大型电网企业基于能级评价的一线员工活力激发管理

国网山东省电力公司

山东电力为贯彻国家高技能人才发展战略、推动企业高质量发展、满足广大员工职业发展的需要，以能级评价为抓手，全面应用公平理论、马斯洛需求理论，有效激发一线员工活力。一是坚持“目标导向、问题导向、结果导向”，大兴调查研究之风，明确一线员工活力激发管理着力点。二是创新建立能级评价体系，科学设计工作流程、评定内容、管理机制、考核措施等，将能级评价结果全面融入员工发展各个方面。三是针对“生理、安全、情感、尊重、自我实现”五层次需求，创新多元化薪酬分配激励体系，加强一线员工关心关爱，全面营造扎根一线成长成才氛围，畅通全方位职业成长通道。四是配套建立支撑保障措施，确保一线员工活力持续激发。通过本成果，山东电力广大一线员工愿意扎根一线、干事创业，企业迈上高质量发展的新台阶，营造良好内外部生态氛围。

一、大型电网企业基于能级评价的一线员工活力激发管理的主要做法

（一）坚持三大导向引领，明确一线员工活力激发着力点

1.坚持目标导向，分析问题产生的根本原因

围绕“阻碍一线员工活力激发”这一目标，从人力资源管理理论视角分析其根源，分析其产生主要原因。美国著名心理学家亚当·斯密提出的“公平理论”，其核心内容是“激励基于员工感知的公平感”，用中国古话换言之即“人不患寡而患不均”。因此，解决问题的关键方法在于，通过一种全方位科学合理的评价方式，对员工“科学画像”，对“能者多劳”予以认定，从而为“多劳多得”奠定基础。

2.坚持问题导向，探寻问题产生的表现形式

采取“问卷调研+实地调研”相结合的方式，全面了解一线员工活力激发受阻的表现形式。实地调研方面，通过座谈交流、听取汇报、资料查阅、实地走访等方式，对基层137个班组（供电所）进行深入了解，对热点、难点问题进行探讨与交流。问卷调研方面，组织全省135家单位，开展问卷调研，通过调研形成“问题清单、责任清单、典型清单”，全方位显现影响一线活力激发的表现形式。

3.坚持结果导向，提供满足需求的针对方案

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的经典“需求层次理论”，认为，人的需要由生理需要、安全需要、情感需要、尊重需要、自我实现需要等五个等级构成，这些需要为激励和指引个体行为的力量。因此，围绕“员工画像”评价结果，再针对一线员工的职业发展的全过程诉求，从各个需求方面进行科学设计，提出针对性解决方案和具体措施。

（二）建立能级评价体系，科学评价一线员工能力贡献

以目标、问题、结果为导向，山东电力顶层设计、统一规划、系统实施、凝聚共识，创新提出了一套系统性、完整性、跨专业、可量化的统一评价体系，即一线员工能级评价体系。

山东电力员工能级评价是根据员工的安全素质、业务技能、工作业绩、综合表现等要素，对员工的安全、专业水平进行全面评价，根据评价结果由低到高分为一至五级员工。山东电力创新能级评价作为评价员工能力贡献的重要方式，以能力素质提升为导向，以全业务核心班组建设为目标，明确人才培养方向，科学建立复合人才型、全业务链条型、全天候技能型能级评价体系，营造为能力付薪的氛围，引导员工提升技能水平。全力打造一支技术过硬、业务全面的生产人才队伍，实现员工安全素质、业务技能、薪酬待遇“三提升”，为人身、设备、电网安全保驾护航。

1.健全工作体系，统一分级管理

（1）专业主导，目标清晰。公司统一对生产专业能级评价工作进行顶层设计，由生产专业管理部门主导，人力资源部与安全监察部监督，明确各专业人才培养目标，制定生产专业能级员工培养与评定工作方案，有序组织开展能级评价，着力打造高素质的能级员工队伍。

（2）分级管理，放管结合。公司统一制定生产专业能级员工培养与评定工作子方案，市公司级单位参照制定本单位具体实施方案；公司生产专业管理部门组织五级员工评定，市公司级单位组织一至四级员工评定。

（3）以人為本，精准激励。立足生产一线员工成长发展需求，依据员工评定等级、业绩贡献等多种要素，坚持全面激励和精准激励相结合，引导员工立足岗位成长成才，推进员工工作质效和薪酬待遇同步提升。

2.规范评价流程，细化专业分工

（1）规范能级评价标准。在充分调研基础上，各专业结合管理实际，制定培养与评定工作方案，明确评选范围、评定内容以及一至五级员工评定标准，标准包括但不限于掌握复合业务类型数量、本专业业务自主实施能力、全天候电网调控运行指挥能力等。

