大型国有企业集团现金流管理探究

李惠

摘要：现金流管理是企业内部管理的重要内容，直接影响到企业的整体发展。和普通企业相比，大型国有企业集团具有业务范围广、子公司数量多等特点，现金管理难度相对较大。对此，大型国有企业集团应进一步完善现金流管理机制，防范潜在的风险问题，不断提高现金流管理水平。文章简要分析了现金流管理的目标和内容，深入探讨了大型国有企业集团现金流管理的强化策略，以期为相关主体提供参考。

关键词：大型国有企业；现金流管理；流程优化

中图分类号：F275;F276.1    文献标识码：A   文章编号：1005-6432（2024）011-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2024.11.019

1  前言

大型国有企业集团是国民经济发展的支柱，在推动社会主义经济建设方面发挥着重要作用。近些年来，国家强调进一步做大做强做优国有企业，不断提升国有企业的风险防范能力。现金流管理在国有企业内部管理中占据着关键地位，如果出现现金流短缺问题，将会直接影响正常经营活动，难以实现高质量发展目标。因此，大型国有企业集团要高度重视现金流管理，结合自身业务范围与经营特征，持续完善现金流管理体系。

2    现金流管理的目标

价值最大化是企业现金流管理的总目标，通常可从三个方面进行细化分解：其一，循环周期短。现金流循环周期直接影响到现金流的价值创造，因此，在现金流管理过程中，企业应尽量减少存货与应收账款周转期，增加应收账款周转期，以便有效缩短现金流循环周期[1]。其二，使用效率高。企业为提升自身价值，需高效利用有限的资金，逐步形成循环增值体系。在现金流管理过程中，企业要积极优化各个价值增值环节，简化工作流程，在提升工作效率的基础上，减少现金占用和周转时间，促使现金运转的时间成本与管理成本得到降低。其三，增量大。若企业留存充足的资金，则可顺利推进生产经营活动，节约筹资成本，促使企业的价值创造能力得到提升。因此，在现金流管理中，应将增量大作为重要目标，科学管理库存与成本，促使不必要的现金流出得到减少。

3   现金流管理的内容

3.1  现金流程管理

为保证现金流的安全稳定运转，企业应充分重视现金流程管理，有机结合全面预算、内部控制与风险预警，防范潜在风险。其中，全面预算能够避免出现资金滥用情况，有利于规范现金流管理活动；内部控制可有效控制与监督现金流程，帮助工作人员及时调整和完善；风险预警能够及时发现与防范现金流风险，避免影响到企业的经营活动。

3.2  现金流向管理

不同经营环节的现金流向存在差异，通过科学管理不同环节的现金流向，能够提升各环节的价值创造能力，推动企业的整体发展[2]。例如，投资环节主要为现金流出，应做好投资评估工作，权衡投资风险与投资收益；融资环节主要为现金流入，应对融资渠道进行合理选择，最大限度地降低融资成本。

3.3  现金流量管理

若企业留存现金过多，将会导致管理成本大幅度增加；若留存资金偏少，将会对日常生产经营造成不利影响，甚至出现资金链断裂情况。因此，企业应采用存货模型、成本分析模型等方法科学计算最佳现金持有量，加强现金流量管理。

3.4  现金流速管理

缩短现金循环周期是现金流速管理的主要目标，企业要持续优化存货管理、应收账款管理与应付账款管理。若企业只有较短的现金循环周期，企业能够在投资活动、生产循环中更快更多地投入资金，有利于减小资金管理成本与经营风险[3]。

4   大型国有企业集团现金流管理中存在的问題

4.1   现金流程管理机制不够健全

和普通企业相比，大型国有企业集团具有较大的地域跨度和较广的业务范围，对现金流程管理提出了更高的要求。现阶段，部分国有企业缺乏健全的现金流程管理机制，容易出现资金滥用等风险，影响到现金流管理效果。

4.1.1  业财融合不够深入

为保证现金流运转的安全性与稳定性，企业应深入融合业务与财务，发挥财务对业务的指导与监督作用。目前，很多国有企业虽然已经开始推进业财融合，但价值管理与业务流程的融合深度不足，没有将财务数据指导作用充分发挥出来，影响到业财融合效果，不利于提升现金流程管理水平。

4.1.2    预算管理较为薄弱

预算管理能够规范和约束现金流管理活动，在防范资金滥用风险等方面发挥着十分重要的作用。现阶段，一些国有企业缺乏完善的预算管理体系，无法科学组织规划现金流，难以高效实现企业价值最大化的财务目标。例如，部分企业顺利编制预算表后，没有对预算目标进行详细分解，没有结合内外部环境变化及时调整现金流预算，影响到现金流预算管理的有效性；在预算实施过程中，没有认真执行管理制度，随意审批超出预算的业务申请，不仅无法高效实现预算管理目标，还会影响到其他部门业务的正常推进。

