高质量发展下强化国有企业绩效管理路径

陈永乐

党的二十大报告指出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。国有企业作为我国公有制经济的重要组成部分，在维护国家安全、促进经济发展和为人民群众提供优质高效的公共服务方面具有不可替代的作用。加强国有企业绩效管理，对激发职工积极性，提高国有企业经营效率，做优、做大、做强公有制经济具有重要意义。基于这一背景，本文选取某国有企业绩效管理实践为例，介绍情况、总结问题、提出对策，旨在加强国有企业绩效管理，从而助力国有企业高质量发展。

党的十八大以来，国有企业绩效管理工作取得了长足进步。从2013年出台的《央企负责人经营绩效考核暂行办法》，到2020年《政府工作报告》提出提升国资国企改革成效，进一步加强市场化发展的指导意见，国有企业普遍建立了绩效管理制度，开展绩效管理工作，作为发放薪酬、评优评级的重要指标，对推动内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减等市场化机制起到重要作用。但国有企业绩效管理还存在一定问题，需要进一步深化改革。

一、绩效管理概念

绩效管理是指组织对员工工作完成情况、目标实现程度的评价，结果以定性或定量形式表现。与一般企业相比，国有企业往往还需承担一定的社会公共服务职能，因此需要综合考虑经济效益与社会效益，不能片面追求经济效益最大化，所以国有企业绩效管理体系相对更多元。

二、国有企业开展绩效管理案例

本文選取某国有企业A公司为例。A公司位于我国中部省份，主营产业园区开发运营、产业投资孵化、定向开发、住房租赁等业务，经营规模和实力位居全国前列。为有效激励员工，适当拉开绩效分配差距，合理认可员工贡献，形成良性竞争氛围，确保实现公司经营战略目标，A公司自成立以来即着手搭建绩效管理体系，并持续更新优化《绩效管理办法》。A公司绩效管理基本情况如下：

（一）明确绩效管理原则

A公司绩效管理原则有三：一是团队为主，个人为辅。团队考核即由上级单位对本单位、本单位对下属部门（子公司）业绩完成情况进行整体考核，确定部门整体绩效，再由部门将绩效进行二次分配，落实到各员工；二是定量为主，定性为辅。即绩效考核指标主要是定量，而且绩效考核的结果也以数据量化表现。定性考核为辅，在一定程度上影响考核结果；三是全员参与，体现公平公正的原则。A公司绩效考核覆盖全体员工，在制度制定和实施过程中，亦是全员参与。全员参与能促使绩效考核制度真正落实到位，辅之以规范化的流程，能够增强考核的公平公正公开性。

（二）明确绩效考核机制

A公司建立了绩效考核领导小组，由管理层成员担任小组成员，全面组织、指导绩效考核工作；公司办公室负责具体统筹绩效考核工作的开展，协调沟通绩效考核具体事务；各部门负责制定本部门年度考核指标，具体开展考核工作，分析绩效不达标的原因，对考核结果向员工进行反馈等。通过建立比较完善的绩效考核机制，A公司绩效考核工作开展顺利，达到了预期效果。

（三）明确绩效管理体系，细化考核指标

A公司绩效考核周期为年度和季度，指标分为公司级、部门级和员工级三个层次。公司级指标，主要是上级单位对本单位下发业绩考核，通常与上级单位整体战略要求和本单位业务重点相关；部门级指标，是将公司级指标进行拆分，根据各部门业务方向具化为重点工作任务指标（权重为85%）和共性指标（权重为15%），重点工作任务指标通过成果材料确认完成情况，共性指标属于定性指标；员工级指标，包括个人绩效指标和共性指标两个方面，权重合计为100%。

（四）明确绩效考核的结果计算

绩效考核结果分为A、B、C、D四个级别，每个级别对应一定的系数，作为计算工资的比重，系数具体如下：

说明 员工评级为B且最后10%的员工，对应系数0.95；员工评级为B的其他员工，系数由部门负责人在0.96-1.04之间浮动；原则上不得为部门三名以上员工评同一系数。

