贸易企业业财融合实施重点与优化路径

戴玲然

摘 要：贸易公司实行业财融合是指贸易公司在运营过程中将业务和财务管理相结合，以实现资金流转和风险控制的有效性。当前，在复杂的市场环境下，贸易公司需要更高效的财务管理来支持业务的发展和风险的控制。业财融合作为新兴的财务管理手段，可以为贸易企业的各项业务活动提供更有效的财务服务支撑。因而贸易企业应引入业财融合管理模式，统一业务与财务的目标，搭建业财部门沟通渠道，为夯实企业财务管理基础提供保障。文章围绕业财融合，以贸易企业业财融合实施问题为重点内容，分析我国贸易企业实现业财融合的有效路径。

关键词：贸易公司；业财融合；财务精细化管理

中图分类号：F275    文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2024）10-0084-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.10.021

1 引言

现阶段，国家政策的支持和鼓励为贸易公司实行业财融合提供了有利的环境。与此同时，数字化和信息化技术的进步，也为业财融合一体化提供了技术支撑。贸易公司可以通过数字化技術提高其财务服务的效率和质量，也可以更好地控制业务活动中潜在的风险，以及企业资金动向。可以说，贸易公司选择并实施业财融合，是环境导向下的结果，也是企业内部管理的基本要求。

2 贸易企业实施业财融合必要性分析

2.1 夯实财务转型基础

贸易企业实施业务与财务融合，可以为财务管理转型奠定基础。一方面，财务转型是从核算型会计向管理型会计转型。业务和财务融合后，财务部门可以更好地了解公司的业务状况和发展方向，有利于制定更准确、更有效的财务决策，以促进财务管理的转型。另一方面，财务转型还包括管理手段的转型。业务和财务融合可以促进财务数字化转型，通过数字化技术实现财务管理的自动化、信息化和智能化，提高财务管理的效率和准确性。

2.2 助力企业精细化管理

在数据精细化管理方面，业务和财务融合后，企业可以将数据采集、处理和分析的能力提高到更高的水平，进一步优化财务数据和业务数据的整合与分析，从而更准确地了解企业的运营状况和市场需求，实现企业精细化管理。在决策精细化管理方面，业务和财务融合后，企业可以进行更加科学、更加细致的数据分析，辅助企业制定更加科学、更加精细的经营决策，从而推动企业进行精细化管理。

2.3 提高企业风险控制能力

首先，贸易企业的业务通常涉及物资采购、物流运输、货款支付等多个环节，财务管理内容包括预算、成本等，而外部环境的多变也增加了财务管理工作开展难度，加大了财务风险。业务和财务融合可以提高企业对这些风险的掌控能力，使企业更好地应对并降低风险。其次，贸易企业的供应链较长，涉及供应商、物流、海关等多个环节，存在着供应商违约、物流延误等风险。业务和财务融合可以加强供应链风险管理，例如通过对供应商、物流公司的审核、评估等手段，筛选出风险较小的合作伙伴。最后，业务和财务融合可以使企业更好地掌握公司财务数据和资金流动情况，及时发现和预警财务风险。通过预算管理、现金流分析等手段，避免企业出现流动性危机。

3 贸易企业业财融合实施存在的问题

3.1 业财融合受传统理念掣肘

在贸易企业实施业务与财务融合的过程中，可能会受到传统理念的限制和掣肘。首先，传统的分工思想认为业务和财务是两个相对独立的领域，业务部门只需要完成销售任务，而财务部门只需要进行财务管理。这种思想容易使企业在业务和财务融合的过程中，难以跨越各部门之间的分工壁垒。其次，传统的管理模式以集权管理为主，企业管理者通常会将决策权集中在少数几个人手中，而普通员工在决策和管理上的发言权很少。这种模式容易使企业在业务和财务融合的过程中，难以实现各部门之间的良好沟通和协作。再次，传统的会计准则注重财务数据的准确性和合规性，而忽略了对经营活动的细节分析和掌控。这种准则容易使企业在业务和财务融合的过程中，难以实现对业务细节的深入分析和把控。最后，传统的企业文化往往强调个人表现和竞争，而忽略团队协作和知识分享。这种文化氛围容易使企业在业务和财务融合的过程中，难以实现知识共享和团队协作，从而影响了业务和财务的融合效果。

