算管理的研究分析，应当在全面系统的基础上厘清要点，抓住关键问题进行攻克，才能有所收获。

1 外资企业实施全面预算管理的意义

1.1 外资企业的业务特点

对于外资企业的认知，首先考虑的是来自西方发达国家的大型跨国母公司，这类企业经常采用对外直接投资或收购当地企业的方法，来实现跨越地缘、国家的全球化经营活动。长此以往，这些跨国公司已经形成了多元化的战略布局，拥有众多跨区域的分支机构，为了保证自身全球战略经营目标的高度集中与统一，必须采取自上而下、科学高效的管理模式。一般而言，外资企业的母公司设置具有一个完善的决策系统和一个在最高层的决策中心，各分公司虽然在一定程度上也具有独立决策权，但仍需服从并执行最上层管理者的决策。同时，外资企业的法人治理结构清晰、管理理念相对先进，对于其他类型企业特别是国内众多企业都是良好的学习对象。以上这些要素构成了外资企业能够在短时间内快速实施全面预算管理的重要前提，但由于其本身存在机构分布广泛、业务较为复杂、当地营商环境差异化等一系列客观因素，使得全面预算管理工作在落地执行过程中也并非一帆风顺。

1.2 外资企业应用全面预算管理的作用

首先，外资企业通过全面预算管理来优化资源配置。外资企业在意识到自身分公司多而广，资源分散的情况下，引进了全面预算管理的思想与方法，最后对其进行了层层细化，最后分解至各下属子公司执行机构，保证其能够顺利落地实施。各个子公司的有关部门应该及时的沟通，查明各种需要和资源，在组织中实现信息的同步和深入的协作，可以有效地减少内部交易费用，让资源的利用效率发挥到极致，从而确保企业资源的良好流通与合理配置，疏通外资企业经营管理的“筋骨”。

其次，外资企业通过全面预算管理来加强风险管理。要想真正推进全面预算管理的发展，就必须要有先进的信息化管理方法，外资企业在这一点上拥有良好的基础。凭借云计算相关技术，外资企业可以动态跟踪预算的具体实施细节，获得及时的信息反馈，并通过定期或不定期的方式将预算目标与执行结果进行差异分析。如此一来，外资企业就能够准确、及时地发现自身经营中的问题和机遇，从而规避一定的风险，更好地维持内部机制的良性运作，实现更多的发展目标。

最后，外资企业通过全面预算管理来提升自身核心竞争力。实施全面预算管理之后，外资企业应将其纳入内资企业的业绩评价中，让内资企业的雇员承担相应的义务，成为内资企业的经理。这样，企业内部人员对预算的认识就会越来越深刻，最终企业内部人员就会越来越多地参与到企业内部的预算管理工作中去。换句话说，外资企业引入全面预算管理，能够将企业法人的经营目标与各员工的个人目标进行融合，推动企业内部自上而下有机整体的形成与健全，夯实企业凝聚力、提高企业竞争力，从而取得最大化的经济效益。

2 外资企业实施全面预算管理中的问题

2.1 独立性质的财务预算部门缺失

财务预算是所有企业必不可少的机构，对外资企业而言，该机构通常是作为辅助机构而成立的，但其地位并不清楚。更确切地说，大多数外企的财务预算部门既不能直接接触到公司的核心业务，又无法单独行使财务预算管理权限，导致企业预算管理方面的价值收益大打折扣。站在合理的视角来看，企业管理应该对财务管理与财务预算管理之间的相互影响有一个清晰的认知，财务预算管理是企业管理中的一个重要部分，全面财务预算管理是实现预算改革现代化、影响企业管理各个方面的有力措施。然而实际情况则是，不少外资企业在实行全面预算管理时仍延续以往的思维，缺乏全面、深入的研究与了解，对其权责范围以及管理内容没有清晰的认识。最直观的反映是，一些外资企业简单地将财务预算工作分摊到日常的财务管理中，而没有设置具有独立性质的财务预算部门，致使财务预算的执行效果难以达到预期，从长远来看对企业的经营和获利都产生了不利的影响。

