发电企业电力市场营销管理体制的相关思考

曹安国 邓 征 王 涛申能股份有限公司

0 绪论

1）背景

2015 年3 月，《中共中央 国务院关于进一步深化电力体制改革的若干意见》（中发〔2015〕9 号）（下文简称“中发九号文”）印发，揭开了中国新一轮电力体制改革的序幕。为推动改革平稳起步，初期各省市基本选择以简单易行的中长期电量交易起步。2017 年至今，国家先后印发《国家发展改革委办公厅国家能源局综合司关于开展电力现货市场建设试点工作的通知》（发改办能源〔2017〕1453号）、《国家发展改革委办公厅国家能源局综合司关于进一步做好电力现货市场建设试点工作的通知》（发改办体改〔2021〕339 号）、《国家发展改革委办公厅国家能源局综合司关于加快推进电力现货市场建设工作的通知》（发改办体改〔2022〕129 号）等文件，自上而下通过试点方式不断推动各省市加快推进电力现货市场建设，中长期+现货的多层次市场体系雏形初步形成。

新一轮电力体制改革启动以来，全国各省市积极响应，纷纷制定各自省份的电力市场方案。其中，广东省、山西省等地走在了全国前列，在售电市场竞争、现货市场建设等方面成为了全国电力体制改革的标杆。其它地区电力市场建设也纷纷跟进，长三角区域电力市场扎实推进、南方区域电力市场启动试运行，全国统一电力市场体系加速构建。

随着电力体制改革不断深化，发电企业之间、售电企业之间、发售电之间的竞争都日趋激烈。与此同时，国内外能源价格波动、“双碳”目标、新型电力系统建设等都给能源行业带来深刻变革，也给电力市场营销工作带来了巨大挑战。为积极应对行业内外的环境变化，有必要对发电企业传统营销管理体制的适应性进行分析研究，进而探索符合当前需要并能适应未来市场化发展的电力市场营销组织架构。

2）国内外研究现状

“中发九号文”印发以来，全国新闻界、舆论界、学术界出现了诸多对电力体制改革的反思和建议。从目前已发表的文献看，多数论文着眼于宏观政策的分析研究，更加侧重于市场模式分析[1］、电力体制改革进程、改革主要困难等问题的探讨[2-4］，而对改革进程中受影响最大的发电企业管理体制能否适应改革、发电集团营销管理应如何转变以应对改革等问题触及得不多。

余漫以广东省某发电公司为例，结合战略管理、市场营销、组织行为学等学科的相关理论，通过大量基础资料收集，采用营销6P 理论和调查研究方法，找出面对市场化时该发电公司存在电量营销人员安排不合理、考核方式不科学、营销后台支持力度不够、市场敏捷响应不足等问题，并结合组织变革理论，从组织架构重设等方面提出具体的实施方案和方法[5］。张立辉等依据路径-目标理论，构建了电力企业对电力体制改革适应性的管理结构模型，通过问卷调查分析，从电力企业管理的微观角度，审视电力体制改革对发电企业的影响[6］。

1 电力市场营销管理体制相关概念界定

1.1 电力市场营销

市场营销，又称作市场学、市场行销或行销学，市场是商品经济的范畴，是一种以商品交换为内容的经济联系形式。对于企业来说，市场是营销活动的出发点和归宿。市场营销既是一种职能，又是组织为了自身及利益相关者的利益而创造、沟通、传播和传递客户价值，为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来经济价值的活动、过程和体系。市场营销主要是指营销人员针对市场开展经营活动、销售行为的过程。市场营销有着很多不同的定义解释，其中菲利普·科特勒下的定义强调了营销的价值导向，市场营销是个人和集体通过创造产品和价值，并同别人自由交换产品和价值，来获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程，市场营销的最终目标是满足需求和欲望。而格隆罗斯的定义强调了营销的目的，所谓市场营销，就是在变化的市场环境中，旨在满足消费需要、实现企业目标的商务活动过程，包括市场调研、选择目标市场、产品开发、产品促销等一系列与市场有关的企业业务经营活动[7］。

