人力资源管理数字化转型：一个整合性研究分析框架

□ 王杏蕊 任舜禹 李晋辉

数字化转型是世界经济发展的大势所趋。[1]《“十四五”数字经济发展规划》指出，我国数字经济转向深化应用、规范发展、普惠共享的阶段。为应对新形势新挑战，把握数字化发展新机遇……推动我国数字经济健康发展。2022年数字化转型发展高峰论坛中，由中国信息通信研究院发布的《新IT重塑企业数字化转型（2022年）》报告显示，以云计算、大数据、人工智能为代表的新一代IT技术已经成为数字化转型中的主流创新方向，并在多方数字化转型的政策环境中得到跨越式发展。[2]伴随着数字经济的蓬勃发展，以数字技术为核心的智能化工具持续赋能组织发展，催生组织人力资源管理变革，而组织人力资源的纵深发展也推动着数字化转型进程。一方面，数字化为组织人力资源管理带来全方位、全要素、全领域的深刻辐射和影响，在线学习、远程会议、视频传输、数字化信息系统等数字化工具被广泛应用于实际工作，进而衍生出对人员数据信息采集、存储、分析和挖掘的需求；另一方面，组织人力资源管理的变革也倒逼数字化发展，主要表现为组织抗风险能力、市场竞争力、生产效率提升的核心诉求迫切需要数字化转型作为依托，依靠数据集和数字化技术使组织具备更准的决策力、更深的洞察力、更强的应变力及更优的发展力。

引入数字化技术和思维方式能最大限度地发挥组织人力资源的效能，而人力资源的数字化转型又反哺组织的创新变革与卓越发展。因此，研究组织人力资源管理的数字化转型，是推进数字产业化和产业数字化的重要举措，也是数字经济时代推动组织人力资源管理变革转型的有效路径。现有关于组织人力资源管理数字化转型的研究主要集中在数字化的相关概念界定[3]、人力资源管理数字化理论创新发展的实践探索[4]、数字技术对组织及个体的影响因素分析[5]、数字化管理能力[6]、新兴技术在组织人力资源管理领域的应用[7]等几个方面，但缺乏在组织人力资源管理领域数字化转型路径的系统化、深入化及可行性方面的探讨。本文基于一个系统性的整合性研究分析框架，围绕组织人力资源管理数字化转型的基础概况、价值逻辑、实践方向与实现路径四个方面展开研究，对数字化人力资源管理转型的内涵与外延进行重新界定，探析数字化时代背景下人力资源转型的特征，并归纳得出数字化如何对组织人力资源管理产生积极影响，进而探索在组织人力资源管理实践中如何更好、更有效地将数字化要素融入实际。

一、数字化人力资源管理的核心概念界定

（一）数字化人力资源管理

数字化人力资源管理的概念，是随人力资源转型升级进程而衍生出来的。过去十年，人力资源管理由传统的人事行政事务型管理，到模块分工职能型管理，演变为战略人力资源管理，直至当今信息化、数字化时代的人力资源管理，越来越多的大数据、人工智能、云计算、区块链等技术被应用于人力资源管理工作场景。数字化不断推动人力资源工作模式的创新变革，而受数字化趋势影响的人力资源管理也驱动着组织转型升级。由此，数字化人力资源管理的概念应运而生。最早将人力资源管理数字化转型进入实践的是IBM集团（Inremationl Bussiness Machines Corporation），其对企业内部人力资源管理进行转型调整。[8]为扭转产品力和竞争力不足的经营状况，IBM率先在组织人力资源管理方面将“数字化转型”作为战略方向，以数字化转型作为提升员工体验的重要方式，孵育数字化人才，构建数字化管理流程，打造数字化工作场所，后将区块链技术作为验证和共享员工凭证的核心砝码，应用于员工的信息储存、控制和管理。

数字化人力资源管理的内涵可以从“数字经济”和“数字化转型”两个角度来界定。一种观点是基于技术视角，认为数字化技术催生了大数据算法、数据采集、数据挖掘、可视化分析等实践，[9]使组织人力资源部门基于数据进行管理决策及计量管理，[10]具体表现为“组织—人—机”，即组织、员工与数字技术的交互[11]。另一种观点则基于功能视角，认为数字化人力资源管理就是利用数字技术获取、分析和应用一切有价值的数据，[12]驱动人力资源管理从传统模式进化到信息化系统，甚至纳入更多数字化技术，[13]进而发挥数字技术和数字系统的优势来改变人力资源管理模式[14]。但无论从何种视角进行概念界定与阐释，人力资源管理数字化转型的最终目的都是提升组织运作效率进而创造价值增值，以增强组织核心竞争力，实现组织效能的整体优化。