2.2 没有健全的预算指标和合理的财务预算周期

对于公司财务指标的计量，一个重要参考要素就是预算指标，它是决定企业财务预算全面管理效率和考核方向的关键性数据。因为企业的预算指标，基本可以将其在整个经营活动中，对资产、收入、付款、负债等各项重要数据进行综合处理的结果都进行全面的分析，所以，只有构建出一个健全的预算指标体系，才可以为企业的后续经营计划积累可靠的数据基础作为支持，从而在数据处理相关工作，甚至是企业的现代化升级进程中，发挥出决定性的影响。但从当前大部分外资企业实际情况来看，依然延续旧有指标派发模式，即便建立了预算指标体系，也存在严重的不科学、不完善等问题，相关工作人员更是依靠经验处理，由于不能对预算数据进行科学、有效的利用，导致企业的财务预算工作陷入了周期长、进度慢的糟糕境地。

2.3 全面预算信息管理系统难以切实发挥作用

外资企业的经营有一个显著且难以克服的困难，就是其本土化发展存在先天的区域认知隔阂。所以，许多外企根据当地员工的理解，在运作中会选择建立特定的资讯管理体系，或是在原来的资讯管理体系中加以改良，但是这种方法通常会耗时很久。与此同时，部分地区的管理者在推行全面预算管理系统的时候，还没有摆脱过去的思想，尤其是在计划经济时代就已经形成的管理方式和思路，对于全面预算管理体系的建设和推广往往没有引起足够的重视。部分管理者将预算管理误解为“工作计划”，或将财务报表、资源整合等常规概念与财务管理相混同，导致了许多“虚假”的预算数据。这些数据不仅不能反映企业的发展状况，也不能为企业制定经营目标提供翔实、科学的信息，严重阻碍了企业的全面预算管理。另外，部分外资企业的全面预算管理推行进程也遭遇了其他问题，最常见的是执行层的消极应付和不良情绪反应等现象，这暴露出企业相关部门资源配置错位、执行力差的漏洞，也是全面预算管理难以深入推进的重要因素。而从最基本的执行层面来看，全面预算管理的良好推行依赖基层执行人员良好的综合素质，外资企业在这一方面与其他类型企业相似，尚未做好充足的人才准备。经常见到一些预算管理人员缺乏娴熟的专业技能和良好的沟通协调能力，不能全方位、细致化地监控全面预算管理的实施进程，由于在经营过程中存在的问题没有得到及时的反馈和解决，推行全面预算管理变得困难重重。

2.4 无法融合业务与财务，沟通受阻

在推行全面预算管理时，除以上提到的員工专业能力不足和预算制度不完善之外，还有一些问题，如子公司与部门之间、部门与岗位之间的沟通不畅、数据流通不畅等。在某些外资企业中，生产和营运单位的一线工作人员在完成各项目标时，常常面临着巨大的压力。他们缺少适当的内部训练，对于总体管理、财政预算，以及其他一些重大问题，他们都没有什么兴趣。长此以往，企业预算管理部门“名存实亡”，即便能够产出业务数据，也与财务数据无法形成匹配性，再加上沟通的不顺畅，最终导致企业全面预算管理数据的有效性极大受限，对企业深入推进全面预算管理造成了严重阻碍。从总体上来说，由于业务和金融的不相融合，使财务预算系统对外企运作的控制力下降，并产生了某些不应有的风险，影响了外资企业的市场竞争力。

2.5 财务预算与决算之间联系少

通常情况下，企业的财务预算案与决算案之间应当存在着密切的关系，但是一些外资企业还是认为这两项工作是分开进行的。在这一过程中，可以把财政预算看作是把资金的请求递交给财务部，把决算看作是把账目资料转到申报表中。这就造成了中外合资企业各部门之间的预算无法统一，甚至出现了财政预算表与最终决算表差异过大、互相脱离的现象。面对这一问题，一些外资企业管理层选择对相关数据进行主观修改，从形式上保证数据的统一，但这种方式无疑进一步损害了财务预算数据的科学性与客观性。对这类企业而言，他们对资金到账后怎样分配产生了不良观念，与预算没有直接关系，无法严格按已核准的方法进行预算，造成了一系列的问题，如挤占、乱拨、严重超支等，使得整个企业的整体预算管理系统“摇摇欲坠”，有关的决策也就更难进行。

