基于业务转型期企业外部人才供应链建设的人才引进策略思考

秦超，陈馨琳，楚红岩

（中汽研汽车工业工程（天津）有限公司，天津 300000）

1 建设企业外部人才供应链的优势

1.1 提供精准快速的人才供给

企业外部人才供应链的建设将帮助企业形成自己的人才库，通过对在库实习生、校招应届生、中高端社招人才成长进程和冰山下潜质的关注，锁定重点人才，形成适用于本企业的特有“人才流”，保证人才的良好流动。正如企业的人才战略是短期动态的，人才的匹配状态也是动态的，昨日不匹配的人才未必明日依旧无法合作。外部人才供应链的建设能够帮企业大量储备符合公司文化的高潜人才，并根据企业的业务需要，提供精准快速的供给，避免出现人才资源不足、搜索人选耗时长等问题。

1.2 帮助人才画像的快速优化

人才画像在招聘实施的过程中有着重要的指导作用，能够帮助HR 明确优质候选人的标准[1]，但从需求端出发形成的人才画像往往仅立足于本企业需求，过于片面和滞后，并且实施过程中的落地性仍待深入探究。外部人才供应链的形成，可以帮助企业从现有人才资源调动的角度，充分分析市场的人才分布和未来发展走向，从而绘制出同时满足市场发展趋势和企业业务需要的人才画像，支撑人才引进的实现。

1.3 支撑岗位说明书的动态调整

岗位说明书作为对在岗员工行为的规定和期待，阐明了本岗位在企业中的价值，除了对招聘工作有指导性意义以外，对绩效评价、人才评估等工作的进行同样具有重要价值。岗位说明书的制定，需要进行企业内外部情况的充分评估。外部人才供应链的建立，能够帮助企业从源头开始，如高校在培养什么样的学生、行业正急需什么样的人才，挖掘人才发展趋势，为岗位说明书的动态调整提供参考。

1.4 帮助人才引进计划的制定

人才引进计划的制定作为企业阶段性的重点任务，需要大量的数据进行科学测算，并利用掌握的信息充分评估。越来越多的企业开始制定动态的人才战略，作为人才供应链的支柱之一，人才供应链的形成，同样有利于人才战略的制定，帮助企业完成年度的人才规划。

1.5 为各类合作提供资源储备

每个企业对行业未来的预测能力并不会相差太多，人才资源是企业为未来储备的应变底牌，先人后事，储备人才，将会拥有抵御风险的能力。邀请优质人才加入企业是一种策略，和他们成为合作伙伴也是一种方法。外部人才供应链的打造将不仅服务于人才引进，同时将有利于业务合作，以优质人才为突破口，挖掘更多的合作可能。

2 业务转型发展的人才现状

2.1 人才引进困境分析

2.1.1 转型企业的人才战略滞后

处于转型期的企业，对于业务的关注程度大于人才，在对未来业务方向进行规划时，忽视对企业现有人才资源的盘点，缺少对企业员工能力的充分挖掘和合理利用，将业务发展的希望极大程度寄托于人才引进，“业务等人”的现象时常出现。人才战略的滞后，人才供应链的断裂，同时会反作用于转型业务的推进。

2.1.2 企业现有员工转型困难

一是积极性不足，企业在岗员工受固化的思维模式和传统的工作思路限制，对于业务方向的创新缺少激情，存在畏难情绪；二是能力不足，缺乏自主创新和深入研究的能力，学习速度和深度不足，较难提出新思路、新见解；三是年龄结构不合理，缺少中坚力量，影响业务转型的推进速度；四是缺乏高端人才领路，通过内部培训难以快速帮助现有员工获取新业务方向的顶层规划能力，这类人才往往都需要跨行业的复合经历。

2.1.3 常见的招聘方式无法满足人才资源需要

企业常用的招聘方式，如招聘网站、猎头合作、校园招聘等方式，无法快速准确触及适应企业业务发展现状的中高端人才，难以实现人才的即招即用。第一，招聘网站，依赖于网站自有的人才库，虽然可以通过求职者的自主投递和HR 的主动搜索获取较多匹配简历，但很大程度仍旧受限于库内人才的活跃程度和质量；第二，猎头合作，虽然通过沟通和专业猎头角度的思考可以触及许多专业人才，但猎头因为未在公司的文化和业务中浸润，很难快速进入角色，推荐的人选很有可能“水土不服”，同时使用猎头服务的价格高昂，金钱的投入产出难成正比；第三，校园招聘，更多面向校园应届毕业生招聘，入职后需要较长的培养期，很难快速支撑起当前的业务发展；第四，各类人才招聘会，参与者求职方向众多，水平参差不齐，精力的投入产出不成正比。总的来说，本企业发展亟需的人才一定是竞争对手同样关注的人才，如果本企业战略同时存在滞后的问题，“一才难求”的现象将会常常出现。