（2）规范评价工作分工。安全素质及业务能力考核按照集中和分散相结合的方式统一组织，省公司组织五级员工评定理论考试和实操考核，市公司组织开展一至四级员工评定工作。各级培训中心负责提供培训考评场地、设备支撑等，做好培训实施、评价考务、资料整理归档等工作，确保培训和评价过程安全。

（3）规范评价工作组织。各专业自行建立统一的评价考核过关大纲，构建基本条件、业务能力、工作业绩、综合表现等多维度的选评机制，合理设置评价权重，可根据专业管理需要定期修订。原则上，市县一体统一组织能级评价，一至四级员工总数分别不超过市县参评总人数的30%、20%、20%、10%，五级员工总数不超过全省参评总人数的5%。

3.统筹评价标准，建立评价指标

能级员工评价包括基本条件、安全素质及业务能力、工作业绩、综合评价四个维度，制定详细的评估标准，实现可量化、可操作、可普及。根据基本条件确定参评等级，四个维度评价权重分别为10%、60%、25%、5%。

（1）基本条件评价。近3年绩效考核累计积分达到4.5分及以上，且上年度绩效等级B级及以上；本年度参加安全知识考试合格，违章记分未到12分。对一级至五级员工评定明确相关工作年限和业务能力等资质条件。各专业还要满足相关专业实操等能力条件，详见附件各专业方案。

（2）安全素质及业务能力考核。包括必备知识、必备能力。必备知识包括安全生产重要论述、安全生产法、电力安全工作规程等安全知识，以及变电“五通”、反措、事故通报等制度标准要求及设备结构、原理等基礎知识。必备能力包括触电紧急救护、作业现场风险辨识、违章识别、隐患排查等业务。评价方式分为理论考试、实操考核，理论考试权重占20%、实操考核权重占80%。

（3）工作业绩评价。包括班组业务贡献度、辐射带动能力、重大缺陷、隐患发现处置能力等内容。各单位根据实际情况，履行决策程序后可适当调整评价内容、评价标准和评价权重。

（4）综合表现评价。包括政治素质、职业精神、工作态度、安全意识、创新能力及工作贡献度等内容。

以变电检修专业为例，按照通用安全部分和专业部分，共制定了重点培训目录116项。其中安全部分的理论基础内容20项、现场实操内容7项；专业部分又按照所辖的不同类型班组进行分别设计。其中变电检修班包括设备验收、巡视作业、日常运维、缺陷处理、应急抢修、隐患排查治理、通用检修作业等13个项目，以及变压器、断路器、开关检修等专业培训项目88个；电气试验班包括设备验收、缺陷和故障处理、状态评价等3个项目，以及组合电器试验、互感器检测、电容器试验等专业培训项目61个。

基于以上培训项目名录，对变电检修班和电气试验班的一至五级员工，分别制定变电检修专业能级员工重点考核项目，级别越高，越有一些专属的考核项目。例如，一至五级员工都要有充油设备简单渗油处理、设备接头发热处理、设备清扫检查这3个考核项目，而五级员工还专门有变压器套管及升高座更换、变压器储油柜更换、断路器整体更换等难度较大的7个项目。

4.实施聘任管理，年度动态调整

能级员工采用聘期制管理，聘期两年，期满后重新组织评聘。聘任前签订履职合约，明确聘用期限、激励标准，设置解聘条件、降级条件等内容，将年度违章记分、安全事件、《安规》考试结果等纳入聘任“红线”，对于出现相关情形的员工，予以降低能级直至解聘，实现能级评价动态管理，员工“能上能下”。

（三）聚焦生理安全需求，创新一线员工薪酬激励体系

1.构建工资总额核定模型，有效关联企业业绩

强化工资总额核定与企业经营效益、业绩考核、劳动效率紧密挂钩，进一步优化“三维度、十要素”工资总额核定模型，推行“增人不增资、减人不减资”，实现业绩升、工资增，业绩降、工资减，引领企业减人增效、提升效益效率。按照“战略引领、市场导向，效益优先、兼顾公平，分类管理、分级落实”等原则，优化工资总额分配模型，充分发挥工资总额的激励约束功能，创新运用“绩效工资核定、工资效益联动、多元化创新创效激励、内部市场化”等措施，构建“考核结果-履职情况-绩效薪酬”联动机制，形成过程管理与结果导向融合的激励约束机制，引导员工聚焦专业和提升业绩，为员工能级评价的整体应用奠定合理基础。