3.2 业财部门管理目标不一致

业财目标不一致是贸易企业业财融合的难点之一。首先，业务部门注重销售额和市场份额，而财务部门注重利润和现金流量。业务部门的管理目标中，销售额和市场份额是重要指标，而财务部门的管理目标中，利润和现金流量是重要指标。这种情况下，业务部门可能会采取低价竞争等手段，以增加销售额和市场份额，而财务部门则会采取限制成本和控制资金流出等手段，以保证利润和现金流量，导致两个部门的管理目标不一致。其次，业务部门注重客户满意度和客户留存率。而财务部门注重风险控制和财务稳定性。业务部门的管理目标中，客户满意度和客户留存率是重要指标，而财务部门的管理目标中，风险控制和财务稳定性是重要指标。这种情况下，业务部门可能会采取优惠政策和延长账期等手段，以提高客户满意度和客户留存率。而财务部门则会采取严格的信用控制和风险评估手段，以确保财务稳定性，导致两个部门的管理目标不一致。最后，业务部门注重产品创新和市场拓展，而财务部门注重财务规范和会计准则遵守。业务部门的管理目标中，产品创新和市场拓展是重要指标，而财务部门的管理目标中，财务规范和会计准则遵守是重要指标。这种情况下，业务部门可能会采取快速推出新产品和拓展新市场的策略，而财务部门则会采取规范会计处理和控制会计风险的策略，导致两个部门的管理目标不一致。

3.3 业务流程管理效率较低

业务流程与财务模式不匹配，不仅会阻碍业财融合的实施进程，还会影响业务活动的效率。一方面，业务流程和财务模式的信息系统不兼容。业务流程和财务模式都需要支持信息化的建设，但是由于两者的信息系统不兼容，导致数据无法互通共享，信息传递和处理效率低下。另一方面，业务流程和财务模式的流程不一致。业务流程需要支持销售、采购、库存、生产等流程，而财务模式则需要支持财务核算、成本控制、预算管理等流程。如果这些流程没有很好地匹配，可能会导致企业在业务流程中出现重复或缺失，或者财务模式无法很好地支持业务流程。

3.4 绩效考核体系不完善

业财融合模式下，贸易企业需要及时更新绩效考核指标内容，统一财务与业务的考核标准。但实际上，部分贸易公司仍旧采取传统的绩效考核模式，现行的考核指标以经营指标为主，且指标内容比较粗放，主要针对收入、利润等开展考核，或辅以应收账款周转率、毛利率等，指标内容设置没有兼顾财务与业务的内在联系，势必会造成顾此失彼的问题。例如：业务部门注重客户满意度，财务部门注重现金流。如果业务部门的绩效考核指标主要是客户满意度，而财务部门的绩效考核指标主要是现金流，可能会导致业务部门在追求客户满意度时忽略了企業的现金流状况，从而影响企业的经营稳定性。

3.5 复合型人才培养不足，业财融合专业团队缺失

缺乏业财融合团队和复合型财务人才是导致贸易企业业财融合推进缓慢的主要原因之一。财务信息化涉及多个方面，包括财务、信息技术、业务流程等，需要不同领域的专业人才协同配合。同时，贸易企业也需要培养复合型的财务人才，既具备财务专业知识，又懂得信息技术和业务流程，能够有效推进财务信息化建设和业财一体化。但不少贸易企业在财务信息化建设中缺乏复合型人才。究其原因，一是受传统财务理念束缚。传统的财务理念更侧重会计核算和财务报表编制，对于财务信息化技术和应用的认知程度不够，导致缺乏对复合型人才的培养意识和重视程度。二是学科设置和人才培养模式滞后。贸易企业在人才培养方面缺乏创新和变革，学科设置和人才培养模式没有及时跟上信息化建设的步伐，导致培养出的人才难以适应信息化建设的要求。三是人才流失严重。由于部分贸易企业缺乏对复合型人才的重视和培养，导致一些优秀的财务人才流失到其他行业或企业，造成财务信息化建设团队人才短缺的局面。四是培养机制不完善。贸易企业在人才培养方面缺乏完善的培养机制，没有形成有效的培养途径和评价体系，导致培养财务信息化人才的积极性不高。

