业财融合视角下医院固定资产管理优化研究

彭博良

为顺应医疗改革和新版医院运营管理的相关要求，多数医院都面临着经济智能转变的问题，而业财融合理念的提出，充分体现出了现阶段医院在对固定资产财务管理方面存在的缺陷问题，在业财融合视角下，对医院的固定资产进行优化管理，能够充分发挥医院资产管理的岗位职能，对于推动国家卫生健康事业和财政健康发展具有积极意义。

一、业财融合与医院固定资产管理之间的关系

业财融合的本质是业务和财务一体化，通过实现财务和业务的交流共享和双向融合，明确经济管理与内控和审计的界限，对业务、资金和信息等方面的数据进行有效共享。以实现价值目标为基础，确保完成业务和财务数据的優化控制和精准评估。

对于医院而言，固定资产包含的类别众多，如土地、建筑物、医用设备、通信设备、动植物和基本用具以及一些无形资产等。其中医用设备是医院固定资产的重要组成部门，也是本次研究的重点内容。对固定资产实施科学有效的管理，有助于医院日常经营的稳定运行，是医院向社会提供基本医疗服务的基础，同时也是新时代背景下，医院实现现代化转型和数字化转型的必备条件。

二、业财融合视角下医院固定资产管理优化的实例分析

（一）医院概况

1.基本情况

X医院是一家公立医院，拥有两个院区，其中一院区共占地13.65亩，门诊总建筑面积为3.13万平方米，二院区总建筑面积为24万平方米。两个院区共有编制床位2460张，其中具备最大开放条件的床位约有3300张。医院内共设有40个医技科室和临床科室，X医院现行的是院长责任制，院内开设的40个临床科室的全体工作均归医院书记管理，配备及物资处的相关工作由1位副院长协助书记管理，财务处工作也由1位副院长进行分管。

2.固定资产概况

截至2022年年底，X医院的固定资产达到了30.76亿元，其中土地和建筑资产占比为57.18%（17.59亿元），医疗设备资产占比为33.90%（10.43亿元），动植物和基本用具资产占比为0.94%（0.29亿元），在医院的医用配备方面，千万元以上的设备共有7套，总价值约为1.56亿元，剩余为通用设备，占比为6.63%（2.04亿元），无形资产占比为1.35%（0.41亿元）。

据近三年来的调查统计结果可知，X医院的资产总值整体呈现上升趋势，并且固定资产在总资产中的占比急剧增大。主要原因在于两方面：一方面是该医院的医疗水平在不断提高，周边群众对于医疗服务的满意程度显著提高，伴随着民主宣传力度的加大，该医院的门诊接待量和住院病人日益增多，带动了医院的经济效益，随之而来的就是大批医疗设备和通用设备的引进，至此形成良性闭环。另一方面在于该医院新院区建立以后，整体的建筑范围和区域有了一定程度的扩展，也需要新型医疗设备作为及时补充，从而使得该医院各环节的硬件设施得到整体优化，固定资产总值也大幅提升。

（二）现行固定资产管理流程

1.招标和采购环节。X医院尚未建立并实行业财融合管理模式，资产管理部门与各业务部门之间存在联通不畅的问题，所以在采购申请方案的制订过程中存在严重的申请内容与实际不符的问题，资产管理部门并未实际参与到招标采购环节，不仅导致各科室的需求无法切实满足，同时也无法开展对医院资产的组织盘点和清查工作。该医院主要通过外部获得的方式进行招标采购，虽然各个环节均按照标准流程执行，但是在固定资产采购完成后，还需要通过医院物资管理处和设备供应商的联合验收才能正式入库并进行入账记录。与此同时，根据固定资产招标采购的金额不同，实际申请和审批的流程也存在一定的差异性。

2.取得和验收环节。受缺少业财融合管理机制的限制，X医院在固定资产的取得和验收环节的主要对应部门为设备物资管理处，同时伴随供应商的配合执行，整个过程不涉及财务部门的参与。在验收前，相关人员要明确采购合同技术配套等内容是否完善，而对于特殊的医疗设备也需要严格按照图纸说明进行验收安装。在此过程中，为保证验收的科学性和安全性，需全程录制视频并保留证据。验收完成后，验收人员需要完成报告签收后执行发票入账，在此之后，资产管理人员才能够看到固定资产的变动。这种滞后现象将导致固定资产可能已经正式投入使用一年左右，资产管理部门才能够对医院的资产进行记录、归档和整理，无法保障各项数据信息的时效性和准确性。

