建筑施工国企“两金”管控体系优化探析——以E公司为例

王骥华

（首都经济贸易大学 北京 100070）

一、建筑施工企业“两金”概述

建筑施工企业的“两金”是指，企业经营活动中涉及的应收账款、存货和合同资产。具体而言，应收账款包括各类应收工程结算款、工程变更款、工程索赔款、质保金等；存货为项目施工所购买、储备的各类原材料、周转材料、甲供材料及预制件等；合同资产为已完工未结算部分，即已真实投入施工项目建设中的各类要素成本，但尚未得到业主方确权的部分。

随着当前建筑施工企业经营规模的不断扩大，“两金”占资对企业经营的影响日益凸显。一是资金周转速度降低。“两金”最大且最直接的影响就是对流动资金的影响，现金流是企业的“血液”，若不能有效降低“两金”总量，经营性现金流不能及时回归，很可能引发资金风险，甚至会引起债务纠纷。二是整体资产质量降低。“两金”长期挂账未进行清收或核销，会导致资产总额的虚增，财务状况的恶化，存货和应收账款周转率降低，严重影响企业整体资产质量。三是资产负债水平提高。“两金”规模持续增长，挤占现有资金，因而企业往往依靠外部借款等手段举债经营，负债规模不断增加，净资产积累受限，进而导致资产负债率快速增长，同时还会影响企业资信，对银行借贷产生不利影响。四是加重经营成本费用。应收账款回款慢，存货周转时间长，合同资产确权滞后，都会造成“两金”风险加大，“两金”就会面临逾期或计提坏账的风险。企业根据实际需要垫付的资金成本，如果远远高于项目实际取得的收益，就会造成筹资成本和管理成本均会侵蚀企业利润，对企业盈利指标的完成产生不利影响。

因此，对于建筑施工企业而言，实施“两金”规模压降、提升“两金”资产质量是企业高质量发展的必要手段。提高“两金”周转率，不仅能充沛企业现金流和提高企业资产周转率，还能降低企业资产负债率和财务管理风险，确保企业高质量发展和改革创新发展。

二、E公司“两金”管控现状

E 公司是一家国有大型工程综合安装企业，拥有建筑工程、电力工程等一级资质，先后多次荣获省部级奖项，在国内外成功树立了良好的品牌形象。

E 公司经过改革创新与快速发展，生产经营规模呈现迅速扩大趋势。但是，随着宏观环境的影响，E公司高质量发展面临一些挑战。

本文基于E 公司过去5 年“两金”财务决算数据，进行简要分析。

由表1可见，E公司2018—2022年经营规模持续增长，营业收入年均增长率达 17.93%，公司发展势头迅猛。2018—2022 年，E 公司“两金”平均增幅23.09%，与营业收入增幅22.65%基本持平，“两金”总额自2018 年的22.33 亿元增至2022年57.79亿元。受所处行业属性的影响，E公司“两金”规模仍处于相对高位，存在一定的经营管理和财务管理风险，在一定程度上制约了公司的高质量发展。

表1 2018—2022年“两金”相关指标情况（单位：亿元）

从“两金”的总额来看，“两金”呈现逐年增长态势，2021—2022年“两金”增幅低于营业收入规模增幅；从“两金”占营业收入比重来看，2020 年占比最高达79.72%；从资产负债率来看，2020年达到峰值85.52%，同样呈现波动态势。从“两金”占流动资产比重来看，处于60%—75%高位运行，2018—2022年呈现上下波动趋势，大规模的应收账款、存货及合同资产，降低了资金周转速度，同时也使得公司的资产减值风险增大，降低了资产质量。2019 年末，根据公司经营战略安排，合并全业务为民用建筑业务子公司，子公司“两金”并入合并范围内，导致整体“两金”规模扩大，E公司通过组织结构三级管理层级“穿透式”强化分析“两金”形成原因，有针对性地提出应对措施，科学制定并实施符合公司实际的“两金”管控体系，强化“两金”管控过程督导，及时总结、反馈管控先进案例经验，“两金”管控成效逐步呈现，但资产负债率仍有些偏高，公司资产结构尚需进一步优化。