4.1.3    资金内部控制薄弱

为保证现金流程安全，企业要利用内部控制机制有效监督、反馈与调整现金流程，避免出现风险问题。目前，一些国有企业针对货币资金建立的内部控制机制缺乏足够的针对性，没有合理设置关键控制点，没有全面监控资金收入、资金支出等各个环节，难以及时掌握资金变化，无法有效防范和应对风险。

4.2  现金流向管理力度不足

现金流向管理直接影响到企业的经营效益，关系到企业的整体发展。目前，一些国有企业在投资、融资管理方面存在着诸多问题，无法有效管控现金流向，阻碍到企业价值创造能力的提升。

4.2.1 投资管理问题

投资开发是提升资金使用效益的重要举措，但如果没有合理规划投资业务，没有统筹考虑各投资项目的收回周期与效益成本，将容易出现现金流短缺风险。现阶段，部分国有企业的投资管理机制不够完善，没有组合类型不同、周期不同的投资项目，甚至在同一时间段开发多个长周期项目，容易出现投资风险。

4.2.2 融资管理问题

为满足日常生产经营与规模扩张需求，企业往往要开展融资活动。但如果没有科学管理融资业务，将容易影响到资本结构的合理性，随之出现现金流风险。目前，部分国有企业主要采用外源融资方式，内源融资遭到一定程度的忽视，存在着较高的融资成本。同时，在开展融资活动时，没有提前规划融资期限，债务交叉违约风险相对偏高。

4.3   现金流量管理不够科学

为推动企业的健康发展，企业要结合经营现状与发展需求，合理控制现金存量。目前，一些国有企业的现金存量过多或过少，对现金管理成本、机会成本以及现金流动速度造成了不利影响，阻碍到企业的整体发展。例如，部分企业没有合理测算最佳现金持有量，盲目、随意地使用资金，自由现金流量的短缺状态较为明显，容易出现资金链断裂情况，对企业价值创造效果造成了严重影响。

4.4    现金流速管理较为薄弱

现金流速是影响资金使用效率的重要因素，若企业的现金流速较慢，将无法在生产投资活动中投入充足资金，不利于提升企业的综合竞争力。其中，应收账款、存货与应付账款是现金流速管理的重点。

4.4.1 应收账款管理问题

部分國有企业没有制定完善的管理制度，没有明确划分相关部门与人员的职责，容易延长回款周期，甚至出现坏账风险。一些人员的应收账款管理意识不足，不能够认真执行信用调查、信用评价等制度，没有及时催收应收账款，影响到企业现金流速管理效果。

4.4.2 存货管理问题

目前，部分国有企业具有较长的存货周转期，存货成本居高不下，影响到企业利润。企业财务部门、销售部门以及存货管理部门之间的沟通协作机制不够完善，没有依据销售情况科学调整采购计划，容易挤压大量的存货。

4.4.3   应付账款管理问题

一方面，部分国有企业在与供应商进行博弈谈判时，没有充分利用自身的竞争优势，没有适当延长应付账款的周转期限，导致企业的现金流负担明显增加。另一方面，一些国有企业对应付账款长期占用，虽然能够降低资金使用成本，但容易损害到企业信誉形象，对企业长期发展造成了不利影响。

4.5   监督考核管理体系不够完善

为深入高效地落实各项管理制度，提升现金流管理水平，企业要做好现金流管理的监督考核工作。目前，部分国有企业没有明确现金流管理的审计重点，存在着审计监督效率不高等问题。此外，一些国有企业制定的财务绩效评价指标不够全面，将利润指标作为关注的重点，难以对财务绩效进行全面客观地评价。

5   大型国有企业集团现金流管理的强化措施

5.1  加强现金流程管理

如果企业的现金流程管理机制不够完善，将容易产生现金流危机。大型国有企业集团的子公司数量众多，业务范围较广，容易出现现金流程不完善等问题。对此，企业要围绕价值创造目标与自身经营状况，持续提升现金流程管理水平。

5.1.1 深化业财融合

近些年来，大型国有企业集团改革逐步深入，面临的同业竞争日趋激烈。为进一步提升自身价值创造能力，企业要深入落实业财融合战略，将财务数据融入到业务活动中，密切关联价值管理与业务流程，重点关注核心领域和关键环节，依托财务数据优化业务活动[4]。传统财务会计的事后性特征明显，难以有效指导和控制业务活动，无法全面发挥财会职能。因此，大型国有企业集团要高度重视业财融合，依据发展目标与生产经营需求，科学高效地配置财务资源。同时，深入分析财务数据，找出生产经营中存在的问题，及时调整和完善业务流程。