3 外资企业解决全面预算管理问题的对策

3.1 保证财政和预算单位功能的完备和独立

在外资企业中，财务预算部门无法独立运作的一个重要因素就是管理人员没有进行战略性思考。其实，公司的财务预算与公司的战略目标的制定有着密切的关系，唯有建立一个具有独立功能的财务预算部门，以扩大公司的财务管理系统的功能，才是公司建设层次上的一项重大的战略措施，才可以对公司的未来发展计划起到有力的作用。要加强外资企业财务预算的战略性思考，就必须具备较强的理论基础和较强的系统性认识。从目前的情况来看，中国特色的财会理论逐渐完善，这对企业、事业单位设立独立的财会机构具有重要的指导意义和现实意义。因此，对于我国的外资企业可利用这一优势，从自身发展实际需求入手，建立完善财务预算管理体系，逐步提升企业整体的运行管控能力。

3.2 跟踪和监督预算执行情况，及时调整财务预算

针对外资企业的独特属性，为保障其外资特征与本土管理的有效融合，应当建立预算绩效运行跟踪监控制度，从而强有力地推动企业当前战略的实现，并对公司整体发展目标的改变及今后的战略方向的调整起到了积极的作用。在进行这一管理的时候，要综合考虑企业现有的资源、优势领域以及以往的投入产出比率等因素，并根据这些因素对企业的财务预算进行适时的调整。要想提升预算绩效的跟踪监视能力，就必须将预算管理的战略意义充分地体现出来，保证员工的认知水平得到提升，企业的收益能力得到增强，内部控制成本得到降低，同时还要侧重于收集第一线的反馈信息，促进预算业绩追踪和监督系统的推广，让它不断地自我完善。具体地说，首先，应该建立统一的绩效操作跟踪监督的观念，并对所有的员工都提出了要求，在综合企业管理和经营目标的基础上制定预算跟踪监控制度。尤其要注重提升企业经营管理的战略思维，对企业的未来发展方向和业务发展方向进行科学、理性的规划，强调各子公司、各部门的发展要为企业的整体目标做出让步。其次，实施透明、公开、高效的预算管理与监督过程，以保证预算管理与监督机制的长期、持续、稳定的优化与改进。最后，要保证追踪与监测体系可以根据不同的公司发展而变化。这是由于不同的企业所面对的瓶颈以及发展的困难各不相同，因此不能将其他的控制体系完全复制，尤其是对于外资企业而言，它们的市场规划、业务方向、核心竞争力、产品受众等都应当体现在预算绩效运营跟踪监控体系中。另外，还应该注意到，不同的经营体制，是一家公司经营思想与经营方针的不同体现。对于同一企业，甚至同一部门，在不同的发展时期，其所面临的现实问题也不尽相同，因此，必须对财务预算的管理方式和思维进行持续的调整。举例来说，公司一年要做四次预算：第一个时间节点是上年的年末，是为了制订下一年的全年计划；第二个时间节点是本年的3～4月，也就是新的一年的开端；第三个时间节点是7～8月，这要视具体的情况而定；第四个时间节点是年底对下一年的预期，并对计划做出相应的调整，从而保证目标利润的实现。

3.3 利用信息化手段来改进财务和预算的信息管理，并进行人员的培训

第一，建立和健全财务预算信息管理体系。首先，外资企业应根据自己的情况，建立最符合自己实际的财务预算制度，将信息化与预算的每一个步骤结合起来，提升会计制度的工作效率，并迅速将财务共享的思想引入到管理中，增强信息的传输通畅性，从而大大减少无谓的人工费用；建立会计主管部门与会计部门之间的权利义务关系，让主管部门与会计部门能够更好地使用会计信息，实现会计信息的最大效益。要确立其余岗位员工的基本职责，保证在全面预算工作开展过程中，能够凭借共享化的财务数据实现对相关工作的详细分解，从而减少企业的投资风险。要对财务预算制度的价值进行界定，也就是它不但能够为企业提供科学、合理的预算，还能够将其应用到对企业的综合管理效果进行监控，从而达到对整个管理体系的持续提升和优化的目的。其次，要使全面预算管理系统起到核心作用，也就是有效地控制公司的现金流。在外资企业中，财务人员可以将企业进行经营活动产生的现金收入和企业财务投资的资金支出作为基础，对财务预算进行有效的管理，为“开源节流”提供了科学依据。同时，在建立资金管理系统并承担相应的职责时，其他部门也要主动向财务人员求助，从而规范、合理地使用企业资金，促进企业收益最大化。最后，要引入第三方专业机构来参与财务预算管理，凭借计划竞选等方法提升企业资金收益比以及预算合理性，实现企业生产成本的节约。