（一）按结构占比分析

E 公司合同资产占“两金”总额比重为64.81%，应收账款占“两金”总额比重为21.73%，存货占“两金”总额比重为13.46%。因此，合同资产占比最高，是“两金”管控的重点。E公司要积极采取有力措施，提高已完工未结算部分资产的转化率，扩大业主对已完工未结算部分资产的确权工作，防范工程结算风险，优化资产结构，提高资产质量（见图1）。

图1 “两金”结构占比分析

（二）按市场客户分析

E 公司政府平台客户、民企及其他客户的“两金”总额占比，均高于营业收入占比。其中，民营企业受近年来经济下行压力影响，资金压力直接影响E 公司工程结算和应收款项回收工作；政府平台客户受地方财政压力不断增大，以及结算周期、第三方审计、资金审批及支付周期较长等因素，影响E公司工程结算和应收款项回收工作。因此，政府平台客户、民企及其他客户是E公司“两金”管控的重点客户（见图2）。

图2 各客户类型应收账款分析

（三）按账龄分析

E 公司应收账款账龄在1 年以内的金额为6.92 亿元，占比55.07%，计提坏账0.10 亿元。应收账款账龄在1—3 年的金额为4.25 亿元，占比33.86%，计提坏账0.44 亿元。应收账款账龄在3 年以上的金额为1.39 亿元，占比11.07%，计提坏账1.27亿元。可见，应收账款超半数在账龄为1年以内，为管控的重点，要及时清收资金，加快资金回笼，防止计提坏账风险。同时，要关注账龄在3年以上的应收账款，这部分大多涉及历史遗留问题、停工、涉诉等“硬骨头”，E 公司应提高对此部分的重视程度，必要时可采取法律手段进行清收（见图3）。

图3 应收账款账龄构成

三、“两金”形成原因及后果

（一）宏观环境

目前，国家强调以质的有效提升和量的合理增长，引领企业高质量发展。E 公司面临的民用市场竞争日益激烈，主要涉及的石油化工、机电安装等民用建设领域，受全球市场萎缩、需求结构调整等宏观因素的影响，导致市场产能过剩、人工成本增加的现象，项目的招标标准、资金实力验证和付款条件也变得更加严格，施工企业在项目全生命周期中的市场开发、施工过程成本控制、项目结算索赔过程将要面临更大的挑战。

（二）行业特征

由于建筑施工企业具有工程量大、施工周期长、项目所在地分散、资金需求量大等特点，加上全球经济发展不确定性强和全球债务水平持续攀升，我国经济从高速发展向高质量发展转变更加显著。受国内外市场环境复杂、竞争加剧、资金压力增大、环保要求提高等因素的影响，施工项目的资金回收周期长、垫资压力过大、资金周转缓慢，进而形成大量的应收账款和已完工未结算形成的合同资产。同时，除核电市场外，其他市场利润率偏低，民用板块区域面临相关政策调整、原材料价格波动、技术更新换代等挑战，增加了企业经营发展的不确定性和风险。

（三）经营管理

E公司作为国企全资子公司，拥有健全的管理制度，但项目管理方法与模式较为传统，标准化、精细化、信息化管理水平仍有较大的提升空间，项目管理能力需要增强，在人力、资金、技术、信息等资源整合运用方面还有不足之处。项目全过程管控效果欠佳，过程中索赔意识不强，结算收款方面缺乏多样性的手段，成本管控能力整体偏弱。同时，重大风险的识别、预警、化解能力有待提高，“两金”管控的责任意识不强，缺乏与金融机构业务对接，在金融工具多元化使用方面不够积极，造成了“两金”规模压降存在较大困难。