在绩效既定情况下，通过绩效系数的确定，合理拉开同岗级人员绩效差距，有效实现绩效激励作用。

（五）明确绩效考核反馈工作流程

在结束绩效考核工作以后，各部门（子公司）对业绩完成情况和预期差距进行总结，归纳存在的问题。对绩效得分排名靠后的员工，由部门负责人与员工开展一对一面谈，主要内容是反思工作中存在的问题，例如工作态度、工作方法、工作能力以及需要部门负责人沟通协调解决的问题等，并制定下一步的改进措施。面谈完成后，双方应做好沟通记录，填写《绩效沟通反馈表》并留存。如果员工对绩效考核制度、考核工作有意见和建议，也可以在反馈阶段提出。

三、国有企业绩效管理存在的问题

结合A公司的相关实践，目前国有企业绩效管理存在的问题主要体现在以下几方面：

（一）绩效管理制度建设薄弱

首先，一些国有企业绩效管理相关制度体系建设不到位，例如A公司虽然建立了《绩效管理办法》，但内容多是原则性的规范，比如相关职能部门的分工，对办公室、财务部、人事部门等职责没有细化，仅仅用“统筹”“组织”“协调”等比较模糊的字眼来规范权责，在制度实施过程中会出现部门之间推诿、扯皮的问题。由于缺乏配套的细则，各下属单位、各部门在开展绩效管理工作时常会面临“无规可依”的窘境，会使相关负责人的主观裁量空间加大，既增加了工作难度，又容易导致绩效管理被员工认为不公平，削弱了公正性。

其次，由于缺乏明确的指引，有些单位或部门负责人对绩效目标向各岗位的分解，常会被不同诉求的员工掣肘，最终下达的绩效任务难以服众，既削弱了绩效管理的有效性，又增加了开展工作的成本。

最后，一些国有企业虽然规定了绩效考核的重点、难点、亮点板块，但没有具体的业务指标库，版块内容由各部门自行报送，每个部门的报送内容和报送数量，存在极大主观裁量权，部门负责人的水平高低，对绩效的影响很大。考核指标项受部门负责人、企业负责人的主观影响很大，存在滥竽充数的情况。同时，考核成果衡量标准没有具体的加减分公式，存在一刀切的情况。

（二）绩效评价体系不完善

目前一些国有企业绩效评价体系还不够完善，体现在各部门业务存在很大差异，但是考核版块一致，未做精细化区分。以A公司为例，A公司作为园区开发运营商，业务链条从项目谋划、规划设计、报批报建到工程建设、招商引资、园区运营，企业服务覆盖面长而广。而同为兄弟企业的其他单位，仅有工程建设、园区运营、规划设计、企业服务等专项业务，如果考核方法太过统一，会忽视各业务板块的个性，导致绩效考核无法因地制宜、发挥实效。

回归A公司内部，财务、人事、党建等职能部门多以完成职能目标为主，工程、运营等业务部门则要以数据指标为支撑，若同样“一刀切”定绩效目标，可能会导致考核指标与工作实际成果出现错配，降低绩效考核的客观性和适当性。

此外，一些国有企业还存在的一个问题是“按资排辈”，在绩效考核中也会有所体现。究其原因，与绩效评价体系不完善、绩效评价指标不够细化有直接关系，很多员工产生了“干多干少一个样”，甚至是“多干多错、少干少错、不干不错”的错误态度。绩效评价体系不完善，导致未能良好调动员工积极性和主动性，绩效评价效果需进一步提升。

（三）绩效管理制度执行不到位

国有企业开展绩效管理，除了有完善的制度以外，还需要有效执行，否则再好的制度都会流于形式，成为一纸空文。首先，国有企业由于其工作性质，建设、运营等任务受上级部门影响较大。年初列入重点任务，因為政府决策等客观因素影响，变更较多，变更流程不够严谨。

其次，与企业自身有关，例如A公司的绩效管理包括计划、实施、沟通和反馈四个环节，制度设计上形成了闭环。但由于A公司业务链条长，因此公司统一制定的绩效管理制度中，有一些条文“水土不服”，面临落地难、执行难的问题，削弱了绩效管理制度的导向性和激励性。此外，制度设计了部门考核环节，其中有一部分是部门负责人对部门员工进行绩效打分，结合前文，由于缺乏详细配套细则，部门负责人对员工绩效打分事实上拥有几乎绝对的权力，总会使一部分员工不满意，而部门负责人为了正常开展工作，往往会“息事宁人”，给所有人同样的绩效分数，这又带来平均主义问题。因此造成对绩效考核主动性积极性不够，制度执行难以落地，难以真正发挥其实效。