综上，本文将数字化人力资源管理的定义归纳为借助数字化的概念和信息化的手段，建设基于组织战略需要的人事管理、人才管理、人才发展等云端化人力资源管理系统，使人力资源数据在驱动组织持续成长与健康发展方面发挥更大的价值。具体表现为帮助组织在传统基础人事工作上降本增效，增强信息同步性、管理高效性及用工灵活性；助力组织识别人、培育人、发展人、激励人、留用人，为人力资源管理的专业化趋向提供环境土壤；输出高价值信息、优化工作架构，驱动组织人岗适配、激活人力资本；促进人力资本在组织内部的有效流转，增强组织应对内外部环境变化下的抗压能力、适应能力与主动变革的能力。

（二）人力资源数字化转型

数字化转型作为一场深层次、广范围、全系统的变革、[15]已拓展至各地区、各行业、各领域。在数字化时代背景下，以大数据、人工智能、移动通信、云计算等为代表的新兴数字技术的发展和应用极大地推动了基础资源要素的融合创新。[16]目前数字化的概念多应用于采购、生产、销售、配送等领域，对人力资源管理造成了一定程度上的冲击，无论是传统的直线型、职能型、事业部制人力资源管理，还是近现代的战略型、四角色型、三支柱模式型人力资源管理，均因组织数字化的转型而发生变革。具体包括数字化的人力资源管理系统、员工服务平台与服务应用、人力资源智能分析平台、人才发展平台、数字化学习平台、数字化工作场所、智能化服务场景等，均通过数据和技术要素驱动人力资源的发展模式与实体形态，赋能组织的人力资源管理效能。

事实上，许多世界百强企业已开展对组织人力资源数字化转型的实践探索。如德国西门子股份公司运用数字孪生技术进行虚拟场景模拟，以帮助组织合理分配资源，进行实时劳动力规划；美国微软公司通过AI和机器学习算法识别员工行为和绩效表现，并将信息数据用于人力资源分析和员工队伍优化；跨国企业联合利华运用VR技术模拟真实场景进行员工培训，帮助员工体验真实环境并沉浸其中学习到相关职业技能，以提高绩效和增加员工激励；可口可乐公司设计移动端应用程序助力人力资源管理效率的提升，允许员工访问福利信息、培训信息、绩效信息，同时将有效数据反馈于组织培训和发展；谷歌借助“员工数据追踪计划”，通过人员信息数据分析做人力资源管理决策，将数字化的概念和技术应用于决策过程，确保决策的科学量化和精细化；[17]腾讯则将信息化升级和数据化转型作为提升人力资源管理效能的首要手段，将数据分析、挖掘、建模、验证等作为人力资源配置的客观依据。

上述案例充分说明，数字化时代数据技术和信息化所发挥的作用已经不局限于提升人力资源管理水平和管理效率，更在于通过客观、量化的数据帮助决策，激发组织人力资源管理的内在发展空间与潜在效益，甚至推动组织战略部署及预测未来发展走向。人力资源作为提升组织文化软实力和竞争力的首要驱动力，立足于组织架构、人才需求、产能与效益、行业竞争力，其数字化转型已成为管理变革的必然趋势和发展方向。

二、组织人力资源管理数字化转型的特征

（一）交互性

交互性是组织人力资源管理数字化转型的典型特征。数字化为人力资源的组织架构优化和管理扁平化提供了坚实基础和有利条件。在数字化背景下，大多数组织的人力资源信息化进程已经从Office、单机版的HR系统，过渡为电子化的e-HR系统，后发展为数字化的人力资源管理（digital-HR，简称D-HR），现为智能化人力资源管理（intelligent-HR，简称I-HR）与自主化人力资源管理（self-HR，简称S-HR）。[18]“端到端”的数据平台使员工能够更多地参与人力资源管理的过程，而数据的交互是促进人力资源管理质量和管理效能提升的重要影响因素。其中，员工端利用移动应用增添、查询、了解与人力资源相关的信息与资讯；后台端运用管理系统控制业务流程、提高协同效率，实时监控并解决在管理实践中出现的风险和问题；管理端通过数据平台来获取员工的绩效数据和工作表现，关注如何通过人力资源的配置来驱动业务发展。由此，系统内各要素相互联结、相互作用，实现组织内部流程的自动化，为组织变革升级和价值创造提供基础性支撑。