2.实施岗位绩效工资制度，直接体现多劳多得

创新激励方式，优化以能级评价为核心的科学岗位绩效工资制度，加大工资制度与岗位价值、绩效贡献、能力素质等要素的挂钩力度，促进工资分配向关键核心岗位、优秀专家人才、绩效突出员工、艰苦边远地区的重点倾斜激励。通过上浮薪级、提升点值、提高夜班津贴等，切实提升生产一线员工收入水平。全面深化应用“一岗多级、绩效联动” 的宽带岗级，构建基于复合型人才、能力等级、星级评定三条通道相适应的发展岗级应用体系，实现绩优岗升、岗变薪变。将成果激励纳入考核激励，对于在公司发展战略、改革方向和管理提升以及安全生产、优质服务等方面，取得的科学技术奖、管理创新成果及质量管理创新成果奖、职工技术创新优秀成果等，按照国家级、省部级、地市级分别进行奖励。奖励成果包括：科技进步、技术革新、职工创新、管理创新、优秀QC小组、典型经验、优秀研究课题（案例）等。

3.优化员工绩效考核模式，全面落实能级评价

构建“为岗付薪、为绩付薪、为能付薪”的理念，增强薪酬分配的激励性、公平性、导向性，拉大优秀、良好、一般员工年度绩效收入差距，形成“技高者多得，多劳者多得”的竞争机制。指导各单位因地制宜细化考核任务，实行团队绩效考核模式，优化目标任务制、工作积分制、责任包干制等多元量化考核考核方式，科学反映员工工作质量和业绩。会同安监、运检等部门和单位，加大对生产一线人员的考核激励力度，同等条件下，提高生产一线考核激励标准。强化绩效考核应用，根据绩效考核结果评定细则，对于绩效考核结果为A级的单位，适当提高A级员工占比，最高不超过25%。在评先树优工作中，积极协同党建、工会等部门和单位，在绩效考核结果同等条件下，名额分配加大向一线倾斜，同时优先推荐一线人员参与上级单位评比表彰。全面推广绩效管理“工具箱”，推广一线班组28项绩效管理工具。

4.强化一线员工福利保障，突出一线倾斜导向

在体检费方面，全面梳理从事特殊岗位或在特殊条件下作业的员工，针对性设置预防相关职业健康损害的体检。在防暑降温费方面，向艰苦偏远地区倾斜，明确驻站一线人员标准高于管理人员。在食堂经费方面，优化食堂经费分配机制，深化一线倾斜，提高驻站、值班、供电所等人员食堂经费额度。研究生产人员野外作业用餐场景，分类明确用餐形式，更好满足野外作业员工健康饮食需求。在疗养费方面，扩大一线人员疗养范围，优先安排能级评价结果高的人员参加健康类疗养，增加一线人员疗养名额，提高一线驻站人员疗养比例。认真研究地方政府人才政策，为新员工申领住房补贴，申报人才公寓。充分借助地方人才政策，推动技能评价人员申领技能提升补贴。为高端人才办理山东“惠才卡”等，按时发放人才津贴。

（四）聚焦自我实现需求，畅通一线员工职业成长通道

1.激发一线员工提升能级“内动力”

针对一线员工，突出专业技能提升激励，优化丰富一线激励措施，实施能级评价及激励机制，加强复合型员工培养及激励，优化班组薪酬分配体系，激励争当专业行家里手，促进班组及员工自我驱动、自我发展。对生产一线员工、高技能人才，采取重点倾斜、精准激励，促使其扎根岗位、敬业奉献，进一步实现员工收入“能增能减”。将能级评价的结果广泛融入企业各项管理，加强一线员工能级评价结果在评优评先、人才推选、干部考察等方面的应用，成为真正一线员工成长成才“通行证”。实施岗位绩效工资制度，通过提高点值或奖金系数，进一步提高一线员工的收入待遇；通过建立优质服务、电费回收、零投诉等专项奖励机制，充分实现“为岗付薪、为绩付薪、为能付薪”的薪酬激励导向，激发能力素质高、绩效结果优、成长价值大员工的发展活力。

2.畅通一线员工职业生涯“三通道”

以“三三三”制为抓手，构建综合素养、业务本领、创新创效职业生涯“三大主线”（综合素养线：班组长-管理技术人员-领导干部，业务本领线：新员工-业务骨干-业务专家，创新创效线：优秀专家-高级专家-首席专家），优化考核评价、薪酬分配、福利保障激励约束“三大机制”，建强组织赋能、数据支撑、供需对接资源配置“三大平台”，鼓励员工立足岗位干事创业、成长成才，努力培育一支业务精湛、作风过硬、业绩优秀的员工队伍。以员工成长发展为根本，以提升员工综合素养、业务本领、创新创效为目标，畅通员工职业成长发展通道，健全员工成长成才工作机制，激发员工扎根一线成长成才的主动性和积极性，为公司发展提供源源不断的人才力量。