电力市场营销是最近几年刚兴起的概念，目前国内学术界对电力市场营销的解释多是着眼于电网公司的市场营销，已经不能解释电力市场化的现状。尽管目前暂未有对电力市场营销明确统一的定义，但是其理念仍然属于市场营销的范畴，属于市场营销下的细分市场概念。因此，借鉴菲利普·科特勒对市场营销的价值导向定义及格隆罗斯的目的定义，结合电力市场自身特点，可将电力市场营销的定义概括为：“电力市场营销是在变化的电力市场环境中，旨在满足电力消费需要、实现企业价值创造和交换的商务活动过程。电力市场营销的最终目标是满足能源需求和欲望”。按照该定义，电力市场营销的第一目的是满足客户的产品需求——电力消费需要，但是还有更高一层的目的是实现企业的价值创造和交换。因此，企业的电力市场营销，电力购销仅仅是第一层次的基本工作，但绝不能满足于此，必要将战略目光着眼于更高层次的创造价值与交换价值上。

1.2 管理体制

管理体制是一个企业的组织和制度，是指企业管理系统的结构和组成方式，也就是说，一个企业采用怎样的组织形式以及如何将这些组织形式结合成为一个合理的有机系统[8］。具体来说，管理体制是根据企业管理系统的结构和组成方式来规定企业的管理范围、权限职责、利益及其相互关系的准则，它的核心是管理机构的设置，各管理机构职权的分配以及各机构间的相互协调，它的强弱直接影响到管理的效率和效能，在企业整个管理中起着决定性作用。

1.3 电力市场营销管理体制

结合“电力市场营销”与“管理体制”的概念，对电力市场营销管理体制的定义可概括为电力市场营销管理体制是在电力市场环境下企业市场营销的组织和制度——即企业各市场营销管理机构职权的分配及相互协调。电力市场营销管理体制要解决的问题是如何将各营销组织形式结合成一个合理的有机系统，继而持续性地实现企业价值创造与价值交换。因此，若要判断或评估电力市场营销管理体制的适应性，应聚焦于该体制能否更好地为企业自身与客户实现价值，从而更好地在市场竞争中获得比较优势。

2 电力市场营销管理体制现状

中国的电力行业长期处于计划经济模式下，2015 年以前发电企业的电量主要通过计划方式分配、电价主要由政府核定，发电行业面对的客户只有电网公司，因此市场营销的职能范围非常有限。原有发电企业的组织架构一般都是三层结构，领导层——部门（计划部、财务部、物资部、运行部、检修部、人资部等）——基层班组，市场营销职能一般设在计划部，不设立专门的市场营销部门。2015 年“中发九号文”印发后，发电企业的市场营销职能发生了根本性的转变，争取电量、协商电价、跑用户、学政策成为了日常工作，市场营销工作成为发电企业经营活动中最关键的环节之一。为应对市场化变革，各大发电集团纷纷成立市场营销职能部门，在组织架构设计上将经营重心向电力市场营销倾斜。

在企业电力市场营销管理体制上，当前我国主要发电集团中大体存在三类模式，分别是“总公司-电厂”式、“总公司-分公司-电厂”式、“总公司-区域运营中心”式[9］。同时，部分企业还存在其他类型的管理模式，但大体均属于前面三种模式的特殊形式，此处不再一一赘述。

1）第一类是“总公司-电厂”式的两级扁平化管理方式，这种管理方式可追溯至各大发电集团成立初期，电厂拥有较为完全的自主经营权，负责自身所处区域内的市场形势研判，并承担与当地相关政府部门的沟通协调工作。这种市场营销管理模式下，总公司能通过较少的管理层级直接全面地掌握基层单位的工作情况，及时把握全系统市场动态。同时，电厂拥有较大的自主权，故能结合自身特点灵活制定区域营销计划，并能合理协调好电厂内部资源分配，管理效率高，电厂市场营销人员的业务能力也能得到充分的锻炼。但这种两级扁平化营销管理模式下，当面对较多电厂的时候，区域间的协作容易出现困难，区域内的不同电厂之间也会出现各自为战，甚至恶性竞争的局面，不利于形成区域优势。

