企业智慧培训管理系统的研究与探索

刘丽

（中国人民大学，北京 100872）

1 引言

人类社会已进入知识经济时代，人才是这场竞争时代的争夺焦点。企业如果想在激烈的竞争中取得最后的胜利，不仅需要吸收更多的人才，也需要不断地帮助人才提升能力，从而适配企业的战略发展需求。企业培训是培养人才的重要途径，培训的形式多样，如面对面授课、线上课程学习、实战演练学习、研讨等。在现实中，企业可能比较重视课程的开发和呈现，以及员工对课程本身的感知，往往忽略了员工的素质模型构建、培训效果的检验，以及员工参与培训的动力来源。

2 企业培训当前存在的问题

2.1 培训需求分析不系统

培训需求分析，主要包含对培训目标、对象、内容及预期效果进行分析，是整个培训工作的开端和重点，企业培训往往聚焦眼前，未能与未来的战略目标紧密贴合，且前期对员工的诉求调研不够充分，导致培训的内容不能适配未来的发展需要。

2.2 员工自主选择课程困难

对于新员工或者面临业务转型适配的员工来说，并不清楚新领域的知识体系及流程规则，对自己的差距很难评估充分，无法准确选择适合自己的学习课程。在面临新的岗位挑战，及扑面而来的不确定性和压力，会让其感到措手不及，培训效果也会“大打折扣”。目前的现状是，企业会针对新员工或岗位轮换的员工，提供一些课程建议，但是并不成体系，培训课程在知识社区琳琅满目，但是想要在这么庞大的“海洋”里找寻适合自己的“泳道”是特别困难的。

2.3 企业培训效果难检验

大部分的培训课程，并不能出立竿见影的效果，而是需要在培训后工作一段时间，才能逐步显现出来。当前的检验手段主要是，通过问卷的方式，收集学员的培训感受，而培训感受大多与培训讲师的风格息息相关，对课程本身的检验效果比较弱。因此对课程的开发效果很难评估充分，需要有更系统的检验机制来进行评估。

2.4 员工缺乏参与培训的动力

员工培训一般是主管或导师安排，非主动报名，参与的积极性并不高，且常在培训后，短期内感受不到培训的效果，因而会认定培训无用；很多的课程与工作本身衔接不紧密，员工无法直接获取工作中需要的知识和技能，感觉培训内容不实用；培训形式以老师授课为主，学生参与互动的情况较少，学习气氛沉闷。另外，企业的培训与员工的绩效考核并不挂钩，没有考核压力，员工即使来参加培训，也是“走个过场”，学习态度松散，使得培训的效果大打折扣。

3 构建完善的智慧培训管理系统

培训需要投入大量的经费和时间，必须讲究投入产出的效益。企业结合战略，制定整体的培训需求和目标，明确具体的培训对象和培养策略，进而制定当期以及未来3～5 年的培训计划，有效提升人才队伍的整体素质。

3.1 构建知识管理系统

企业首先需要思考未来的战略目标，以及组织能力如何提升和转型，结合开展员工调研，兼顾战略和员工意愿，更好地设计和构建知识管理体系，提升培训效率，拓展企业原有知识库的广度和深度，并不断外延，提升企业的核心竞争力。

3.2 建立岗位素质模型库

企业可以根据每个岗位的职位说明书，针对知识、技能和经验要求进行评估和打分，从而建立各个岗位的素质模型库，即具象化适配该岗位的员工需要具备的能力项要求。

以XX 软件部经理岗位素质模型为例，参见表1 和图1样例；素质模型能力项的打分规则，参见表2。

图1 XX 软件部经理岗位素质模型示意图

表1 XX 软件部经理岗位素质模型打分表

表2 素质模型打分规则样例

对于每个岗位来说，各个能力项设置不同权重，加权评分，以便更准确地呈现结果，参见如下公式：

其中，λi表示第i 个能力项的权重，factori表示第i 个能力项的取值。

3.3 建立人才能力档案库

在员工入职后，可以启动能力档案库建立，包含的信息主要有：过往学习经历、工作经历、长板能力项、短板能力项、兴趣偏好等，通过评估机制进行打分，并且建立关键字索引。这个档案库是动态刷新的，当员工入职企业或在企业内部轮换岗位时，完成相关培训并且刷新能力项打分后，会实时同步到该库。

3.4 针对岗位要求进行能力项评估

类似投资之前，需要做个全面的风险评估一样，员工在参与培训之前，以从事岗位的素质模型为参考，做自我评估，并找到差距项。这种评估机制既有主观考核项，也有客观考核项。主观考核项主要指的是一些能力项感知评估，如“英语口语是否流利”；客观考核项需通过测试完成。组织可使用GAPS 模型深度和系统地分析组织整体能力现状和挑战，并制定相应的提升计划。该模型源于美国变革合作伙伴公司Robinson，GAPS 是Goal（目标）、Analyze（现状分析）、Problem（找出原因）、Solution（解决方案）的简写，从确定目标，到分析现状，最后找到解决措施，是解决问题时必不可少的三步曲。以软件系统架构师岗位为例，使用GAPS 模型来分析整个组织的能力提升解决方案，参见表3。