（二）便捷性

数字化转型后的人力资源管理具有较强的便捷性。其一，数字化转型将人力资源管理工作者从重复繁杂、枯燥无味的基本操作中解脱出来，有效释放人力资源剩余劳动价值，投身于为组织进行价值产出方面，以优化组织的业务流程。工作场所自由化，员工可以在任意地点实现远程办公；工作时间弹性化，员工能够自主自由分配时间和精力来完成既定的工作；工作形式多样化，员工拥有更多的空间，可以以工作团队、工作组、项目组、社群等形式发挥更多的想象力和创造力。其二，数字化人力资源管理的转型实现了机器人算法对人工的替代，借助全链系统实施与交付，有助于减少沟通摩擦，消除沟通障碍，提高信息的准确性和传递过程的及时性。其三，依靠数字技术构建信息化平台，将信息的搜集、数据的处理、任务的派发等简单批量的工作置于平时，并利用数据生成信息，大大减少了人力成本，提升了管理效率。其四，通过能力识别来联结人才培养的各个模块，借助专业能力模型、测评技术、能力评估、实践调查、在线测试等锁定并优化能力提升路径，为组织人才梯队搭建和人力资源配置提供可靠基础与灵活策略。其五，基于AI等技术将选项和抉择定量化，用科学的数据和精确的算法来代替人的直觉，使管理决策更科学、更高效。

（三）精准性

数字化技术的介入能够有效降低人工操作的风险。数字化技术具备较强的信息整合分析、数据挖掘处理能力，能够极大地缓解人力资源实践工作中任务繁重、人力短缺、人工疏漏、主观偏差等问题。对组织而言，留存客观数据作为科学依据，以数据为基础和准绳，通过透明和公开的数据信息，能够最大程度上消除信息差，降低决策风险；充分运用信息数据，对组织内人员、岗位、工作量、工作绩效等进行综合关联分析，对人才的存量、增量、流动情况、轮动情况进行动态推荐，能够对组织关键人才进行精准化识别与前瞻性规划。对个体而言，数字识别、数据分析、智能匹配等功能，能帮助员工迅速找准方向，专注于工作的提质增效；将数字化技术应用于职业方向和职业类别选择过程，能够迅速收集个人的信息数据，根据专业的测评结果得出自我的职业兴趣和倾向，并评估可提升空间，以精准匹配学习方案和有益参考信息。

（四）可视化

数字化的呈现促使发展成果与实施过程的可视化。在人力资源管理的实践过程中，囿于人才培养与发展的周期较长，其发展需求和倾向往往难以描述和展现，而数字化的人力资源管理能够通过简单、集约的系统化平台呈现出员工的个性化发展方向，根据其职业兴趣、职业特征、职业规划和职业表现为个体进行专属化定制，并动态化、及时化、可视化、准确化地呈现其发展阶段和成效。组织管理者依据这些多样化的数据呈现，能够准确对下属进行数字刻画与分析，包括综合能力、发展潜力、关系网络、近期动向、流动倾向等，进而完成人才盘点、人力资源规划、个性化发展方案的思考设计与组织实施；员工也能够参考由人工智能分析生成的测评结果和方案建议，找到自身的缺陷与不足并为自己制订学习提升方案，迅速提升岗位胜任能力进而提高绩效。进一步地，人力资源数字化可以打破人力资源的“数据孤岛”，增强人力资源管理与其他业务的协同度和关联度，将人力资源信息数据的多元化整合结果应用于组织的业务发展，以需求为导向，识别组织业务突破的痛点与难点，使其成为助力组织持续健康发展的主要动力和强大推力。

三、数字化转型组织人力资源管理的积极影响

（一）数字化修正组织人力资源管理的运行机制

目标僵化、效率低下、考核平均、激励不足是传统组织人力资源管理的共性特点，这些特点已经成为阻碍人力资源驱动战略发展的重要影响因素。具体表现在以下方面：一是发展路径不明，发展目标定义不清晰、标准不明确，发展方向易与战略目标脱节；二是培养效率欠佳，员工培养计划粗犷繁杂，缺乏整体的人才建设规划；三是评价过程缺失，实施过程可视化弱，留存度低，人才发展成效展现周期长；四是绩效评估失真，判断标准缺乏客观依据，衡量方式主观性、趋中性较强。引入数字化技术搭建线上化、科学化、可视化的系统平台，是修正组织人力资源管理运行机制的“政策包”和“工具箱”，也是借助数字技术赋能传统管理机制的关键路径。从底层逻辑角度出发，将数据治理的理念贯穿始终，充分有效利用组织的信息数据，并将其列为组织的重要数据资产；从工具技术角度出发，运用先进的数据编织技术，重塑人力资源相关数据架构，使每一个关键数据都能为我所用，以支撑组织未来的数据应用场景搭建；从运行保障角度出发，将优秀的数字技术作为基础底座，并持续开展关于基础技术的协同创新研究，构建以数据为核心的应用平台。