2.1.4 HR 缺乏渠道触及更匹配的人才和最新的行业信息

人力资源部门的所有工作必须以赋能业务为导向，为实现此目标，要求HR 对公司业务合作行业信息进行更深入的了解。当前HR 对于人才和行业信息的了解大多通过网络（人才报告、行业报告、网站信息等）、行业论坛、外部会议、内部员工口述（非正式交流，从其他谈话内容中获取行业信息），渠道有限、针对性不足，未形成行之有效的模式或体系。当前，人力资源部门很大程度上依旧被当作人事部门，企业对人力资源管理工作重视程度不足，HR 难以获取一手的人才信息和业务信息，不利于人才引进[2,3]。

2.2 人才需求特点

一是岗位需求动态变化。由于转型期战略和业务的不确定性，企业往往制定短期动态的人才规划，这就导致招聘的岗位需求在不断变化，为人力资源部门的工作提出更高要求。

二是亟需人才的快速供应。许多业务的开展需要新引进人才作为支持，时间就是金钱，企业亟需人才的快速供应。

三是格外关注人才供应的准确性。招聘一个不合适的新员工成本高昂，不仅耗费招聘时的人力、物力成本，同时还涉及企业员工的不胜任退出，故而在招募阶段的面试考核和背景调查尤为重要。

3 外部人才供应链建设思路

3.1 全员猎头模式的建立

3.1.1 在企业内部建立并推广全员猎头的思维模式

业务人员应该摒除“唯业务论”的思维模式，技术人员不能只做技术，招聘也不仅仅是人力资源部门的工作，企业的每位员工都可以加入到企业的人才引进中来。培养人才至上的意识，人人皆是“伯乐”，我们的各类业务合作伙伴均有可能成为“千里马”。应该引导业务人员形成“猎头思维”，在关注业务的同时，也关注各类人才，在洞察业务发展方向的同时，也思考人才的技术迭代方向，与本企业HR 打好配合，各自发挥优势专长。

3.1.2 建立人才信息共享模式

我们正处于信息极速膨胀和爆炸的时代，每个人每天都被大量的信息所包围，项目经理、市场营销、售前工程师等岗位的员工，是业务合作中甲乙双方的桥梁，也是了解公司业务和市场行情最多的人，对于企业HR 来说很难完成的事或者很难抓取到的信息，对于业务岗位员工来说，不费吹灰之力；对于HR 很难传递出去的信息，业务人员也很容易定点投放。但如何以业务人员为触点，利用业务合作的先天优势，完成人才信息的交互，一直为企业所忽视。

为支持人才信息交互，应建立企业内部的人才信息共享模式。一是应完成企业发展战略、岗位需求、人才画像在全体员工范围或关键员工范围内的共享；二是要完成业务信息、关键客户、市场行情对HR 的共享；三是人才信息内外部间的共享，构建本企业所在行业的业务链条、人才链条，明确企业关键岗位的后备人选现在可以从哪里来、未来可以从哪里发展来。

3.1.3 完善有关制度

一是建立内部推荐制度。明确从仅推荐简历、通过初面、通过终面到顺利入职等不同推荐程度的奖励措施；为避免因为内部推荐形成小团体，同时需规定应避免出现的情况，如有违背，进行一定的惩罚。

二是建立相关岗位的“外猎”制度。基于岗位职责，分析基于业务需要各岗位对外联络的频次和类型，划定需要协助“人才外猎”的岗位并制定相关制度，在建立初期以奖励规则制定为主。

三是规范人才信息的管理制度。全员猎头模式的建立以信息共享为前提，导致企业的内部信息处于较大范围的公开状态，应该确定各类信息的保密等级，形成相关管理制度，规范员工对于人力资源信息的使用行为和传播范围。

