公立医院运营管理机制创新实践探索

郭 瑞 许 岩 陈 慧 潘常青

近年来，公立医院持续良性运营面临挑战[1]，医院亟需扭转重资源获取轻资源配置、重临床服务轻运营管理的局面。为进一步贯彻落实高质量发展和现代医院管理制度建设要求[2-3]，提高医院应对不确定性风险的韧性，优化各类医疗资源的使用效率，某大型公立医院（以下称案例医院）按照国家和地方相关文件要求，在连续4年专科运营助理工作实践的基础上，正式成立运营管理部，将运营管理的重点由聚焦专科业务运营升级为总揽全院医疗资源，构建起多条线协同、院科组联动、大数据支撑的运营管理体系，有力保障科学决策和高效落实，有效助力医院防范化解各类风险，不断促进业财深度融合，持续助推医院高质量发展。

1 国内外医院运营管理典型模式与启示

1.1 多学科交叉的委员会管理模式

20世纪20年代，美国私立医院面临政府对公立医院的投资加大、管理式医疗的兴起以及经济萧条等外部环境，运营压力持续上升，职业化的医院管理者开始涌现。从全院的高层管理到临床科室的中层管理，都开始采取由医生和专业管理人员组成交叉学科团队共管的模式。以梅奥诊所为例，医院的核心治理结构由理事会、院长（CEO）和管理委员会组成。其中，理事会是决策机构，院长负责领导和管理，管理委员会辅助院长工作，并在院长评估和选拔中发挥重要作用[4]。管理委员会和临床专科都配有专业的管理人员，建立了工程师与医生合作的交叉学科研究团队，应用真实数据和前沿分析方法，制定战略规划，重构医疗流程，提高质量管理，加强成本管控，提升患者体验，从而获得可持续的发展能力[5]。

1.2 纵向“医管双线”管理模式

在以民营医院为主、市场竞争激烈的背景下，以长庚医院为代表的我国台湾地区医院打破了医疗专家管理医院的传统模式，创立了与直线医疗管理体系并行的“直线专员管理体系”，从医院层到科室层建立与医疗业务各层级相对应的管理体系，实现了在经营管理方面的高度集权，让医疗专业技术人员专心提升医疗专业水准，管理专员集中负责精细化管理和效率改进，院长通过医疗管理各委员会和直线专员体系两条线来掌握医院的整体情况，从而形成了“医管双线”管理模式。以长庚医院为例，医院实行董事会下的决策委员会治理结构，院级设行政中心，作为长庚体系运营的“总参谋部和控制中心”，主要承担管控责任，其责任沿专员体系向下层层分解。行政中心作为专业化的管理专员，人员包括总部专员、驻各院区专员以及各院区管理人员，总部专员与基层各单位专员在业务领域上下垂直连为一体，形成了独具特色的直线专员体系。集团管理分为体系层、院区层和科室层3个层面，专员体系从上至下对应设置为总部行政中心、院区管理部、专科经营助理3个层级[6]。

1.3 横向枢纽式的专业团队管理模式

随着管理的细化，医院内设部门逐渐增加，在传统的条线垂直管理结构中，职能部门之间相互割裂、协同弱化、单打独斗的情况日益严重，亟待在医院层面形成科室之间横向协同的纽带。为解决这些问题，四川大学华西医院于2001年成立了医疗质量管理部，专职履行医疗质量管理职能。2005年，在前期积累和培养了一批运营管理专业人才的基础上，医院正式成立运营管理部；该部门隶属于医院、服务于科室，组建横向枢纽式的运营专业团队，围绕资源配置、流程管理、绩效评价3大职能，致力于凝聚合力提高医院的运营效率。在整个医院组织构架中，院长和副院长实行“分口负责管理制”，运营管理部则扮演中枢性串联协调性角色，成为各科室及部门之间横向协同的纽带，缓解了传统组织结构中纵向管理所带来的各自为政、沟通不畅等问题。经过多年的发展，已经建立起多院区、多学科、多专业、多部门交叉的运营管理工作模式，并建立了基于大数据的医院综合决策分析体系，为管理决策提供有力支撑[7-8]。

