县域农信机构绩效管理问题及优化策略研究

◎文/黄云涛

一、引言

绩效管理是县域农信机构经营发展的 “指挥棒”“助推器”，在推动战略落实、调动员工积极性、实现经营目标、推动转型发展等方面具有十分重要的作用。 然而，在实践中，县域农信机构绩效管理还存在一些问题，特别是我国县域农信机构存在经营规模小、抗风险能力差、公司治理不完善、可持续盈利能力不强等问题。 本文研究目的是深入探讨县域农信机构绩效管理中存在的问题， 并提出相应的优化策略， 以期为县域农信机构绩效管理的改进提供参考。

二、县域农信机构绩效管理现状

（一）县域农信机构绩效管理发展历程

美国管理学家奥布里·丹尼尔斯于20 世纪70 年代提出绩效管理的概念，绩效管理是指为了达成某种特定目标或取得一定的预期效益，组织和个人共同参与绩效管理活动的一个过程。20 世纪90 年代及以前，我国县域农信机构绩效管理相对粗放， 主要以机构管理考核为主，对业绩指标不够重视，员工薪酬普遍存在“平均主义”和“大锅饭”现象。 进入21 世纪，随着各商业银行、股份制银行纷纷下沉抢滩县域金融市场，县域农信机构面临激烈的市场竞争，开始逐步重视绩效管理，从最初的存贷款等业务指标考核发展到引入经济资本管理理念和风险调整资本收益，将考虑风险调整后的经济增加值作为主要考核指标，逐步建立起较为完善有效的绩效管理体系。

（二）县域农信机构绩效考核类别及考核方法

目前，县域农信机构绩效考核主要有四类，包括对经营管理层各机构的考核、对全体人员的考核、对各业务条线的考核及攻坚性质的专项考核。 考核方法一般有平衡计分卡考核（BSC）、关键绩效指标考核（KPI）、360 度评价考核、目标和关键结果法（OKR）考核。

三、县域农信机构绩效管理的重要意义

一是推动战略目标的实现。 战略是企业规划发展方向，战略目标是企业的最高目标，未来的竞争和发展取决于战略规划、战略应变、战略执行能力。 绩效管理就是要发挥好指挥棒作用，让激励约束、资源配置、考核评价聚焦于战略目标，确保战略落地。 绩效管理通过运用一系列考核指标将县域农信机构战略规划进行细分， 组织和协调各职能部门和员工朝着战略目标努力，形成合力，推动近期发展目标和远期发展愿景的实现。

二是推动组织和个人发展。 绩效管理通过设定较为科学、合理的组织目标和个人目标，为组织和个人指明工作方向。 通过绩效管理，对部门和个人的阶段工作进行客观、公正的评价，明确部门和个人对组织的贡献，继而给予激励反馈。 通过绩效管理的实施，使各个层次的员工价值顺利实现，提升员工职业安全感和归属感。 同时，通过绩效反馈推动管理者及时发现员工存在的问题， 制定改进方案，为员工的个人成长提供切实的帮助。

三是推动合规稳健发展。 银行是经营风险的企业，合规是银行的生命线。 县域农信机构由于资金实力小、风险防控体系不健全等问题，风险防控更是经营发展的要害。通过绩效管理设置风险合规统一衡量标准和计算规则，提高违规追责的可操作性， 强化员工的责任意识和风险防控意识，并通过延期支付和追索扣回等制度设计，防范道德风险和操作风险，提升员工合规经营理念。

四是推动组织转型发展。 转型发展往往要经历一个打基础、投资源、长期坚持的过程，如果不加以有效引导，转型发展难以有效落地，特别是大数据、区块链、云计算等金融科技的广泛运用，让县域农信机构人缘、地缘、商缘等传统优势不再凸显，转型发展尤为迫切。 通过在绩效管理中增加手机银行、扫码收单、移动办贷等业务考核权重，重点考核线上金融服务场景、金融服务生态打造，推动县域农信机构“线上+线下”服务深度融合，提升客户服务体验，走好农信特色发展之路。

四、县域农信机构绩效管理存在的问题

（一）绩效管理定位不够明确

绩效考核是工具和手段， 是为了战略目标的实现而进行绩效管理。 但部分县域农信机构对绩效管理缺乏明确的目的，对绩效管理定位过于狭隘，仅定位为确定利益分配的依据和工具，有的只是为了考核而考核，还有的为了分配薪酬而考核。 这些认识上的偏差，严重影响绩效管理的实施效果，造成人力、物力等资源的浪费。

（二）过于注重短期财务指标

部分县域农信机构在考核指标设计上注重员工的业务量和存款、贷款、中间业务、电子银行产品等财务指标，以此激发员工营销客户、拓展业务的积极性。 但过于关注短期财务指标的完成，导致员工只关注短期收益，不可避免滋生短期主义、本位主义和机会主义，忽视了内部管理问题，为县域农信机构长远发展埋下隐患。

（三）省级联社绩效考核导向的负面影响

2003 年的全国农村信用社改革， 形成了省级联社——基层法人行社的二级法人体制， 省级联社对基层法人履行管理、指导、协调、服务等职能。 目前，部分省级联社对基层法人行社仍有存贷款等规模类指标考核，且部分职能部门将绩效考核当成对条线工作抓手， 指标设计繁多。 虽然基层法人行社独立经营、自负盈亏，但省级联社对基层法人行社绩效考核结果决定了基层法人行社绩效薪酬的兑现， 导致县域农信机构需统筹考虑省级联社的绩效考核办法，基层农信机构绩效考核无所适从、层层加码。