3.1.4 充分推广社交考核的方法

如果说在岗位需求明确后进行招聘是“先事后人”，那对于人才的日常储备就是“先人后事”，这两种活动的进行，都离不开对“人”这个核心因素的判断。如何判断这个候选人是否技术过关、是否人品过硬、是否和企业价值观匹配、能否具有长久工作的稳定性等，这些一部分来源于直觉，但更需要有科学的方法支撑。传统的面试创造了一个面对面交流的正式场景，方便面试官的考核以及候选人和面试官的交流，但当业务人员通过业务往来去外猎人选的时候，更多是通过社交的过程去判断，这就需要HR 开发一套适合本企业的“社交考核模板”，帮助业务人员快速甄别。

3.2 建立具有流动性的人才储备

3.2.1 建立人才库

一是建立人才绿榜。关注与企业业务方向匹配、认同企业文化、面试考核合格但因为各种原因未能引进的人员，以及在业务合作中关注到的优质人才，按实习生、校招生、社招人才、高端人才4 类统计，并且按照最新的信息实时更新。

二是建立人才黑榜。对面试过程中出现负面评价、价值观与企业文化不符的人员进行记录，避免不适宜录用和在搜索候选人中的反复联系打扰。

三是建立高潜人才库。关注与企业当前主营业务不匹配，但具有良好潜力、行业经验积累丰富、与企业价值观匹配的人才资源。

3.2.2 建立虚拟人才圈

要善于交朋友，建立以企业潜在对应人才为范围的虚拟人才圈，当有岗位招聘需求时，积极尝试社交招聘，通过对人才圈的利用，快速引进匹配人才。

3.2.3 完善有关制度

一是完善实习生转正制度。根据人才的发展规律和进程，其中最方便把控的就是实习生到毕业生身份的转变，企业应建立相关制度，明确实习生转正的标准，吸引更多的在校学生进行实习，通过实习充分考察学生水平，抢先占领优质学生资源。

二是完善已离职员工再入职制度。已离职员工通过多年在本企业工作的经历，培养成本较低，再融入较快。同时，离职后再入职的员工，通过对比再次选择本企业，忠诚度往往较高。企业应把握好此类人才资源，建立相关制度。

3.2.4 进行人才的定期追踪

人才库的维护与建立同样重要，没有持续维护的人才库无法发挥任何价值。但在人才库信息的维护过程中，应该注重方式方法，避免引起库内人才的反感。

一是以企业活动保证优质人才的定期联络。充分利用企业牵头组织的各类行业会议、开放日、业务交流会等活动，邀请长期关注的优质人才参加，在了解人才发展现状的同时，通过“社交”的方式，还能谋求新的业务合作，甚至一拍即合，邀请人才加入公司。

二是关注人才的定期一对一沟通。关注库内人才的关键成长节点，例如，入库实习生毕业、接触过的应届毕业生工作2～3 年后、行业内的中高端人才在新一轮技术革新后等关键时间点，与人才定点沟通，关注人才发展现状，评估人才是否继续在库，是否需要调整入库的人才类别，同时规划进一步合作的方向。

3.2.5 保持企业现状的适时输出

利用各类宣传方式，如公众号、网站等，保持企业在潜在人才范围的曝光度和热度，利用好在校生实习的良好契机，充分宣传企业的工作模式和业务方向，达成柔性引才的目的。

3.3 外部人才供应链建设的关键点

一是达成共识，只有上下同欲才能其利断金；二是注重积累，关注人才资源的日常聚拢和定期盘点；三是从关键岗位入手，以点带面，从试点到推广，逐步扩大影响。

3.4 促进内部人才供应链转动

诚然，新鲜血液的加入，能够极大程度上帮助企业进行业务转型，但新招人员的融入和现有员工的培养提升也同样重要。由于人具有主观能动性，人才并不是供应链条上的货物，惜才爱才氛围和全员猎头的思维势必会激发在岗员工的自我提升热情和个人职业发展规划，从而带动企业内部人才供应链的转动。内部人才链的建设离不开人才培养、绩效等工作的推动，在建立外部人才供应链的基础上，需要深入研究，从而达到“双轮驱动，内外人才链联动，人才供应流动充足”的目标。

4 结语

功以才成，业由才广，新时代造就开拓创新的新人才，新时代需要与时俱进的新模式。在人力资源这一关键问题上，企业应该主动出击，识变、求变、应变，通过自身革新，积极引进高质量人才，建立企业人才供应链，以人才战略推动业务转型升级，焕发企业新活力。