5.1.2  加强预算管理

全面预算管理能够帮助大型国有企业集团更好地组织规划现金流，确保现金流能够合理、稳定的周转，高效实现企业价值最大化的财务目标。在具体实践中，企业要从事前、事中以及事后控制三个方面完善预算管理体系。在事前控制方面，企业预算部门要结合各部门的业务类型与职责范围，细化分解预算目标，引导各部门依据自身情况合理编制预算。经过审批确认后，各部门负责执行预算目标与预算方案。在事中控制方面，要重点做好监控与纠偏工作。针对预算以内的业务申请，相关人员要严格核实业务真实性；针对超出预算的业务申请，要由上级部门负责审核确认。在事后控制方面，要在某项业务结束或期末开展评价工作，认真对比预算下达数与实际发生的业务量，判断经营活动与预算要求是否偏离。如果二者之间存在着较大的偏差，应深入挖掘与分析偏差形成的原因，及时对下期预算进行调整。

5.1.3  加强资金内部控制

内部控制能够控制监督、反馈调整现金流程，有利于保障现金流程的安全与稳定。因此，大型国有企业集团要对货币资金的内部控制流程进行完善，避免出现舞弊风险。通常情况下，可将资金收入、资金支出、日常管理作为资金内部控制的要点。依据经营合规、资产安全等目标认真审视内控流程与执行过程，全面检查内部控制五要素的有效性，及时完善内控环境、制度与流程，促使资产安全风险与效率风险得到有效防范[5]。此外，大型国有企业集团应将不相容岗位分离原则认真落实下去，发挥会计、出纳等不相容岗位的牵制作用。

5.2   加强现金流向管理

现金流动方向受企业战略定位的直接影响，只有统一战略规划与现金流向，才能够顺利实现战略目标。因此，大型国有企业集团要综合考虑行业现状与自身经营情况，合理确定战略目标，依据宏观规划科学管理投资、筹资与经营活动，在增加各环节现金流入量的基础上，对非必要现金流出量进行控制。

5.2.1加强投资管理

大型国有企业集团的投资规模较大，存在着投资风险。如果投资部门错误估计投资回报率和回收期，将容易出现现金流短缺问题，对企业集团的整体发展产生不利影响。因此，要充分重视投资管理，规避与防范投资风险。一方面，大型国有企业集团要提升投资组合管理水平，尽量不要在同一时间段开发不同项目，否则现金流负担将会遭到加重。同时，要合理确定项目投资时间，循环利用上个项目的回收资金，促使现金流入流出的动态均衡得到维持。在投资管理过程中，要合理搭配不同周期、不同类型的投资项目，促使外部环境变化带来的影响得到降低。另一方面，严格控制投资规模，结合企业集团的经营规划，合理预测未来经营活动的资金需求，避免因投资规模过大而影响到正常生产经营[6]。

5.2.2  加强融资管理

目前，一些企业具有较高的财务杠杆，面临着较大的财务风险。对此，大型国有企业集团应做好融资管理工作，对资本结构进行优化，促使现金流风险得到降低。一方面，大型国有企业集团不能够对外源融资过于依赖，而应对内源融资比重进行适当提高，综合采取多样性的融资方式，包括预收账款融资、成立财务公司、建立内部银行等，促使企业的财务杠杆得到降低。内源融资的对外偿付风险较小，能够有效实现分散财务风险的目标。但在具体实施中，不能够对债务融资规模盲目削减，而应将最佳资本成本确定下来，合理调整融资结构。另一方面，大型国有企业集团要合理选择融资方式，科学规划融资期限，避免出现债务违约情况。在具体实践中，管理人员要对企业经营活动现金流向、投资活动资金需求等合理预测，确保选择的融资方式能够满足日常经营与投资需求。同时，要将企业的经营现状、现金流量以及融资成本等因素纳入考虑范围，依据投资活动科学确定融资期限，尽量将长期借款作为投资回收期较长项目的资金来源，利用短期借款满足投资期限较短的项目需求，显著优化企业的债务期限结构。

5.3   加强现金流量管理

若企业缺乏充足的现金流量，则容易引发财务风险，对正常生产经营造成不利影响。因此，大型国有企业集团要高度重视现金流量管理，避免出现现金存量不足等问题。在具体实践中，要靈活应用成本分析模型、存货模型、现金周转模型等方法，对企业的最佳现金持有量进行确定，科学调控现金储量，在满足日常生产经营需求的基础上，避免因留存现金过多而导致企业的现金管理成本、机会成本等大幅度增加。以现金周转模型为例，先要科学计算企业的现金循环周期，再对现金周转率进行计算，最后采取分析调整法、销售百分比法等预测企业的现金年需求量，依据获取的现金周转率与现金需求量数据即可确定最佳持有量[7]。