1.4 国内外医院运营管理经验启示

1.4.1 建立有效的协同机制是运营管理持续开展的重要条件。整体性和业财融合是运营管理区别于传统管理的重要特点，其目标是对全院的人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用，其范畴相当宽泛，包括优化资源配置、加强财务管理、加强资产管理、加强后勤管理、加强各类科室运营指导、强化业务管理与经济管理相融合、强化运营风险防控、加强内部绩效考核等多方面内容，需要多部门、跨专业、大范围的横向协同配合[9]。运营管理包含设计、计划、组织、实施、控制和评价等多个环节，需要医院、科室、医疗组和医生个人等不同层级纵向联动落实[10]。需要建立有效的横向协同和纵向联动机制，才能确保运营管理发挥预期作用。

1.4.2 构建数据融合分析系统是运营管理深入推进的必要支撑。智慧医院建设是高质量发展背景下公立医院发展的重要趋势。建立健全现代医院管理制度也要求医院管理由人力密集型向人机交互型转变、由经验判断型向数据分析型转变、由被动处置型向主动发现型转变。这些都需要整合式数据信息系统的有力支持。目前，医院的信息系统仍存在重建设轻规划、互通共享不充分、数出多门和取数无门并存等问题，亟需整理系统、融合数据，进而提供及时、准确、全面、精细的数据，支撑医院不断提高运营管理科学化、规范化、精细化、信息化水平[11]。

1.4.3 培养专业的人才队伍是运营管理健康发展的必要基础。医院运营管理需要强大、专业的运营管理队伍[12-13]。运营管理人员的工作内容除了和原有行政职能部门相似的工作外，更加强调政策掌握和落实能力、逻辑思维和数据分析能力、持续学习和创新能力，而且在工作过程中需要不断观察和沟通，需要深入临床一线、掌握实际情况，不仅要给医院运行发展制定方案，还要给科室主任当好参谋。

2 案例医院运营管理机制构建主要做法与成效

2.1 打造矩阵式运营管理机制

2.1.1 构建三级组织架构，提升协同度。医院层面，成立运营管理委员会，作为运营管理的决策机构，由院长、总会计师、各条线分管副院长以及主要职能部门和临床科主任组成；健全议事决策机制，定期讨论审议医院运营管理重大事项，对运营管理工作成效实施监督与评价。部门层面，新设运营管理部，作为运营管理的牵头部门，主要由卫生管理、卫生经济、财务会计专业人员组成，负责为医院和学科管理决策提供循证证据和政策建议。学科层面，设置运营管理联络员，一般由各学科住院总医师担任，负责联络安排运营管理沟通和调研，并配合科主任落实医院管理要求。

2.1.2 细分运营管理专业职能，提高专业性。为将医院运营管理的重心从专科拓展到全院，医院运营管理部在完成原有专科运营助理工作的基础上，新增3项职能，分别是数据科学、运营分析和策略研究：数据科学聚焦运营数据指标的采集和规范，以及运营管理信息化建设；运营分析围绕具体问题深度挖掘数据，并将数据充分融入业务场景；策略研究关注医改政策对医院运营的影响，收集整理业内前沿研究成果和先进实践经验，为医院战略决策提供参考。运营管理部按照4项职能分为4个专业组，每组设有不同的负责人，各专业组同时承担横向联系相关职能部门的任务，与纵向的三级管理架构一起，构成多条线、多层级充分交互的运营管理矩阵。

2.1.3 实施项目制管理，强化执行力。运营管理涉及各临床学科、各项管理职能。对于每个具体问题实施项目制管理模式，按照项目管理的规范步骤推进，即明确项目需求、确定项目目标、定义项目相关方的期望值、描述基本的项目范围、选择基本的项目组成员、明确项目经理、确认要交付的文档，由运营管理部确认，最后提交运营管理委员会审议。对于医院层面的运营管理问题，由运营管理部协调相关职能部门和临床业务部门组建专班落实；对于专科层面的运营管理问题，由科室运营助理组织科室的运营管理联络员负责，提出相关管理建议供相应科室决策参考，同时抄送运营管理部。