2）第二类是“总公司-分公司-电厂”式的三级营销管理模式，总公司通过分公司来统筹区域市场营销工作，分公司贯彻落实总部的营销策略并整体协调电厂市场营销活动。这种模式适用于全国多地布局的超大型企业，总公司承担的市场营销工作压力相对较小，对国内市场整体统筹效果更为显著，市场营销部门与其他部门也能够更好地协同配合以完成营销工作任务。同时，总公司通过分公司来获取区域间信息，电厂的市场营销工作压力亦得到减少。但这种模式增加了上下级之间的信息传递层级，提高了信息上传下达的传递成本，导致管理效率出现下降，同时市场营销人员的增加也会提高管理成本。

3）第三类是“总公司-区域运营中心”式的两级营销管理模式。这种模式是第二种“总公司-分公司-电厂”式进一步的延伸与发展，在分公司市场营销工作做大做强后，电厂一级的营销职能相对被弱化，考虑到人员精简和节约成本，一些发电集团直接裁撤了电厂层面的市场营销机构，形成了“总公司-区域运营中心”式的两级营销管理模式。这种模式下总部的市场营销工作没有显著变化，但分公司的市场营销管理权限得到大大加强，电厂失去了营销职能成为了纯生产中心。这种管理方式区域市场营销工作协调性与统一性得到大大加强，因此区域运营中心的工作量及压力也大大增加。但与此同时，电厂需要运行部等部门指定专人负责传达落实区域运营中心的营销任务及工作要求，电厂的自主性及个性化需求相对会被抑制。

3 国内主要发电企业市场营销管理体制选择及利弊分析

3.1 某地方能源企业S

国内主要的发电企业中，某地方能源企业S 的市场营销模式本质上属于第一种“总部-电厂”式管理方式。作为东部经济发达地区的地方国有企业，企业S 深耕当地电力行业，多年来与地区政府主管部门、电网企业等的联络沟通主要由企业本部负责，这一习惯一直沿袭至地区电力市场化起步并发展至今，市场营销部实质上统筹制定了地区市场营销的总体策略方案、电厂按策略具体执行。而在安徽、宁夏等外地区域，企业S控股电厂的市场营销相对自主，由电厂自身负责与政府职能部门沟通协调、制定市场营销策略并执行，基本符合第一类管理方式的各种特点。

这种管理体制下，在本部所在地区企业S 较好地维护了系统企业参与市场秩序，同时给予了电厂一定的自由度参与市场竞争，兼顾了区域市场策略的整体一致性与电厂的个性价值体现。在外地区域企业S 控股电厂以点状分布于各个省份，电厂较大的市场营销自主权有利于企业与员工的本地化，也有利于当地高效的信息传递与快速决策，符合企业S“走出去”战略前期拓展阶段的经营特色。

同时也应该看到，随着电力体制改革的不断深化，特别是地区电力现货市场的深入推进，在电力现货市场实质运行后，本部所在地区的市场营销模式可能无法适应最新形势。首先，企业S 本部的市场营销部人员编制有限、负责电力市场营销的只有2～3人，而电力现货市场需要每日分96 时点多次报价，人力物力难以兼顾多个电厂多时段多频次的市场报价。其次，电力现货市场与电厂发电运行方式高度相关，市场报价要求报价决策者高度熟悉电厂本身的变动成本及运行特性，而本部市场营销部作为管理部门实际上无法准确地把握电厂自身状况（当然这一点可以通过职能或人员调整等方式予以解决）。第三，若本部市场营销部直接制定现货报价方案，对于价格波动幅度较大、市场机动性强的现货市场，无法发挥发电企业的主观能动性。综上，原先企业S本部制定市场营销策略、电厂具体执行的模式可能无法适应电力市场的进一步深化，同时随着企业S 在全国各地发电厂驻点不断增加，当同一省份有多个电厂或场站时，第一类管理方式的传统缺点——当面对较多电厂时区域间协作困难正逐渐显现[10］。

3.2 某央企H区域分公司

央企H 在各省的市场营销模式基本属于第二类“总公司-分公司-电厂”式的管理模式，分公司与电厂均设置有电力市场营销职能部门，分公司贯彻落实集团总部的总体策略、负责各省整体的市场营销工作并进行电厂与总公司之间的信息上传下达，市场交易及报价等具体操作采用由电厂执行。作为全国电力装机排名靠前的央企，央企H 在全国多个省份均有多个发电厂，因此“总公司-分公司-电厂”模式符合特大型电力央企的管理实际。