（四）对客户经理的绩效考核仍然是难题

不可否认，县域农信机构由于自身实力小、专业人才匮乏、金融牌照受限等因素制约，盈利主要来源于存贷款利差， 这意味着客户经理团队是县域农信机构创利的重要群体， 也是绩效管理的重点。 但由于绩效管理理念滞后、科技力量欠缺等因素，导致内部资金转移定价、产品定价测算、统筹资源成本核算、风险资产管理等先进计价方法运用不足，特别是实际操作中，对不良贷款的绩效管理成为难题。 县域农信机构“三农”和小微企业等基础客群天然抗风险能力弱，受市场波动影响较大，容易出现欠息和逾期情况， 部分县域农信机构将贷款不良率与客户经理绩效薪酬挂钩， 无形中加大了对客户经理的问责力度，导致客户经理惧贷畏贷，影响县域农信机构服务县域经济质效。

（五）绩效考核过于复杂

部分县域农信机构把绩效管理视为万能灵药，一旦机构出现问题，就认为是绩效管理设计不够科学、不够量化，似乎所有问题都可以归结到绩效管理上来，解决方式就是找到更加科学、量化的绩效考核方式，补上所有的漏洞。 为了追求绩效管理的全面、客观、量化，在原来简单的考核指标基础上不断增加新的考量因素，指标数量不断增加，计算方式不断细化，结果指标越加越多，考核越来越细，越来越背离考核初衷，变得模糊、难以理解。 复杂的绩效管理不仅带来计算难度、工作量增加，让关键指标不再“关键”。 对于复杂难懂的绩效管理规则，员工存在戒备心理和抵触情绪，反而弱化了绩效管理的激励效果。

五、县域农信机构绩效管理优化策略

（一）服务于战略定位

县域农信机构是农村金融主力军、普惠金融排头兵、乡村振兴的主力行，致力于打造“小而美”“小而精”的银行。 县域农信机构绩效管理初衷必须聚焦这一定位，遵循回归服务实体经济本源、专注支农支小主责主业，这是做好绩效管理的基础和前提。

（二）坚持短期和长期相结合

绩效管理要引导员工对于当前有成效、长远可持续的事要主动去做，当前不见效、长远打基础的事更要努力去做。 为此，绩效管理要从重视短期激励变为短期与中长期结合，从追求规模、利润最大化变为以客户为中心，追求价值最大化。 同时，要坚持稳中求进，稳健经营、合规引领， 加大合规经营和风险管理等考核指标的权重，覆盖主要风险点，持续提升抗风险能力和可持续发展能力。

（三）省级联社更加突出服务职能

在全国农信深化改革的大背景下， 省级联社对县域农信机构要进一步淡化行政职能，突出服务功能，对县域农信机构的考核应更注重服务地方经济发展质效、 稳健经营、合规经营、转型发展等内容，淡化存贷款等规模指标。 例如，浙江泰隆银行对其发起的村镇银行的考核侧重经营效益、客户发展和合规管理等三个方面，一般不设置规模类指标，让村镇银行有足够的决策空间和发展耐心，实现稳健发展。

（四）对客户经理考核宽严相济

一方面，要结合银行业的独特属性，合理制定薪酬延期支付和追索扣回机制， 将薪酬约束与客户经理长期价值挂钩，强化绩效管理的再监督。 另一方面，不良贷款责任认定要遵循实质重于形式，建立合理的尽职免责机制，尽职免除责任、适当提高风险容忍度，让客户经理真正敢贷、愿贷、能贷、会贷，激活县域农信机构发展内生动力。例如，浙江泰隆银行对客户经理85%到90%是客观免责，剩下的10%左右的问责分为轻度、中度、重度，大部分为轻度问责， 判定中度和重度问责是在一些规则和准入上存在原则问题，或是发生零容忍的道德风险。

（五）坚持适合原则

绩效管理没有优劣之分， 只有适合自身发展的绩效管理才是最好的。 每个县域农信机构所处的发展阶段、所面临的发展问题都有所不同，只有立足自身实际，有针对性的设置绩效管理办法，才能上下同心、令行畅通，促进各项工作落实。 同时，要建立崇尚实干、注重实绩的考评体系，在顶层设计上大力精简考核指标，避免面面俱到、事事考核， 让员工将更多精力投入到支农支小主责主业中去。 对于绩效没有考核到的地方，要通过培育健康的绩效文化，把绩效管理与员工培养成长、晋升提拔、关心关爱相结合，凝聚发展合力。

六、结语

本文阐述了县域农信机构绩效管理的现状、重要意义，探讨了存在的问题，并提出了一系列优化策略。 通过服务于战略定位、坚持短期和长期相结合、省级联社突出服务职能、对客户经理考核宽严相济、坚持适合原则，县域农信机构可以更好地管理和提升绩效。 然而，绩效管理是一个持续不断优化的过程，需要县域农信机构不断地进行改进。 只有不断优化绩效管理，县域农信机构才能更好地融入地方经济发展，推动自身实现高质量发展。