2.2 夯实运营管理数据基础

2.2.1 统筹规划，整合信息系统。一是，逐个系统对接，建设数据中台。打通HIS、病案、物资、预算、会计、人事等多个系统，数据整合后归集于数据中台，通过HRP系统统一调配，实现数据互联互通和灵活调取。二是，规范数据口径，落实数据同源。根据医院专科特色和管理需求，建立运营管理数据库；规范数据来源和指标口径，并编制操作手册，实现一体化管理。三是，流程数字化，管理精细化。全面梳理医院业务流程，将内部控制融入信息系统建设，提高流程的规范性及过程的透明度，有效降低运营风险（图1）。

图1 信息系统整合整体思路

2.2.2 精益管理，细化数据。一是，建立运营管理指标体系。根据专科特色和运营管理需求，以数据治理为基础，建立便捷、稳定、高质量的运营数据指标，内容覆盖服务能力、患者来源、医疗费用、运营效率等多个维度。二是，开发运营管理规范化报表。围绕运营管理关键指标，区分医院、科室、医疗组及医生个人等多个层面，设计并开发业务能力、费用控制、患者流向、床位使用、成本消耗等系列报表，通过每日看板、运营周报、月度讲评、季度分析、年度报表等多种形式展示。

2.2.3 监控分析，助力智慧决策（图2）。一是，搭建运营管理决策支持平台，以医院实际管理场景为基础，以精细化质量管理为导向，提供多维度专题分析；围绕专科特色，建立科学的业务分析模型库和运营管理知识库，配合数据预警管理功能，对医院运营状态进行实时监控预警和日常管理。二是，引入行业标杆数据，关注并收集管理部门、医院同行和第三方发布的数据，积极纳入医院运营管理系统作为参考标准，对关键业务、关键指标进行对比分析，为医院运营管理提供及时、准确、科学的参考依据。

图2 运营管理决策支持整体思路

2.3 运营管理工作具体实施

2.3.1 完善工作制度。为确保运营管理工作规范开展，医院制定了包括问题收集和确立、基线调查、数据收集和分析、提出措施建议、委员会审议和决策、管理措施实施、效果评价等环节的运营管理工作流程规范，同时设计了“运营管理项目首页数据库”，对每个项目实施全过程管理（图3）。运营管理分析内容已经覆盖医院经济运行、业务发展、专科能力、资源配置、成本管控等多个方面，在医院的规划和计划制定、预算编制、学科发展中发挥了重要的支撑作用。

图3 运营管理工作流程

2.3.2 明确岗位职责。医院运营管理部的成员，主要从绩效办和财务部两个部门择优招募，现有成员均兼任两个部门的工作岗位。为确保运营管理工作有效推进，在部门成立之初就按照专科运营、数据科学、运营分析、策略研究4项职能设置了4个专业组，确定了各专业组的成员和工作职责，各组负责人按届期竞聘上岗，所有成员均有机会牵头具体的运营管理项目（表1）。同时，完善考核评价机制，每年运营部门负责人向医院领导班子述职，专业组负责人和各项目组长向分管领导及部门主管述职，述职评价纳入个人年度绩效考核。

表1 运营管理部专业职能及工作职责

2.3.3 规范操作步骤。基于实践不断总结优化运营管理流程，重点把握关键节点。一是，围绕运营问题组建合适的项目团队。2022年，围绕提升服务、化解风险的目标，运营管理部牵头，协同医务、护理、门诊办公室、人事、后勤保障等部门组建工作专班，并邀请临床专家深度参与，确保运营管理与医疗业务充分融合。二是，提供切实可行的改善方案。项目团队开展充分的调查走访、数据分析、文献综述和专家讨论，提出的目标任务和行动建议与相关科室、部门充分沟通，最终形成书面方案，提交运营管理委员会。三是，密切跟踪，刚性落实。方案经运营管理委员会审议通过后，由院领导向全院中层干部专题宣讲，并分解到各条线、各科室具体落实。运营管理部逐日跟进关键指标进展，及时反馈相关部门，并呈送运营管理委员会，发现偏差及时纠正。以2022年提升医疗服务项目为例，经过半年的落实推进，医院手术室运行效率提升14%，平均住院天数缩短至3.85天，优质医疗资源的利用效率进一步提升。