（二）数字化激发组织人力资源管理的价值创造

组织的数字化转型能够最大限度地激发人力资源的价值。接入数字技术的组织人力资源管理，能在较短的时间内高效、准确地完成资料收集、数据整理、数据分析及结果核验等一系列繁杂、琐碎的职能工作，科学化、可视化、数据化的集成性数字化交互管理平台，兼容云，支持多端，人力资源管理人员可以通过手机、电脑、平板等实现上述功能，甚至可以拓展至全员及未来的用户端。具体功能包括人事管理方面的人员招募、薪资社保、日常考勤、劳动关系，人才管理方面的人才盘点、人才测评、人才发展、人才激励，绩效考核方面的绩效评价、绩效管理、用人成本核算、人力资本预算，人事档案方面的薪资档案、职称晋升档案、绩效考核档案、人才发展档案等。通过一体化的系统平台进行管理和实践，有助于人力资源工作者从以往繁杂、反复、琐碎的行政事务中“解脱”出来，增强幸福感和获得感，优化工作体验，更容易激发出员工的主观能动性和个人潜力，从而更加专注于人力资源管理的专业性塑造和核心价值创造。

（三）数字化丰富组织人力资源管理的实践联动

基础的人事管理在实践中往往能够帮助组织开展人才的“选、育、用、留”工作，但多数仍停留在纸质管理阶段，尤其是在大型国有企业与事业单位。在传统人事管理工作中，信息查询、数据计算、考勤管理、人员招聘、绩效考评、职称评定等耗费了大量的人力物力，且不能保证准确性与高效性。而在数字化的应用场景下，系统化、集成化、一体化的人力资源管理系统能够将人工智能与人力资源管理职能有效结合，借助数字化的工具技术做精、做深、做强数据分析，基于收集的人员数据信息做决策研究，将管理理念和管理经验沉淀于业务系统，进而提升组织的综合决策能力，提高人力资源的服务水平。将组织人力资源的数字化转型方向对准业务，以此为基础构建组织的顶层框架，并对应形成分系统。各个系统之间相互联结、相互包容、相互合作，实现各个职能部门之间的互联互通，使人力资源能够真正成为组织的业务合作伙伴，助力组织的平稳、高效运行。

（四）数字化引导组织人力资源管理的重构优化

数字化转型最核心的内容是业务流程的整合、优化和重构。业务流程是为组织创造核心价值的关键要素，只有准确识别、建立“端到端”的核心价值流程，并理顺各个接口之间错综复杂的关系，才能够在结构化的流程中实现组织绩效总体优化。例如，在人员招聘方面，数字化系统可以帮助组织描绘人才画像与能力模型，搜索人才数据库及各大招聘平台中的备选人信息并快速比对与适配，形成最优候选人推荐名单；在人才选用方面，通过数据能够准确收集员工绩效数据、工作行为与工作态度，并迅速分析得出存在绩效差距的原因与绩效改进的方案，由此实现人岗的动态调适；在人才培训与发展方面，数字化的平台可以分类对不同人群进行测评，为员工制订个性化的培训发展方案，推荐学习课程、项目、轮岗信息等；在人才规划方面，运用数字化技术进行关联性动态推演、综合分析，能够精准测算人力成本，帮助组织进行前瞻性规划；在薪酬福利方面，人工智能可以最大化地减少人工误差，为组织设计和优化薪酬方案。