第二，重视综合型财务管理人才的培养。首先，外資企业应从整体上对本企业财务人员的素质进行明确的界定，其中包含基本的财务素养、对工作岗位的熟悉程度、精通学科的内容架构等内容，将其在对外招聘或对内培训上进行体现。而在日常管理过程中，也要明确财务人员工作岗位职责，确保财务人员架构安排的合理性、财务人员工作效率的稳定性以及财务数据的真实可靠性。其次，外资企业应做好对内的财务培训工作，强调本企业需求并融入企业文化，全面地、持续不断地提高财务人员个人素养以及团队配合能力，保证企业全面预算管理工作得以顺利实施。要做好对会计人才的培养，使其由“普通”向“高技术”逐渐转变，确保会计人才的不断发展。特别是外资企业应加强对财务部会计的认识，让他们能够长久地对预算工作产生积极的影响，帮助其降低人为差错，从而全面提高企业科学管理的整体水平。

第三，要以财务一体化的方式提升总的预算水准。相对于其他类型的公司，由于其在国内的劳动分工具有更高的效率，所以它得到了快速的发展。但是，随着企业的发展，企业对内部经营的要求越来越高，经营成本也不断地提高，致使企业经营效率越来越低。最直接的负面表现就是，各个部门和岗位之间会形成一个管理壁垒。在此基础上，每个部门和岗位之间都存在着不同的经营目标和管理政策，这些因素经常会与企业为追求自身利益最大化，而满足整体利益的管理方向相违背，甚至会产生一种自利主义的管理模式，造成企业的管理负担和管理成本明显提高，更有甚者还会对企业层面的整体控制造成阻碍。要想解决这个问题，外资企业就需要在某种程度上确保财务与业务之间的双向结合，完全突破部门的管理障碍，实现财务数据的科学、及时的输出和传输，将财务管理的自然优势发挥到最大，才能真正实现全面财务预算管理的功能。将财务信息的特殊性和系统性的特点纳入自己的考量之中。首先，外资企业可以将资金管控和预算管理这两条途径牢牢地掌握在自己的手中，在总体上达到对各个部门、各个岗位的整体控制，从而推动企业经营战略的有效实施。其次，外资企业可以以企业经营情况的变化为依据，实时地分配内部资源，保证相关的资源可以得到及时的供应，使各个部门、各个岗位的效率得到最大限度地提高，并实现其健康发展。除此之外，外资企业财务预算部门还需提高自身全面预算的科学程度，在此基础上发挥应有的服务价值，让财务预算能够在关键时刻支持企业管理决策。

第四，构建企业预决算制度，保证彼此间的监督与推动。外资企业要实现预算与预算制度的统一，要建立健全的预算与预算制度，使两者在权力与责任的边界上互相监督、互相促进，朝着良性的方向发展。具体而言，外资企业应加强预决算的完整性，完善相关制度，建立必要的管理和执行制度。对预算结算系统采取“软硬兼施”的办法，以明确授权、扩大多数权限和定期总结反馈为原则，推动预算结算系统的有效发展。除此之外，外资企业还应该重视对各个部门的积极参与，特别是在认识上，要突出预决算的全员性和公司整体的管理属性，让所有的员工都可以互相协作、互相防范。在特定的条件下，应该组建一个独立的小组，通过跨职能、跨部门的工作，确保在预决算的处理过程中能够保持及时的沟通，并形成高效的互动，从而为外资企业的全面预算管理的顺利推行和深化提供强有力的支持。

4  结论

外资企业因其业务特点的与众不同以及自身发展需求的客观因素，具备了实行全面预算管理的先决条件，并在落地推行等过程中积累了一定的经验。而对于遭遇到的问题和难点，应当基于从大到小、从外到内、从整体到局部的思想逐一攻克，结合当下实际情况采取针对性措施加以改善，让全面预算管理得以发挥更大的价值。

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