企业人才培训浅议

□文/黄远航 常志军 陈 涵

（新疆科技学院 新疆·库尔勒）

［提要］ 在新形势下，企业间的竞争实质上是人才的竞争，如何有效地提升员工的综合素养和专业能力已经成为企业亟须思考的问题。然而，由于内外部各种因素的影响，企业在员工培训方面面临一系列难以解决的困难。本文对目前部分企业在员工培训方面存在的难题和优化措施进行分析，旨在为提高企业员工培训效果提供参考。

人才是企业发展的核心要素，同时也是每一个企业核心竞争力的直接表现，可以说未来企业之间的竞争就是人才之间的竞争，因此“人才”就成为是否能抓住行业发展机遇的重要因素之一。目前，我国企业正面临着转型升级和模式创新，在转型升级和模式创新时期对企业中人才的培养又提出了新要求，即要培养更多高质量发展需要的高层次人才，这样才能为企业的转型升级和模式创新提供人才保障。再者，行业竞争的日益加剧导致高端人才竞争激烈，在此情景之下，企业要想高质量地实现自身对于人才的需求，就需要逐渐摆脱发展的早期阶段对外部人才供给的过高依赖，转而去提升企业自身的人才供应和输出能力，这就需要企业构建更加完善的人力资源培训体系，培养出更多符合自身发展的人才，如此企业才能在未来的市场竞争中立于不败之地，得到长足发展。

一、人力资源系统培训基本特征

（一）以人为本是现代培训理论的核心理念。现代人力资源理论体系将企业员工作为核心，不论是基层员工还是高层管理人员，都需要接受培训。培训理论最初主要受到经济学领域学者的关注和研究，他们提出了企业员工技能培训策略，为企业发展提供了理论支持。在实际培训中，我们需要确保员工在接受培训后能够满足岗位工作需求，并且在培训过程中所学习的知识和技能能够发挥作用。为了达到这个目标，培训人员首先需要了解员工实际情况，然后根据员工的个性和能力制定培训方案，以保证学习效果。一般来说，培训投资的价值体现在岗位投资净现值和培训期权价值两个方面。根据对企业信息收集情况的分析，我们可以看出，企业获取培训期权价值更加困难。

（二）将培训与长期目标结合起来。完善的员工培训体系应该基于企业的战略发展目标，并根据员工的工作现状和岗位工作需求等多个因素进行分析，创建符合员工需求、能够提升员工能力并增强企业竞争力的综合体。

（三）开拓智力资本创新渠道。我国已经进入知识经济时代，人力资本在企业中发挥着重要作用，其价值主要体现在人力的智力资本上，包括基本生产技能、专业技能、管理能力和创新能力等多个方面。利用这些能力可以获取效益，这是企业与员工实现共同发展的重要基础。相比常规岗位技能，提升智力资本虽然更为复杂，但回报往往更高。因此，企业需要不断培训和教育劳动者，使他们通过学习获得更多知识、掌握更多经验和技术。总的来说，将提升智力资本作为核心目标，结合企业发展战略，拓宽智力资本创新渠道，对于企业发展至关重要。

二、企业人才培训存在的问题

在企业中，不管是新进员工成长为企业的新生力量还是新生力量成长为中坚力量都需要经历一个较为漫长的过程。在某种意义上，外部招聘可以在一定程度上缩短这一过程，但是大量的企业实践表明，即使招聘方案做的再完美无瑕、招聘需求写的再明确、面试官再专业，也无法招聘到完全符合企业需求的人才。在这种情况下，虽然大部分企业都知道要对招聘来的员工和现有员工进行培训才能达到企业的理想需求，但是目前大部分企业在人才培训中还做得不够好，还存在诸多问题。

（一）企业对开展员工培训的意愿不强烈。首先，在很多企业中，企业考虑到要进行培训需要投入大量资金以及人力，这对于一些企业来说是一个相当大的压力。因此，许多企业不愿意在培训上投入过多的成本，而忽略了员工的职业发展。其次，大部分企业的工作时间和节奏紧凑，员工有大量的手头工作需要快速完成，因此没有太多的时间用来投入到培训中。在这种情况下，企业可能会觉得这样的时间和精力应该更好地用于公司的运营和业务增长中去。再次，在如今的竞争环境下，企业中员工的流动率非常大，员工经常会离职，企业培训的投入可能无法获得足够的回报，这也让企业不太愿意在员工培训方面投入过多的成本。最后，员工培训的效果在很多情况下无法衡量，产生的价值无法计量，尤其对于知识工作者来说，工作水平的提升了一下子也看不出来。以上四个原因是导致企业不愿意开展员工培训的主要因素。