四、国有企业绩效管理改进建议

（一）加强绩效管理制度建设

国有企业应当从制度建设入手，完善绩效管理制度建设，发挥制度管人、制度管事的重要作用。以A公司为例，具体包括以下几方面：

首先，加强制度顶层设计。A公司可以充实完善现有绩效管理考核制度，完善绩效管理工作架构，增加财务部门、人事部门以及各业务部门的相关职责，同时从工作实际操作流程的角度，把各工作节点的任务落实到部门，使各部门开展绩效管理工作有规可依。

其次，突出绩效考核的导向性。A公司应当在制度层面明确考核的目标导向，包括经济效益与社会效益。对于市场化运营的项目，例如园区运营、商业综合体开发运营的项目，应当以经济效益为先，着力提高利润回报；对于具有政策导向的项目，例如园区孵化企业、科技转化以及人才公寓项目等，应当以社会效益和经济效益并重。A公司经营条线多，业务规模大，要避免“一刀切”的绩效管理制度，应综合考量，制定与各单位实际经营和目标导向更适宜的管理制度。

（二）完善绩效评价指标体系建设

国有企业应当进一步完善绩效评价指标体系，一个可行方案是引入平衡计分卡的方法。例如A公司在制定绩效评价指标时，要全面梳理各部门（子公司）、各岗位的信息资料，按照业务类型设置指标体系，目标是实现公司发展的战略规划。公司要从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面设置具体绩效指标。

首先，财务指标。主要是考核对企业经营业绩增长的贡献程度，常见指标包括营业收入、净利润、投资收益率以及经济增加值等。一些国有企业还会使用剩余价值指标，公式为：剩余价值=息税前利润-平均经营资产×考核要求的最低报酬率，如果剩余价值大于零，说明企业经营业绩超过绩效目标要求，实现了超额收益；相反如果小于零，说明企业经营业绩不达标，在绩效考核结果上会有所反映。

其次，客户层面。主要考核市场占有率、客户满意度以及目标客户盈利率等。对于A公司而言，高新园区运营业务在区域内面临其他类似园区的激烈竞争，除了政策扶持、税收优惠等相对优势以外，园区运营应当在硬件设施建设和服务环境方面下力气，以吸引更多的高新企业入驻，提高园区业绩。A公司可以考虑增加客户保持率、客户满意度和客户盈利率等指标，以更好地体现战略目标和绩效评价导向。

再次，内部流程层面。主要考核对企业主营业务相关流程的执行情况。例如园区招商与运营业务，可以从招商、物业服务、其他服务等工作环节入手，设置绩效考核指标，这些指标适用于业务部门。内部流程指标要“远近兼顾”，既要考核短期业绩的提升，又要关注企业长期发展，提升考核指标的科学性。

最后，学习成长层面。主要考核员工胜任能力、企业信息系统搭建等。以财务部门为例，国有企业应当鼓励员工利用业余时间学习专业知识，考取会计、税务相关证书，提高履职能力。A公司可以对此相应设置考核指标，如果本年度有职工考取证书或成功评定职称，则增加部门绩效，以此激励员工主动学习、获得成长，更好地为国有企业发展贡献力量。

（三）推动绩效管理制度落地执行

国有企业要切实推动绩效管理制度落地执行，在做好前期谋划的基础上，落实过程管理，细化年度重点、难点和亮点工作，并将考核任务落实到人、落实到岗。要在完善制度、优化指标体系的基础上，扎实开展绩效考核工作，形成闭环管理，做实做细考核工作，切实起到绩效管理的激励导向作用。具体来说，A公司各单位、各部门可以在公司绩效考核制度的框架下，结合本单位、本部门的业务实际，制定绩效评价操作细则，给部门分配绩效提供明确指引，提高绩效评价结果的公正性、客观性，减少管理成本，提高绩效管理效率和效果。国有企业内部审计部门要加大对绩效管理工作的监督，以监督促落实，真正使绩效管理落到实处、发挥实效。

（作者单位：合肥高新股份有限公司）