就单个省份而言，央企H 的“分公司-电厂”机制存在的优缺点与地方企业S 的营销管理模式基本类似。只不过央企H 区域分公司层面还需要受到集团总公司的营销指导，自主权相对受到一定限制，当然从另一角度看区域分公司也可以得到总公司层面更多的助力，与政府机构、电网企业等的协调更加灵活方便，对政策信息的获取也更加迅捷。

3.3 某央企集团D

央企集团D 在部分电力现货试点地区的市场营销管理模式属于第三类“总部-区域运营中心”式管理模式。区域运营中心完全负责区域内所有电厂的市场营销、市场交易、电价申报等总体及具体工作，电厂仅作为生产中心负责电力安全生产。上文也提到，第三类模式是第二类模式的进阶，由于电力现货市场的逐步运行，为加强区域内现货报价的步调一致，央企集团D 等企业直接成立区域运营中心（有的是区域报价中心）负责区域所有电厂的市场报价等操作。

应该看到，这种模式可以最大化地发挥区域市场统筹协调作用，在激烈的市场竞争中获取市场优势。但是，市场营销全部职能被赋予区域运营中心，电厂被弱化为生产中心，电厂无法主动灵活地将市场营销活动与电力生产活动进行互动，不利于电厂根据市场动态主动调节生产活动，也不利于电厂根据生产情况调整营销策略。

4 针对地方能源企业S 市场营销管理体制的若干思考及建议

不同的市场营销管理体制适用于不同的情况，可以说没有完美的管理模式，也没有一劳永逸的管理方法可以解决所有问题，对企业而言应该根据自身的特质、特点与文化特色找到最适合自己的管理模式[11］。根据在电力市场的实践与思考，笔者针对地方能源企业S提出以下几方面传统发电企业市场营销管理体制的优化措施。

4.1 管理职责调整与细化

为适应电力市场发展，促进市场营销工作更有效的开展，同时考虑当前的管理现状及电力市场建设的不确定性，建议分地区、分交易品种对电力现货市场运行前后企业S的市场营销管理职责进行部分调整并进一步细化。

4.1.1 总部所在地区

4.1.1.1 中长期交易

随着电力体制改革深化，中长期交易的频次不断提高、交易品种与交易方式逐步丰富，交易标的也逐步从电量交易过渡到带曲线的电力交易。但是中长期交易的内涵暂未发生根本性的改变，发电企业与用户之间的交易操作与方法也基本延续电力现货市场运行之前的模式。自地区电力市场启动以来，企业S 在本地的市场营销管理模式在统筹市场力量、维护公司整体利益等方面发挥了重要的作用。因此，电力现货市场运行后，在中长期交易层面建议继续维持这一模式，即本部市场营销部统筹制定中长期交易策略与方案，发电企业负责具体操作与执行。

4.1.1.2 现货交易

相比中长期交易，电力现货的交易方式与内涵发生了较大改变。前文已说明，目前企业S 中长期交易的市场营销管理模式在人员配备、交易与运行联动等方面可能无法适应电力现货市场的需要。为适应市场变化，建议对现货市场环境下的管理职责进行适度调整，本部市场营销部主要负责统筹确定系统电力现货市场的整体原则，整体原则按期（如每周或根据实际情况具体调整）由本部市场营销部与发电企业召开例会确定，最终由电厂在整体原则框架内自主申报电价。同时根据现货市场中标情况，周度或旬度对电厂出清策略进行滚动优化，月度根据公司整体利益最大化原则进行平衡调整。这种模式下，本部市场营销部工作职能与人员设置相匹配，一方面能够统筹区域市场交易策略、维持市场优势，另一方面也能充分激发电厂在现货市场的主观能动性，有利于电厂充分在市场中体现自身价值，避免总公司因不了解电厂生产而导致出现报价不符实际的情况，符合权责利对等统一的原则。