四、组织人力资源管理数字化转型的实践应用

（一）数字化人才盘点与评估

数字化技术的应用能够帮助组织全面、准确掌握内部人才存量、增量、效用和质量。[19]在数字化人力资源发展战略下，组织人才盘点与评估可以依托数字化平台构筑科学、合理、精准的人才盘点与评估体系，以促进组织人力资源的优化配置，推进组织的人才培养体系建设完善。一是基于数字技术分析组织现状，基于组织发展战略及目标定位，对组织现有职位分布、职责划分和人员构成情况等进行摸排，明确人才盘点需要解决的问题；二是运用数字工具开展人才盘点，选择相应的人才盘点与评估工具，如360度行为反馈、锐途管理者综合评估、关键岗位识别矩阵图（key position matrix）、九宫格（9-box tool）、潜力评价（potential evaluation）、个人发展计划表（IDP profile）等智能化评估人才的能力现状，分析人才的发展潜力及胜任水平，预测未来发展的空间及匹配相应的培养策略；三是根据前述结果绘制人才地图，将人才盘点的结果用人才地图的方式来直观呈现，根据个人表现将人才大致进行分层分类，并交叉形成不同层次的人群，为组织人才选拔任用与配置发展提供客观依据。

（二）数字化人才评价与考核

数字化人才评价与考核能够为员工薪酬和绩效核定提供标准和依据。通过高效、精准的评价与考核为人才制定合理的薪酬标准，为组织控制和管理人力成本提供客观数据，在助力员工提升个人绩效、助推组织提高人才管理效率方面发挥着十分重要的作用，也是赋能组织人力资源管理的重要途径。事实上，人才评价与考核的数字化工具非常丰富，大致分以下几类：第一，个人潜能类，如PPI个人潜能测评、MBTI、DISC、CPI、PISA测评、CA能力测评、PWVO工作价值观取向测评；第二，职业性格类，如Talents大五职业性格测评、职业锚测评、PCA性格与职业测评、EPA职业性格测评、PTA性格类型测评；第三，行为评估类，如360度行为反馈、90度或270度行为评估、BEI行为事件访谈、PSA情境判断、BA商业推理测评、沙盘决策模拟；第四，领导力测评类，如FLA领导倾向测评、MCA领导力测评、iLeader在线评价、iDriver 职业驱动力测评、AMA工作成就动机测评、CSI危机筛查测评、敬业度测评。上述工具为人才的评价与考核提供了重要的量化数据，也为后续人力资源管理流程的跟进奠定了牢固基础。

（三）数字化人才选任与更替

借助数字化技术对人才的选任与更替进行科学化决策。首先，通过精确化的岗位画像描绘出所需人才的胜任力素质模型，根据素质模型拟定岗位招聘条件与选任标准，基于标准和条件设置人员与岗位的适配逻辑，为人才的选任奠定基础；其次，依照岗位需求发布招聘或选任信息，收集简历信息和人员数据，借助人力资源管理信息系统平台依次对人才进行笔试、面试、行为事件访谈、职业性格测评、职业锚测评，通过数据的综合分析和鉴别，对人才进行精细化测试与匹配，并可视化呈现人才匹配过程与结果，为组织人力资源配置提供依据；最后，针对岗位要求和现有人员情况，精准化评估岗位胜任情况及预测未来人员更替，利用人员信息数据库对组织内外部未来继任者进行摸排和预测，鉴别人才的个性特征、能力素质及“冰山下”的隐藏特质，并为候选人提供个性化的发展计划和培养方案。由此，建立数字化引育体系，逐渐搭建起适应内外部环境发展的、具有竞争力的人才队伍。

（四）数字化人才发展评价系统构建

数字化人才发展评价系统是盘活组织人力资源的重要媒介。数字化人才发展评价系统的功能不仅包含呈现人力资源管理过程和管理结果，更是组织架构、组织文化、人才梯队、管理机制，甚至是组织竞争实力的综合体现。这就要求人才发展评价系统要有整体的顶层框架、严谨的逻辑层次、清晰的流程架构、规范的制度约束和集成的系统平台，并根据组织人力资源发展阶段和状态动态调整发展策略，从而将技术优势转化为管理优势。构建数字化和智慧化人才发展评价系统，坚持“数字赋能、以人为本、提质增效”的变革策略，充分发挥数字化决策能力、数字化管理能力、数字化服务能力，实现组织与个体的价值共生。[20]具体到实践层面，即以组织、群体、个体为对象，从职工视角、管理人员视角、领导者视角出发，围绕“定准人—盘点人—发展人”的主线任务，实现关键岗位分析、敏捷建模、胜任力中心搭建、评估中心及人才盘点。进一步地，落实人才发展规划，设计人才发展方案，梳理学习资源，绘制学习地图并落实学习管理。由此，为组织的人才招聘、人才盘点、人才发展和员工生涯规划提供数字化平台，帮助组织获得持续发展的动力，占领未来发展的制高点。