3 案例医院运营管理初步成效

3.1 内涵质量稳步提升

住院医疗业务结构明显优化。2022年，外科出院患者手术率保持在90%以上，内科住院患者CMI呈上升趋势，医院和学科发展方式逐步向提质增效转变。在上海市级医院专科能力评价中，医院胸外科居市级医院首位、心脏大血管外科居市级医院前25%，专科特色优势明显。医院在2018-2021年国家三级公立医院绩效考核中得分和排名逐年进步，2021年位列其他专科（手术组）全国第2名。

3.2 服务体验持续优化

随着“医技检查一日清”、鼓励互联网医疗工作的开展，大型医疗设备检查等待时间缩短57%，患者术前住院天数缩短0.65天，互联网门诊服务量增长5倍以上，患者体验度和获得感大幅提升。2022年，上海市公立医疗机构患者满意度调查结果显示，案例医院患者满意度位列上海市三级专科公立医疗机构前3名。

3.3 管理能力不断提升

医院运营管理创新做法得到上级主管部门和医疗同行的认可。上海申康医院发展中心下发专题工作简报向上海市级医院推荐，获得中国医院管理奖、中国医院绩效大会最佳实践等十几个奖项，获批了《公立医院运营管理高质量发展实践探索》上海市级继续医学教育项目。

4 讨论

4.1 运营管理深化推进需要医院管理理念革新

在起步阶段，运营管理的职能多以专科运营助理为主，旨在搭建医院和科室沟通的有效桥梁，提升医院内信息纵向传递的效率，提高基层部门和员工的执行力[14]。随着运营管理的深化，越来越多的问题需要跨部门协作解决，运营管理的着眼点也随之从单个科室拓展到多个科室，并进一步上升到全院。在探讨全院问题的过程中，需要管理者将医院放在全市同类医院乃至整个医疗体系中，找准政策导向和自身定位，进而制定和调整战略。在此过程中，传统的以专科运营为核心的自下而上的运营管理，将逐渐被以医院战略为核心的上下一体化运营管理所取代。这需要医院革新管理理念，为运营管理深化推进提供保障[15]。

4.2 运营管理有效发挥作用的关键在于指标体系创新

一是，要以问题为导向创新具体指标。新形势下，医院面临很多新挑战，要回答好管理中的新问题，需要持续不断的数据挖掘和指标创新。二是，要研究指标之间的联系。综合性的管理问题需要多维度的评价指标。高质量发展要求医院实现“三个转变、三个提高”，评价内涵质量提升和集约发展水平的指标，相比评价总量和规模，往往需要更为精细和多元。三是，重视先导性指标。运营管理的最高目标不在于评价而在于引领，因而需要特别关注对于医院发展具有先导性的指标。通过指标创新和信息化的加持，真正实现医院管理由人力密集型向人机交互型转变、由经验判断型向数据分析型转变、由被动处置型向主动发现型转变。

4.3 参与运营管理是医院培养管理人才和后备干部的重要方法

医院运营管理涉及医院战略部署及日常运行等各环节、各方面，运营管理人员需要深入了解医改政策、医院管理、业务流程乃至患者需求，掌握医院人、财、物及技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的各种技术和方法。通过参与运营管理实践，管理人员可以有效提升大局意识，拓展战略视野，同时促进管理方法的革新和管理水平的提升。近年来，案例医院通过不同主题的运营管理项目吸纳了来自不同部门的管理人员积极参与运营管理实践，并配合管理研究、同行交流等多种形式，为医院培养和储备了高质量的管理人才，强化了科学管理的理念，有效提升了管理的科学化、规范化、精细化、信息化水平，促进了医院的高质量发展。