（四）“两金”产生的后果

目前，由于部分施工企业“两金”管控工作缺乏系统性思路和措施，而且存在“两金”占营业收入比重波动较大的特点，E企业“两金”规模持续攀升，同时出现经营性现金短缺的情况。为弥补资金缺口，公司不得不通过外部贷款，而带息负债规模快速增长，导致E 公司资产负债率没有得到有效控制，存在一定的经营风险及财务风险。因此，E公司需要加强“两金”管控体系的建设和持续优化，防止“两金”规模过大、失控带来的经营风险和财务风险。

四、优化“两金”管控体系的建议

“两金”管控体系是指，在企业内部形成的一套用来管理和控制“两金”的系统性方法。通过合理设计和有效实施，帮助企业实现管理目标，提高效益，确保企业高质量发展。E公司可以通过“两金”管控体系的建设和优化，实现对“两金”管理制度、流程、工具的有效监督和控制，建立项目实施过程事前、事中、事后管理，并对执行过程进行控制，及时发现问题和解决问题，确保企业财务稳健运营和企业高质量发展。

（一）强化顶层设计，严格落实主体责任

E公司应成立“两金”管控相关的工作专班、领导小组，指导、督促各单位“两金”压控工作的开展，实施“一把手”工程，各二级单位总经理、项目经理切实履行本单位“两金”治理工作第一责任人的责任，建立工作矩阵，明确指定责任领导和责任人，紧盯目标任务，及时清收应收款项，全力防范化解风险。将“两金”管控工作作为一项长期工作抓实抓细，制定相应的管理制度，同时把该项工作纳入公司考核，突出重点，差异化设定考核指标，按照工作进展情况进行考核。对积极开展工作并取得成效的单位给予一定的奖励；对未完成考核任务的单位给予一定的处罚；对“两金”规模大幅度增长、资金状况持续恶化的单位，进行约谈提醒和有效督导。

（二）强化“指标衔接”，贯彻“三聚焦”理念

E公司以“经营性现金流”为抓手，强化项目资金“以收定支”管理，将“两金”管控与经营性现金流量净额、资产负债率等指标衔接，贯彻“聚焦业务、聚焦成本、聚焦风险”理念的同时，保证财务指标的合理性及科学性。一是建立重点项目资金与成本相结合的管控模式，通过成本控制实现“两金”规模的整体可控，实现全周期和过程相结合管控的目标，做到过程偏差及时纠偏。二是根据年度资产负债率管控目标，将“两金”管控作为资产规模管控重点，同时要考虑为保证正常生产经营而增加的带息负债对整体负债规模的影响，将资产和负债进行联动管控，促进资产负债率保持在合理区间。三是继续加强资金集中管理，设立资金集中管理平台，加大内部资金使用力度，加快资金周转，有效减少公司整体融资需求，合理使用票据支付，控制带息负债规模过快增长。

（三）通过“前、中、后”闭环管控，形成全周期动态把控

E 公司根据实际业务，按照项目全周期事前、事中、事后阶段性精准施策，实现全过程“两金”管控。一是事前管理。加强事前合同风险防控，强化项目立项、标前评审，对项目资金预算、客户信用、商务合同条款的风险评审严格把关，强化投管会职责，加强法治贯穿及内控管理理念。例如，坚持“事先算赢”，防范“两金”源头；合理负债经营，前置“降杠杆、减负债”条件；“两金”规模和质量受制于市场情况和对客户的甄别。二是事中管理。以“减存量、控增量、优结构、降风险”为原则，持续优化经营策略和资源配置，有效控制“两金”资金占用，优化“两金”与资金、成本间的关系，实现“两金”管控的“双效提升”。例如，盘活“两金”存量资产，夯实降杠杆防风险的基础；推动项目精益成本管控，完善降杠杆减负债的管控体系。三是事后管理。以财务分析和财务预警为手段，不断夯实财务管理。从财务与业务相关联的环节出发，进一步提升财务分析能力，对容易出现管理风险的业务进行预警。同时，主动发挥财务管理的主观能动性。例如，完善财务分析体系，加强“两金”风险预警；结合内控预算做好“两金”考核及评价。