5.4   加强现金流速管理

现阶段，部分企业没有科学管理存货与应收账款，难以保证资金使用效率。对此，大型国有企业集团要积极优化现金流速管理机制，利用现金循环周期指标对企业的现金流管理效率、经营周转效率等进行综合评价，科学管理应收账款、存货与应付账款，构建动态管理模式，促使现金流速得到提升。

5.4.1重视应收账款管理

如果难以及时收回应收账款，将会导致现金的流转速度减慢，容易在生产经营过程中出现资金紧张情况。因此，大型国有企业集团要充分重视应收账款管理。一方面，工作人员要全面调查客户的信用资质与偿债能力，提前分析可能出现的回款风险，科学制定防范措施。同时，要对各部门的应收账款管理责任进行明确，引导财务部门与业务部门之间密切交流，共享数据信息。定期评价和调整客户的信用等级，及时改进信用销售策略。另一方面，企业要将应收账款分析处理制度建立起来，综合采取现金折扣等方式，激励客户依据合同约定按时还款。此外，为转嫁坏账方向，可将应收账款质押等方式运用过来，应对潜在的财务风险。

5.4.2  重视存货管理

大型国有企业集团要引导各子公司结合经营状况，自主制定营销方案，灵活应用多样化的促销措施，促使库存积压得到减少，存货周转效率得到提高。同时，要利用信息技术收集、整理与分析销售数据，综合考虑市场环境与发展规划，合理预测未来一段时间的销售量变化趋势，及时调整存货管理计划[8]。

5.4.3   重视应付账款管理

一方面，大型国有企业集团要将自身的财务实力、同业竞争优势充分利用起来，主导与供应商的博弈过程，持续提升话语权。另一方面，大型国有企业集团要与上游供应商建立战略同盟，采用协商谈判的方式对应付账款偿还期限进行延长。但要注意的是，如果占用应付账款的期限过长，将会影响到自身的信誉形象，不利于企业整体发展。

5.5   加强监督考核管理

为提升现金流管理水平，大型国有企业集团要建立监督考核机制，动态监督与客观评价现金流管理过程，引导各子公司与各部门严格执行现金流管理制度。

5.5.1加强内部审计监督

大型国有企业集团要对内部审计流程进行完善，依据制度规定开展内部审计活动，及时发现、纠正现金流管理中的内部控制问题，促使现金流重大错报风险得到有效防范。为提升内部审计效率，大型国有企业集团要结合自身实际情况，明确审计监督的重点。例如，一些企业对银行信用融资过于依赖，可重点监督现金流融资管理活动，优化资本结构，促使企业财务风险得到降低。

5.5.2   加强绩效考核评价

现阶段，部分企业将利润指标作为绩效考核评价的重点，无法客观评价现金流管理效果。对此，大型国有企业集团要进一步完善绩效考核评价体系，有效覆盖现金流管理过程。在具体实践中，可从偿债能力、盈利能力等维度设计考核指标，保证现金流管理考核的客观性。例如，在偿债能力方面，可设计销售现金比率、现金账务保障率等考核指标，依据各项指标开展考核评价活动。

6   结语

综上所述，现金流管理会对大型国有企业集团的整体发展产生直接影响，只有不断优化现金流管理机制，才能够推动企业的高质量发展。因此，大型国有企业集团要明确现金流管理的目标，全面优化现金流程管理、现金流量管理等制度体系，利用考核评价调动各子公司与职能部门的参与热情，切实保证现金流管理效果。

参考文献：

[1]高莹.对国有企业现金流管理的思考[J].质量与市场，2022（14）：118-120.

[2]郭佳佳.关于加强企业现金流量管理的探讨[J].全国流通经济，2022（9）：166-168.

[3]池源源.对国有企业现金流管理的若干思考[J].产城：上半月，2023（3）：97-99.

[4]曹延生.新形势下集团企业如何优化现金流管理[J].今商圈，2022（20）：54-57.

[5]杜雯悦.企业现金流量管理优化研究——以L集团有限公司为例[J].环渤海经济瞭望， 2022（5）：81-83.

[6]朱美容.企业集团资金集中管理存在的问题及对策探析[J]. 中国总会计师， 2022（11）：41-43.

[7]郑丽英.基于企业价值的现金流管理研究[J].老字号品牌营销， 2022（24）：160-162.

[8]杨晓娟.关于建筑安装企业加强现金流量管理的相关探讨[J].市场周刊·理论版， 2021（77）：9-13.