3.使用和维护环节。业财分离现象在X医院的问题较为明显，特别是针对固定资产的使用与维护，大多是由各个临床科室的医护人员操作，但是受专业限制因素的影响，医护人员缺少专业的资产管理知识，无法对固定资产在实际运行情况下进行组织分析，这就导致部分固定资产存在闲置或私自滥用的现象。而财务人员却仅仅完成了表面上的固定资产分析工作，并未对固定资产的使用情况和维护费用等问题进行解决。主要原因在于资产管理部门与各临床科室缺乏有效沟通，无法对固定资产的成本和运行情况进行总结。

4.报废处置环节。在业财分离状态下，X医院对于固定资产的报废处置需要由各自的临床科室提出申请，经鉴定后方可下账处理，而资产管理部门则负责对固定资产的折旧、收回和变动盘点等工作。由于报废的固定资产医疗设备不可再次投入使用，所以对于账务手续的及时办理十分关键，尽量做到下账后尽早结清。但是由于未设置业财融合机制，导致该医院的资产管理部门无法主动介入各科室的固定资产处理过程中，导致成本核算的准确性和科学性缺失。

5.调用环节。X医院在对固定资产的调用方面，受业财分离的影响，存在极大的问题。以医用设备租赁的问题为例，基于成本管理，如果实际租赁的价格相较于全新购入的价格更低，并且在后续维护过程中也具有相应保障，那么租赁是可以考虑的，但是由于业财分离，该医院的医疗设备主要是以全新购入的方式进行新增，极大程度上增加了成本投入。

（三）基于业财融合对X医院固定资产管理提出优化方案

1.优化预算编制

在业财融合背景下，进行预算编制的优化需要从两方面入手：第一，完善预算编制的流程，X医院可以基于现行的固定资产管理机制开设一个独立的管理部门，主要负责预算编制和管理。以该部门为领导，对后续医院的招标和采购环节的预算方案进行编制。同时，各科室人员和医院的管理部门也应当持有积极配合的态度，协助该部门完成各项前期准备工作，便于在预算编制环节对各科室的实际情况和需求进行采集。在此过程中要注意的是，对大规模配备招标和采购的过程中需要预先进行市场调查，同时对采购方案和预算方案的可行性进行分析验证，确保资金投入和后期收益的相符性，避免造成资产浪费。第二，要加大预算执行的监督力度，预算管理部门人员需要严格执行自身的监督管理责任，要确保预算编制能够尽快在实际的固定资产管理流程中落实完善。管理人员要特别针对周期长和数额大的采购项目实施全程监控管理，并及时向资产管理部门报告项目资金的实际运用情况，便于资产管理部门掌握第一手信息。

2.搭建智慧型管理平台

基于业财融合搭建智慧型管理平台，便于X医院在对固定资产进行管理的过程中能够针对实物进行有效管理，要保证设备物资处所使用的智慧平台与财务处的一致。确保两个部门在同一信息系统中进行固定资产的价值管理。例如：二维码管理和数据、算法和流程的智慧运营管理平台等。在智慧平台的功能方面，应当满足以下几点需求：第一，要真正实现自动化办公，对资产管理部门的相关业务提供高效办公的便利条件，帮助相应的业务调节处理证书和报告等内容。第二，建立业务流程水平系统，便于医院对固定资产的使用和资金运用情况做到及时管理和控制，真正实现流程上的优化。第三，能够对医院固定资产的使用状况做到合理调配，并且将相关资料直观真实地呈现出來，便于资产管理部门对其进行实时管理。第四，审核和签章等工作均在网上进行，实现无纸化办公。这种办公模式既能够节约优化纸张资源，又能够降低人力办公所存在的误差问题，在加快申请和审批速度的同时，也保证了各项流程的精准性。第五，实现各科室之间信息的交流共享，真正利用智慧平台对该医院固定资产的管理和运用情况做到精准化分析，同时提高固定资产的管理效率和管理水平，并且极大程度上降低员工的工作压力。

3.实现固定资产的业财一体化管理

以业财融合理念的实际落实为基础，X医院各科室在对固定资产进行申请和提出采购需求的过程中应当预先制订完善的采购方案，同时结合医院和科室的实际情况对方案的科学性进行评估，要充分考虑到固定资产采购的必须性。经过一次评估与量化分析后，各科室负责人要与资产管理人员进行交流，共同对各科室的实际经营状况和采购需求进行分析论证。此外，固定资产的采购申请中要全面包含产品的型号、规格、采购原因和具体要求，便于后续的招标购买。

三、结 语

综上所述，医院应当进一步提高对固定资产管理优化的重视程度，充分认识到现行管理措施和流程的问题所在，认识到业财融合的重要性。基于医疗改革观念，加强资产管理的长效措施的建设，同时规范经济活动和业务活动，优化资源配置，细化管理要求，切实提高医院对于固定资产的管理效率。