（四）压实责任，分层级多元化“两金”管控

E 公司“两金”管控工作坚持全层级参与，公司总部侧重于“出方案、定目标、抓考核”；“三部”“两公司”侧重于“摸家底、定标准、强指导”；各单位侧重于“催回款、清存货、抓落实”，各部门做好配合，合理推动“两金”管控工作。

第一，持续召开季度分析会，加强全过程管控。实施季度“两金”汇报、质询，旨在提高各单位“两金”管控意识，及时反馈过程进展，总部提出质询意见和建议，压实各层级责任。总部财务部负责组织“两金”专项会议，制定会议主题及汇报内容要求，必要时协同相关部门对汇报内容进行质询；各单位按要求对“两金”情况进行专项汇报，展示亮点，突出重点及难点，必要时可对重点问题进行单独汇报。

第二，进一步落实管控要点及措施，及时总结经验。对照相关部门和上级单位发布的“两金”管控等相关文件，结合公司实际及时总结“两金”管控要点，定期进行梳理和更新，确保各项措施落地实施，确保公司“两金”管控承接上级要求及符合公司实际需要。及时收集“两金”管控良好案例、问题等，纳入公司“两金”经验反馈汇编。

第三，丰富管控手段，加强各职能线协作联动。要高度重视财务分析对经营战略的支持作用，并对“两金”相关指标进行监控和预警。牵头部门主动协调相关职能线，合理运用无追保理、债权债务转让、以物抵债、延伸清欠、法律诉讼等手段，加强职能线之间协同联动，发挥综合效应，加快盘活存量“两金”。以E 公司为例，在成本合理、风险可控的原则下，2022 年通过执行房产实现“两金”压降1475 万元，通过债权债务抵消的方式实现“两金”压降4535万元，减少资金占用。

第四，丰富金融工具应用。E 公司可通过开发丰富的金融工具进行资金及“两金”管理，以充实企业经营性现金流动性。比如，通过采用货币基金、短期理财产品、债券等金融工具进行企业资产管理，提高企业资金使用效率，降低企业带息负债的资金成本。此外，还可以通过应收账款保理、资产证券化、债权债务打包处置等方式进行资产合规转化，将存量资产转化为现金流。在充分利用金融工具的同时，培养金融人才，确保企业资金安全，为企业高质量发展提供有力保障。

第五，强化风险管理，实现互利共赢。加快案件推进，化解重点风险，强化立案和保全工作，加快解决遗留疑难项目，加大在诉案件推进力度，及时制定、严格落实工作计划，力争尽早结案，尽早取得清偿。

（五）加强信息化手段，强化业财融合意识

建立健全财务管理体系，借助云分析平台，以现代数字化、智能化技术应用为途径，实现两金管理数字化、可视化，为治理方案或措施的制定提供数据支持，是公司“两金”治理的现实需求。建立“两金”可视化看板，通过提取财务系统与业务系统信息，实时查看“两金”动态。同时，分析云平台数据实现下钻功能，按照管理权限分层展现，按照管理职能需求，贯通价值链，数据权限隔离，实现从整体层面到二级单位，再到项目部，最后到单项目数据的数据下钻展示。

五、结语

“两金”管控工作作为改善资金状况的关键之策，通过对“两金”规模、质量、构成等方面的分析和研究，建筑施工企业对于“两金”管控工作需要制定一系列具体措施，并形成管控体系。通过强化顶层设计、“前、中、后”闭环管控、丰富管控手段等措施，切实压降“两金”规模，从而有效降低经营管理和财务管理风险。将“两金”控制在合理范围内，帮助企业提升盈利能力，降低经营风险，实现高质量发展。