五、人力资源管理数字化转型的实现路径

（一）组织经营管理者——着力构建数字化管理体系

对于组织经营者，核心任务是构建数字化的管理体系。[21]首先，应转变发展方式和发展理念，将数字化建设的逻辑作为组织战略指引，以服务对象或产品产出需求作为目标方向，以数字化技术与人力资源管理系统作为载体和依托，逐步建构出标准的核心人力资源管理数据平台[22]；其次，应积极探索数字化技术在管理中的实践与应用，同时加快数字化转型的步伐，将数字化作为促进组织可持续健康良好发展的重要基石，实现人力资源管理的全面信息化，并借助数字化应用场景和系统平台进一步提高管理效率与管理质量；再次，要着重关注人力资源管理流程的疏通与衔接，形成完善的工作架构与逻辑严谨的业务流，并结合组织发展方向将数字化概念融会其中，助力组织人力资源数字化转型实践取得良好成果；最后，应秉持包容开放的态度和思想，共建共享数字发展成果，不仅要将建设成果应用于组织人力资源的一个环节，更应当将智慧化的应用场景拓展至整个人力资源管理体系甚至整个组织系统。

（二）组织人力资源工作者——重点提升数字化素养和能力

对于组织人力资源工作者，应当顺应时代的潮流“激流勇进”。一要转变思想，增强数字化意识，积极内化数字化在协同学习和工作中的作用，但也应避免本末倒置，要强化自身的专业能力，明白数字化技术仅仅是辅助工具，而不是人工的完全替代品。二要提升数字素养，树立正确的价值观，遵守数字伦理规范，加强数字敏感性，维护数字安全，在规范的前提下合理运用数字化软件，优化人力资源管理机制。三要夯实数字技能，在牢固掌握人力资源专业知识技能的基础上，善于运用数字思维来分析问题和解决问题，积极运用丰富的数字化资源、数字化工具、数字化平台，学会运用数字技术实现绩效提升。四要树立创新意识，保持成长性思维和持续学习的能力，将数字技术作为辅助管理工作开展的重要工具技术，结合实际工作情况对组织人力资源管理体系进行深入思考，并在现有基础上积极探索数字化技术的创新应用，加强内部协作性的同时实现人力资源管理价值的跨越式发展。

图1 组织人力资源管理数字化转型整合性研究分析框架

（三）组织内部员工个人——持续增强数字化思维与意识

对于个人而言，首先，应当主动学习人力资源数字化转型的概念，了解数字化转型给自身带来的便利，并正视数字化对学习、工作和生活带来的影响。其次，应培养自我对数字化工具的使用习惯，形成数字化的思维模式，逐渐以“信息化”的技术手段革新传统“纸质化”的办公模式，注重工作的定量积累和“成果/成绩/成就导向型”的绩效评价，锻炼把事情做成、做好的能力。再次，应当选择合适的数字化技术和工具并正确使用，智慧化、信息化的数字化人力资源系统为员工提供了移动办公、自助服务、自主学习、个性发展的服务平台，员工个体应认真了解、仔细甄别、恰当选择合适的工具来辅助业务流程开展和自我价值实现。最后，应当提升安全意识，尽管数字化技术能够即时、高效、准确地提供分析结果，为工作效率提升带来极大的便利，但强大的数据搜集能力也意味着会产生更大的信息泄漏与遗失风险，数据篡改、信息加工现象也会随之出现。因此，员工个体既要充分合理运用数字化技术帮助自己合理决策、做好职业规划，又要注重信息安全和隐私保护。

六、组织人力资源数字化转型的研究总结与趋势展望

尽管数字化已经成为组织人力资源管理的转型趋势与研究热点，但我国的信息化和数字化仍处于发展阶段，尤其是组织人力资源管理在转型过程中如何有效促进人力资源管理质效的提升和价值的产出的问题值得深入研究和探讨。同时，数字技术的应用与人力资源转型之间的内在协同机制与配套制度措施也有待进一步探索优化，如何做好组织人力资源管理的顶层设计，如何系统化构建数字化人才培育体系，如何打造多元化的人才激励和保障机制，如何搭建数字化人才队伍等都是值得深思和挖掘的问题。另外，数据治理和数据价值提取方面还存在较大的进步空间，即面对庞杂的信息数据，如何充分发挥数据的价值，并确保信息的安全性，以应对瞬息万变的市场环境和组织内部的发展需要。总之，数字化是组织人力资源转型的必然趋势，也是组织赢得竞争优势的重要挑战。