3.6 信息化建设缓慢，难以推进业财一体化

就实践来看，不少贸易企业财务信息化建设进程相对缓慢，信息系统支撑业财融合的力度也较低。具体原因主要包括：一是传统观念阻碍了信息化建设。一些企业管理者和员工对新技术、新系统的应用存在抵触情绪，认为传统的财务管理方式已经足够，不必花费大量精力和资金进行信息化建设。二是技术能力不足。一些贸易企业缺乏相关的技术人才，无法独立进行财务信息化建设，也无法与专业的软件公司合作开发，从而影响了信息化建设的进程。三是信息孤岛问题。贸易企业中，不同的业务部门使用不同的系统，存在数据孤岛和信息不对称的问题，使得企业无法形成全面的、一体化的财务信息化系统，进而难以推进业财一体化。四是缺乏专业的信息化规划和设计。许多企业在进行财务信息化建设时，缺乏系统的规划和设计，盲目地引进一些软件和系统，导致系统之间出现不兼容、重复建设等问题，影响了信息化建设的效果。五是资金和投入不足。贸易企业信息化建设需要耗费大量资金和人力，而一些企业缺乏足够的资金和资源进行投入，从而导致信息化建设进程缓慢。六是安全风险问题。贸易企业在进行财务信息化建设时，需要注意信息安全风险，一些企业可能担心信息泄露和安全问题，从而导致信息化建设进程缓慢。

由于贸易企业财务信息化建设缓慢，不少工作在实施时人工操作烦琐，仍然依赖人工手动处理，缺乏自动化和智能化的财务信息化系统，导致业务操作过于烦琐，效率低下。同时也加大了数据孤岛问题，即贸易企业中各个业务部门使用的财务系统不同，数据难以共享和整合，形成了严重的数据孤岛，给财务管理和业务决策带来了极大的不便和风险。此外，由于缺乏有效的财务信息化系统，贸易企业财务业务与贸易企业运营业务之间缺乏紧密的联系，往往出现财务数据无法及时反映业务情况，或者业务决策无法充分考虑财务风险情况等。

4 贸易企业业财融合实施重点与优化路径

4.1 建立业财融合机制，准备保障机制

贸易公司在推进财务与业务融合过程中，需要转变传统管理理念，并建立准备保障机制，以适应新的业务环境和财务管理要求。具体操作如下：其一，突破“业务为王”的传统观念。传统上，业务部门往往被认为是公司的核心和决策中心，而财务部门则被视为辅助部门。在财务与业务融合的新环境下，财务管理同样重要，需要更多的关注和支持。因此，贸易公司需要逐步转变传统观念，平衡业务与财务部门的权力和地位，使两者在决策和管理中发挥更为均衡的作用。其二，采用新的管理工具和技术。传统上，企业管理往往基于手工操作和人工流程，管理效率和精度较低。贸易公司在推进财务与业务融合的过程中，需要采用新的管理工具和技术，如ERP、CRM等系统，既能够提高管理效率和精度，也能够加强信息化管理和数据分析。其三，加强跨部门合作和沟通。传统上，业务部门和财务部门相对独立，信息流通不畅，合作关系较为薄弱。贸易公司在推进财务与业务融合的过程中，需要加强跨部门的合作和沟通，建立协同机制和流程，以提高工作效率和管理效果。其四，推行精益管理理念。传统上，企业管理往往存在浪费和低效现象，贸易公司在推进财务与业务融合的过程中，可以推行精益管理理念，通过对业务和财务流程的优化和改进，减少浪费，提高效率和质量，以实现全面的管理升级。

4.2 调整财务组织结构，重构业务流程

在业财融合的背景下，贸易公司需要调整其组织架构以适应新的管理模式。例如：企业可以设立专门的业务与财务融合部门，由专业团队负责协调业务和财务的关系，制定相关政策和流程，推进业务与财务的一体化管理；可以适当缩减管理层级，简化决策流程，加快信息传递，提高执行效率；设立跨部门协作机制，加强业务与财务的沟通和协作，制定统一的工作标准和流程，确保业务和财务的衔接和协调。此外，在业财融合的背景下，贸易公司需要重新审视和重构其业务流程，以实现业务与财务的协同和一体化管理。在这一过程中，企业需要关注以下重点：其一，重新审视并设计业务流程，优化业务流程，减少重复性工作，提高业务效率；其二，在业务流程中加入财务管控环节，如设置财务审核、报销审核等，确保业务操作的合规性和财务管控的精细化；其三，在业务流程中加入财务风险控制环节，如设置风险提示、风险评估、风险预警等，对可能产生的风险进行及时预防和控制。