4.1.2 外地区域

4.1.2.1 多个电厂驻点地区

当同一区域（省份）有多个控股电厂（场站）驻点或者是公司重点布局地区时，为加强公司在该地区的市场营销统筹力度，建议整合营销人员成立区域市场营销中心（工作组、小组），由区域市场营销中心（工作组、小组）统筹制定中长期交易方案及现货交易总体策略、报价原则，由各电厂市场营销人员负责中长期交易的执行与现货市场具体报价。为实现发电侧与售电侧的联合互动，建议控股售电公司尽早布局优先进入该区域电力市场，稳固用电侧资源，发挥发售一体化优势[12］。

4.1.2.2 单个电厂驻点地区

当同一区域（省份）只有单个或很少的控股电厂（场站）时，建议在人力物力及整体战略允许的前提下，可由专业的电力销售团队（如售电公司）进入该区域电力市场，参与区域售电市场竞争的同时整合发售两侧力量形成合力。在详细测算收益成本情况的基础上，也可探索将售电业务委托外包。

4.2 配套管理措施

4.2.1 考核调整

为进一步促进企业权责利对等，针对不同的营销管理方式，建议区别设立考核机制，目的是建立水平适当、结构合理、激励有效、科学合理的考核体系，充分发挥企业生产经营积极性[13］。

4.2.2 营销激励

在部分市场竞争比较充分的地区，可参照同类型企业探索建立一定的市场营销激励机制，予以一定的物质或精神奖励倾斜，以调动营销人员的工作积极性[14］。

4.2.3 数字化建设

营销部门与信息技术部门牵头，探索电力营销数字化系统建设，根据电改推进进度，逐步建立与电力市场建设相适应的信息化系统[15］。

4.3 过渡期间政策

欧美国家的电力市场建设过程一般持续十年以上，在部分市场难点问题上曾出现停滞甚至反复的现象。鉴于市场建设的长期性与艰巨性，为避免部门职能反复调整，可通过设置电力市场营销领导小组与工作小组、建立电力与燃料协调机制、设置重点课题攻坚小组、建设学习型组织等方式作为过渡期政策，推动市场营销工作深入开展。

4.3.1 组织保障

为加强市场营销工作的领导统筹作用，公司层面可成立电力市场营销领导小组与工作小组，在电改新形势下将全公司所需的力量投入到电力市场中。领导小组可由公司领导层构成，负责对电力市场中的重大事项进行指导协调，监督各项工作的落实。工作小组可由市场营销部门及其他相关部门（燃料、发电运行、财务等）人员构成，负责具体贯彻落实市场营销工作，协调配合解决过程中遇到的各类问题。

4.3.2 互动机制

为加强部门间、企业间的协同配合，可由领导小组牵头市场营销部门、电厂、燃料公司等建立定期沟通交流机制，各方对电厂生产、燃料市场、供需预测等信息进行充分沟通，互相为各自决策提供支撑性信息。该互动机制重点在于信息交流互通，为避免会议流于形式加重员工工作量，建议该机制聚焦分享信息，可省去撰写会议纪要、问题解决、难点协调等环节。

4.3.3 课题研究

为科学决策，建议针对电厂边际成本、现货市场报价范围等重点问题进行课题研究与技术攻关，必要时可与大学或研究机构进行合作，科学建立现货市场报价的数学模型。

4.3.4 培训学习

企业竞争力的关键在于学习能力，学习型组织是企业生存的核心。当前能源行业处于大变革期，新的政策法规层出不穷，电力企业应重点推进学习型组织建设，建立“终身学习”的理念，持续做好培训计划设计。为实现这一目标，避免一般性培训流于形式，可从四个方面着手：一是领导带头参与；二是专业培训与交叉培训结合，理论培训与实操培训结合，技术培训与管理培训结合；三是加强培训效果管理，重视培训成果；四是推动培训成果向企业经营业绩转化。

5 结束语

上文对当前发电行业市场营销的主要管理机制进行了概括，进行了不同管理模式的利弊分析，总结了企业S当前营销管理方式可能不适应新的市场形势的地方，并提出了分地区、分交易品种对企业S 的市场营销管理职责进行部分调整、配套相关管理措施、设置一定过渡时期等建议。