3.拓展一线员工成长发展“天花板”

将“工匠塑造”工程作为企业人才培养“三大工程”之一，全面应用能级评价结果作为重点评选条件，拓展一线员工职业发展“天花板”。科学建立一线员工人才储备库，绘制人才发展地图，加大人才政策宣贯力度，鼓励、支持、引导一线员工积极参评属地政府人才，如首席技师、突贡技师、技术能手等。做好与地方人社部门的沟通交流，积极争取合作组织技能竞赛，拓宽一线员工成长成才渠道。

4.构建一线员工培训培养“全要素”

围绕一线员工培训培养的需要，构建“全要素”能力素质模型。通过岗前培训、在岗培训、脱产培训、岗位练兵、技能竞赛等方式，建全员工入职、适岗、晋升、转岗等培养模式。依托“一起培训”APP构建“人-岗-课”匹配链，实现从课程同质到精准推送的学习转型，加快数字培训高质量发展，对接能级评价工作，做好培训效果评估，实施精准培训。突出发挥基层班组培养主体作用，推行“双导师”带徒跟踪培养机制。充分发挥“老带新”“传帮带”作用，推进专业经验传递和绝招绝技传承。从理论、实操、安全等方面进行培训，构建“理论+实践+安全”转正定岗考核模式，确保全方位检验新员工培养成效，促进新员工快速适应岗位。对徒弟开展过程与期满考核，参照徒弟成绩给予导师一定的“师带徒”奖励。

二、大型电网企业基于能级评价的一线员工活力激发管理的效果

（一）一线员工活力充分激发

通过依托能级评价科学“画像”员工，实施全方面活力激发管理措施。山东电力职工劳产率逐年大幅提升，近三年平均增幅8%，业绩考核保持国网系统内前三。在各类竞赛调考，斩获5项团体第一、3项个人第一，实现总成绩“五连冠”。110个班组获评“国家电网公司先进班组”，37个班组获评“全国工人先锋号”，从班组中涌现出51名“国网劳模”和“国网工匠”，1名“大国工匠年度人物”。新增高级技师310人，总量国网第一。2022年山东电力新增高端人才49人，7人当选国网首席专家，数量国网第一，唯一一家实现评选专业全覆盖。持续优化供服员工职位、职级、星级员工发展通道，2423人实现晋升，2.9万人获评星级员工，员工队伍活力全面激发。

（二）有效支撑企业高质量发展

基于能级评价的一线员工活力激发管理是近年来山东电力系统发挥研究特色优势聚焦国家电网公司战略需求，提供坚强电力保障，服务山东经济发展的又一代表性成果。通过开展能级评价，激发了人才创新创造活力，公司自主创新能力显著提升，在大电网安全稳定、输变电智慧化运维、配网与分布式能源等领域取得了一批拥有自主知识产权，经济社会效益显著的创新成果。5项成果荣获2022年度山东省科学技术奖，其中一等奖1项、二等奖4项。公司连续两年荣获省科技进步一等奖，获奖等级和数量均创十年新高。枣庄1000 千伏变电站获中国建设工程鲁班奖、智圣500 千伏输变电工程荣获首批国家水土保持示范工程，公司分别荣获中国电力行业责任沟通创新卓越企业、上合组织青岛峰会电力保障功臣单位、山东工业突出贡献奖等多项殊荣，为公司和电网高质量发展提供了坚强支撑。

（三）形成企业内部良好生态环境

通过能级评价开展“公平、科学、合理、全面”激励，一线员工主动“比学赶超”，自我加压，在企业内部营造了良好氛围，企业人才吸引力和凝聚力更强。一线员工活力激发管理实施以來，山东电力95598客户满意度由92%提升至96%，全年未发生造成重大社会影响的供电服务事件。客户投诉量同比下降79%，故障工单同比下降25.06%，线路跳闸同比减少43.07%，业扩报装提速50%以上，营商环境获评省级第三。全业务核心班组建设成效显著，各项指标全面提升，核心业务自主实施率大幅度增高。公司198项成果荣获全国电力员工技术创新成果奖，班组管理水平、工作业绩、员工综合素质和班组凝聚力显著提升，构建了以高端人才为引领、技能人才为中坚、青年人才为后备的“雁阵”新格局，为公司高质量发展提供坚强的人才支撑。