4.3 组建业财融合团队，转变财务职能

在业财融合的背景下，贸易公司需要促进财务管理职能的转型，从传统的财务会计管理向战略财务管理和风险管理等转型。首先，贸易公司需要重新审视其财务管理职能，认真分析其业务特点和财务管理现状，找出存在的问题和瓶颈，为财务管理职能转型奠定基础。其次，确定业财融合团队的职责和目标。根据公司的业务和财务战略确定业财融合团队的职责和目标，这有助于明确团队成员的角色和职责。再次，招聘和选拔合适的人才。企业要建立一个高效的业财融合团队，需要招聘和选拔具备相关专业知识和经验的人才，如会计、财务、市场营销、国际贸易等领域的专业人士。最后，培训和发展团队成员。为了确保团队成员掌握业务和财务知识，贸易公司应提供培训和发展计划，以帮助团队成员了解公司的战略、产品和市场。此外，还可以鼓励团队成员学习新技能和知识，以适应不断变化的业务和市场环境。

4.4 加强财务部门和业务部门的沟通

贸易企业可以通过以下措施加强业务部门与财务部门的沟通，促进业务与财务的高度融合：其一，设立财务专员或财务代表。财务专员可以作为业务部门和财务部门之间的桥梁，沟通和协调业务和财务部门的关系。其二，建立业务部门与财务部门的联席会议制度，定期召开联席会议，以协商解决业务和财务方面的问题和矛盾，共同制订企业的经营计划和财务预算。其三，设立内部审计部门，对业务部门和财务部门的业务和财务活动进行监督和审核，及时发现问题并提出改进措施。其四，采用ERP等信息系统，实现业务和财务信息的共享和集成，确保业务数据和财务数据的准确性和一致性，提高业务部门和财务部门的工作效率。其五，在业务部门中设置会计制度，对业务部门进行规范管理，确保业务部门的账务处理规范、准确、及时，提高业务部门的财务意识和管理水平。

4.5 搭建财务共享中心，推进集中管控

财务共享中心是一个集中管理公司财务业务的中央机构，可以通过财务共享中心实现财务集中管理。在业财融合背景下，建立财务共享中心有助于财务数据与业务数据的统一共享。首先，贸易公司需要设立一个财务共享中心，该中心将负责管理所有公司的财务活动和信息。其次，财务共享中心可以整合所有公司的财务流程和信息，如财务报告、账务处理、成本控制、税务管理等。这可以帮助公司降低成本，提高效率。最后，财务共享中心可以制定统一的数据标准和财务规范，以确保所有公司遵循相同的财务标准和流程，这可以减少错误和失误，并提高数据的准确性和一致性。此外，财务共享将简单的财务工作集中到平台处理，财务人员也有了更多的时间和精力参与业务前端活动，也为业财融合创造了环境基础。

4.6 健全绩效考核体系，落实业财融合

贸易公司在推进业财融合过程中，可以利用以下方式通过绩效考核促进业财融合落地：其一，设定绩效指标。针对业务部门和财务部门，制定明确的绩效指标，使其与业财融合的目标一致。例如，业务部门的销售额、客户满意度等指标，财务部门的成本控制、资产利用率等指标。其二，确定考核周期。确定绩效考核周期，以便对业务和财务绩效进行全面的评估和监控。通常情况下，建议将考核周期设为季度或半年度。其三，设计奖惩措施。制定相应的奖惩措施，以激励和鼓励员工积极推进业财融合。例如，对于表现出色的业务和财务团队，可以给予奖励；对于未能达到预期目标的部门，应采取相应的纠正措施。其四，定期评估绩效。定期评估业务和财务绩效，以监控业财融合的进展情况，并及时调整绩效考核指标和奖惩措施，评估的结果也可以为业财融合指出改进和优化的方向。总之，通过科学合理的绩效考核机制，可以促进业财融合落地，使业务和财务部门在实现各自目标的同时，共同实现公司整体战略目标。

5 结语

綜上所述，在贸易供应链逐步完善、贸易方式逐步多元化的背景下，贸易公司应尽快掌控行业环境发展趋势，采取新型财务管理手段组织开展财务工作。而业财融合在夯实财务转型基础、降低风险、实现精细化管理等方面发挥着重要作用，贸易公司需充分了解该模式的优势，结合自身管理现状积极推进财务与业务一体化发展，促使企业在市场竞争中脱颖而出。

参考文献：

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［2］景政权.商贸企业业财融合的重要性和具体路径［J］.品牌管理，2021（19）：61-63.

［3］孙洋.企业业财融合实施存在的问题及优化措施分析［J］.经济学，2022，5（4）：91-93.