（二）员工对培训的重视程度不够。目前，企业中很多员工对培训不感兴趣甚至反感，有些员工认为自己已经掌握了所从事岗位的基本知识和技能了，也能胜任目前的本职工作，已经没有必要再进行学习和培训了，对培训就产生了轻视。他们把注意力更多地放在了薪资待遇上，这也在一定程度上给员工培训增加了难度，甚至使培训流于形式，没有起到提高员工个人能力的作用。甚至有的企业为了不耽误白天工作，安排在晚上或者节假日对员工进行培训，这样的做法也让员工对培训产生了抵触情绪。

（三）缺少顶层设计，缺乏完善科学的培训体系。在实践调查中发现，很多企业没有完善的培训体系，原因是对培训体系没有做整体规划和设计，导致员工培训体系中一些重要组成部分、模块是缺失的或者是不规范、不系统的。在培训工作中，如果缺乏科学完善的培训体系，会导致员工培训效果不佳，甚至导致培训工作无法开展。

1、培训需求分析不科学，培训缺乏针对性。培训需求分析是了解企业员工需要参加哪些培训的过程。在整个培训体系中，培训需求分析起着关键的作用。只有进行了培训需求分析，企业的培训才能有针对性，确保培训的结果与企业需求一致，并真正解决企业存在的问题。很多企业在对员工进行培训之前没有进行培训需求分析，他们采取的方式是出现问题就进行培训，这样的做法既没有计划，也没有形成良好的制度和规范，导致员工认为培训可有可无。同时，很多公司中的培训课堂没有固定主题，购买或者开发的课程多为管理通用知识、行业发展普及等内容，培训的开展没有从公司整体战略和业务需求出发，缺乏业务针对性，导致与公司实际培训需要可能不完全匹配，员工参加培训的积极性不高，企业的培训效果不理想。

2、没有建立完备的培训课程体系。目前，很多企业尚未建立起系统的培训课程框架。即使已经有一些企业建立了课程分类，但仍停留在简单地按照课程名称进行归类。因此，课程所针对的培训对象、内容和目标之间缺乏科学的、符合成人认知规律的递进性、层次性和系统性。缺乏对培训课程进行整理和打造，导致企业内部各个岗位缺乏可供选择的员工职业技能提升和综合素养提升的固定、成熟的培训课程。在内容设置方面，未能根据不同岗位、不同层级员工的特点设计出有侧重的课程内容。此外，在培训课程内容的更新方面，许多课程教材已经数年未曾更新，未能及时补充新知识、新技能和新文化。

3、培训体制中培训后评价环节缺失。目前，企业培训的最大问题是无法确保有限的投入能够产生理想的效果，培训的效果也很难评估。人们更关注培训资金的投入和改善培训方法和技术的问题，而忽视了培训评估工作的重要性。大多数企业没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果的评估投入不足，测评方法单一、不全面，评估记录缺乏系统管理，评估与实际工作脱节。这样一来，无法有效考核培训效果，企业在培训上的巨大投入未能得到预期回报。

三、解决策略

（一）企业领导层应重视培训工作。领导层需要转变思想、转变观念，形成对培训的正确认识。第一，管理者不应该把员工培训只当成一种成本，而应该当成一种投资、一种间接投资，而且是企业最有价值的投资。第二，管理者不应因担心对员工的培训会耽误工作而减少对员工的培训，员工经过培训后，个人绩效会得到一定程度的提高，将给企业带来更大的经济效益。第三，管理者不应因担心员工存在跳槽的可能性，而减少对员工的培训。可能有的员工正是因为企业缺乏对他们的培训，而导致他们的流失。因此，企业应及时满足员工的培训需求，避免人才流失。第四，管理者要有长期思维，对于知识型岗位的工作培训不能要求效果立竿见影，俗话说“十年树木，百年树人”，要明白有效的培训产生积极影响是一个长期的过程，其取得的效果也是潜移默化和巨大的。

（二）企业员工应提高对培训的认识。员工需要改变传统观念，提高自身对培训与人力资源开发的重视程度。作为企业员工，要在工作中不断提高自身的专业能力，不断地补充各方面的知识，以此提高自身的能力和工作技能，只有这样才能适应现代企业管理模式，获得晋升和加薪的机会。但是目前多数员工并没有充分理解培训的意义。所以，需要员工转变观念，提高对培训的重要性的认识，自觉地参与到企业培训中来，主动地开发自己的潜在能力。