表3 软件系统架构部员工能力提升解决方案样例

3.5 自动化生成培训课单

根据员工所属岗位的素质模型要求和当前能力项评估结果，智慧培训管理系统会为员工生成一个适配其提升能力的专属课单。课单分短期计划和长期计划两个版本，员工可以根据自己的时间和精力，以及想达成的结果，选择适配的方案。当然，员工如果对自己当前的能力提升方向非常明确，也可以自制课单，系统会针对该课单提供一些参考建议，如还需要补充某些课程，或哪些课程针对当前岗位需求不强烈可以暂缓进行等，员工可结合建议再做斟酌和决策。

3.6 培训计划实施

如果仅仅只是学习建议，很难达到企业想要员工快速提升能力的期望，需要将培训计划与绩效考核和激励有机结合。在员工上岗前，将其能力现状与岗位素质模型进行比较，为其量身制定培训课程，要求员工在上岗之后的1 年内完成。主管与员工制定工作计划时，针对能力提升计划项，明确相关的提升方向和达标要求（含完成时间要求，需要SMART化），如果员工在考核期内把相关课程完成，则该项KPI 达标；如果不仅把课程完成，且每个课程结束评估结果均优，便是超预期达标；如果没有完成，则为不达标。还可以考虑将晋升机会、薪酬等与培训有机结合起来，充分调动员工参与培训的积极性。

3.7 培训效果评估

培训效果评估分为反应层面评估、学习层面评估、行为层面评估和结果层面评估，有效的评估机制才能保证培训目标的达成。

①反应层面主要评估员工对培训活动的满意度和培训内容的理解程度，一般通过现场调研和问卷反馈形式开展。优点是反馈及时；不足是反馈可能与讲师的风格存在很大的关系，并且不同员工对打分机制的理解不同，存在打分不一致的情况。

②学习层面主要评估员工在培训过程中学到的知识、技能和态度的情况，一般通过现场演练、测试、课后作业等形式开展。优点是可以及时评估培训课程内容品质和效果；不足是前期需要花大量时间去制定考核评估项，时间成本高。

③行为层面主要评估员工在培训结束后是否能够将所学应用到实际工作中，一般通过递进观察、访谈、问卷等形式开展。优点是培训不是“一锤子买卖”，事后有人跟踪闭环，了解效果；不足是对跟踪人的要求很高，且需要投入较多的时间成本进行观察和数据整理。

④结果层面主要评估培训对组织整体绩效的影响，一般通过数据分析的方式开展。优点是全面了解课程对组织绩效提升是否正相关，以便及时调整和改进；不足是需要在大量的数据中找到数据和工作本身的相关性，以便正确解读数据。

3.8 培训激励机制

借用赫兹伯格的双因素理论，员工在保健因素（薪资和工作环境）得到满足的情况下，更多的诉求是激励因素得到满足，激励因素包含认可、尊重和成长。对于积极参与培训，且培训评估结果优异的员工，可以重点加强激励因素的满足，如培训评优、对员工发布表扬信或者荣誉证书，也可以在学习社区发布学习积分排行榜等，使员工感受到组织对他们的重视、培养和认可，提高其价值感，增强其职业发展的信心。

4 智慧培训管理系统的延伸应用

4.1 促进人才结构调整

企业的战略是动态变化的，对人才的能力要求也随之变化。组织可以通过对人才能力库数据的分析，找到当前组织能力与未来战略之间的差距，从而制定人才结构调整的改进计划。一方面可通过智慧培训管理系统帮助在职员工进行能力提升和转型，能力转型不是一朝一夕可以实现的，需投入的时间和经费巨大；另一方面，如果战略方向调整迅速，通过人才转型的方式无法及时适配，可通过外部招聘“明白人”的方式，来快速补齐“短板”，以适配战略发展的需要。

4.2 促进人才内部流动

新业务孵化期，需要快速补充大量适配度高的人才，如果仅仅通过从外部招聘的方式很难快速达成，这时就需要借助人才能力档案库，找寻有相关背景的人才，通过发送内部岗位邀请函或指令性调配的方式，迅速集结队伍，以适配新的战略要求。

4.3 促进人才自我修炼

企业在大量招聘新员工后，初始化分配岗位可能并不符合每个员工的预期，有些员工不太适应当前岗位；也可能对其他岗位的适配度更高或者兴趣更强烈。员工可以使用智慧培训管理系统，提前了解目标岗位的素质模型，了解差距，提前规划培训课程，储备知识和技能，做好自我修炼，以便未来能流动到目标岗位。

5 结语

综上所述，优质的培训是企业培养人才、激发人才、保留人才的重要手段，也是人力资源管理工作的重要组成部分。企业的战略是动态演进的，对人才的能力要求也是不断变化的，需要系统的策划学习目标、制定学习策略，做好学习计划，保证学习效果，同时，还需要企业各个部门的协同配合，从企业实际情况出发，不断完善人才能力提升方案，最终打造一支持续改进的“学习型”组织，从而适配战略发展需求，在竞争激烈的商海里长久生存。