（三）建立并完善培训体系

1、准确把握培训需求。培训需求分析对于确定培训目标、设计培训计划以及有效实施培训至关重要。它具有强大的指导性，是现代培训活动的首要环节，并为进行培训评估提供基础。对于企业的培训工作来说，培训需求分析至关重要，可以确保培训工作准确、及时和有效。因此，在进行培训之前，企业需要精确分析和把握员工的培训需求。需求分析可以从四个方面进行，分别是业务需求、绩效需求、学习分析和学员分析。业务需求可能是为了抓住某一市场机会，比如开发新产品或开拓新市场，也有可能是为了解决特定的问题，比如客户投诉，或者工程管理的整体能力改善，也有可能是支撑公司战略，比如新的市场机会、新的市场格局等；绩效需求指要看期望的组织绩效是什么样子的，当前的组织绩效又是什么样的，当前的组织绩效和期望的组织绩效之间会有相应的差距，这个差距要尽量量化；学习分析是指在找到了绩效差距之后，为了弥补差距，相应的人群要学习，或者说要具备什么样的知识和技能，而现在这些人当前已经具备了什么样的知识和技能，这个差距就要通过学发项目的设计开发和交付来进行弥补；学员分析，比如学员的过往的经历、岗位的特点、学习的倾向性等，通过对学员进行分析，设计项目中学习的具体形式，哪些适合集训，哪些适合前置学习，而哪些更适合通过项目的实践来进行，从而让学员可以更快地掌握这些内容，弥补绩效差距。

2、建立健全课程体系。一个良好的课程设置体系可以为员工提供系统化、全面的学习内容，促进员工的综合素质发展。在建立课程体系时要围绕培训需求，通过内部自主开发、外购、合作开发等方式建立针对不同层级、不同职业序列的课程培训体系，包括学习项目交付、课程设计和开发、项目设计和开发、学习咨询、案例教学、师资管理等，这一整套的学习体系建设是相对专业的，需要下一些功夫。比如，学习项目的设计和开发，是不是有自己的方法论、有公司特色的、与公司的需求紧密绑定的、符合公司业务特点的一些学习发展项目的设计和开发。另外，是不是自己有能力开发出一系列的课程。有些企业由于本身在学习发展方面的专业能力相对有限，需要采购外部课程以及引进外部师资，这也是可以的，但要考虑未来的发展和计划。课程开发也许并不一定所有的课程都从0 到1 进行自我开发，市场上可能有一些相对比较完善的课程，可以买一些版权过来，然后进行二次开发。可以做更简单一些，把课程中案例替换成公司实际的业务案例，这样的课程学员听起来就会跟公司的业务实际结合更紧密，也就更接地气一些，学员的接受度也会更高一些。

3、加强培训效果评价。对于培训效果，企业要加强评估，学员对培训是否满意、业务部门对培训是否满意、培训是否推动了业务发展、培训的投入和回报到底如何，这些不止培训部门，公司的高层也应保持一定的关注。对于培训效果的评估可以利用柯氏的四级评估模型，分别从反应层、学习层、行为层和成果层对培训进行评估。

反应层的评估，可以运用满意度问卷针对每个课程模块的满意度评估，也可以针对整个班级的满意度评估。例如，在每个课程结束后设置随堂评估，问题可以设置为：（1）学习内容是否对我有实际的帮助；（2）学习的活动是否有助于我理解课程的内容；（3）老师能是否深刻理解并清晰传递课程的内容；（4）老师是否能有效地提问答疑并且进行点评。这四个问题从内容、具体的学习活动及讲师层面来了解学员满意度。最后一个问题是：是否愿意把此课程推荐给其他人。以上五个问题都是客观题，学员从非常满意到很不满意五个层次来回答。另外，还可以设置一些主观题，比如：（1）通过这堂课，我的最大收获是什么？（2）对于课程或引导员的有哪些建议？满意度问卷可以在课程结束之后随堂发放，由学员进行纸面或者是电子化的填写。

在培训结束的时候，可以设置另一个满意度调查表，依然可以设置几道客观题和主观题。客观题可以是：本次学习对我的工作是否有帮助，以及整体的教学设计安排、班级的学习氛围营造是否满意，也是从非常满意到很不满意一共五个等级进行排列。主观题可以是：我最大的收获是什么以及对于本次学习项目的建议。这个满意度调查更多的是反映学员对于整体培训的安排、学习氛围的营造、组织和后勤的满意度情况。

学习层面的评估，可以设计为在每一次培训的开始之前、过程中及课程结束之后进行考试。这样可以以考促训，通过安排不同阶段的考试来促进学员对于学习内容的消化和吸收。当然，不同的培训，考试的设置时间也是不同的，视情况来决定。

行为层面的评估，是学员是否把所学内容应用到了工作实际中，从而有行为的改变以及业务绩效的达成。这个层面在实际操作的时候，主要是通过到业务部门中去访谈，对象包括学员本人以及学员的主管，以访谈的形式考察学员的改进是如何的。也可以引入第三方评估公司，对行为层进行评估。

综上，在市场经济快速发展的今天，企业之间的竞争已经从单纯的生产效率和生产效益转变为人才的竞争，员工的综合素质和专业技能成为提高企业竞争力的关键。因此，加强对员工的培训是企业发展的重要手段。企业需要转变传统观念，重视员工的培训，帮助员工提升自身的专业技能和综合素质，为企业的长远发展提供持续动力。