海尔链群合约：打破职位壁垒，构建内部人才市场

赵晨 王戈菲 张海荣 霍伟伟

链群合约：企业内部人才市场的构建与发展

2019年，在数字化转型的大潮中，海尔集团迈入了全新的生态品牌战略发展阶段。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏提出了创新性的“链群合约”机制，将小微团队串联成链，直接与市场接轨，实现对客户需求的快速识别和响应。

链群合约是海尔在“人单合一”模式之后为更好满足市场需求的一次全新尝试。尽管每个“小微”（在“人单合一”模式下，海尔将其大型组织分解为许多较小的、灵活的单位，称为“小微公司”）都能面向市場找准客户，但海尔并不满足于小微各自为政的局面，以“生态链”串联小微，逐步发展出链群合约。链群是由链群主发起和领导的临时性组织。链群主发现市场需求后，在链群合约平台发布链群的主要目标和需求，来自小微的参与者们各自给出解决思路并尝试“抢单”，链群主选择最适合的成员组成链群，设定目标底线并最终签订合约。每位成员都可以在链群合约实行过程中行使监督权，超额完成目标后，链群成员会从增值的部分获得分享激励。

海尔链群合约模式从签订到履约的过程，也是构建并运用内部人才市场的过程。人才在海尔内部按供需法则匹配工作机会，进行多团队系统动态协作，并最终形成任务型组织链群，实现对人才的市场化高效调配。在链群合约系统中，链群主的“举单”过程是在内部人才市场发布招聘公告的过程，其余小微成员了解链群信息后，进行竞争上岗，并承担工作责任、获取工作收入。这一过程在公司内部构建了人才和工作机会可相互匹配的公开平台，是一种创新性的人才管理实践。

用人过程：赋能专长与链群任务匹配

在用户至上、需求为先的战略引领下，海尔的人才管理强调充分发挥人才价值。在内部人才市场中，人才主动选择工作机会，并将自己的专业技能展现给平台上的需求方，最终双方达成一致，人才在新的链群创造更大价值。这样一来，人才的工作被解构为专业化的知识与技能，而人才就像是这些知识与技能的卖方，将自己拥有的知识与技能最优配置后获得报酬。

链群合约重塑了用人的过程，将其变革为知识技能与工作机会的匹配过程。传统意义上企业用人是单方向的，即企业将员工分配至固定的岗位上，由这位员工负责企业指派的多种工作，工作内容固定且不容修改。而链群合约的用人是双向的，以内部的市场化匹配代替了企业指派。这意味着人才被允许自由选择相匹配的工作，甚至与工作需求者共同定义工作的内容。内部人才市场通过让人才所具有的业务专长与工作机会双向匹配，完成了人才专业化分工的过程，避免了因为人岗错配带来的价值损失，改善了僵化的岗位工作内容，达到精准用人的效果。此外，在内部人才市场中，人力资源工作者不直接参与人员与岗位的匹配过程，其扮演的角色更接近于市场的监督者和协调者。这种做法赋予人才更多的自主权来寻找适合自己的岗位，有效降低了人才识别和岗位匹配环节的管理成本，同时也鼓励人才积极展现自己的优势。这不仅体现了数字化时代人才管理的成本效益和需求驱动特征，还构建了一种参与式的人才发展环境，从而更为有效地激发员工的潜力，加快企业对市场变化的响应速度。

育人过程：推动人才生态循环

在技术不断进步、市场需求日益多样化的背景下，企业的业务模式和战略方向正经历着深刻的变革。这一过程中，企业不可或缺的是两类关键人才：专家人才和战略人才。专家人才是指那些在特定行业中深耕多年、对行业动态和“游戏规则”有深入理解的员工，他们的专业知识和经验是企业应对技术挑战和市场变化的重要支撑。战略人才则是具备前瞻性思维、能够把握市场趋势和企业发展方向的员工，他们在推动企业战略的规划和实施中发挥关键作用。然而，要将预备人才培养成战略人才和专家人才，采用传统的培训模式已经很难达成目标。要使人才在扎根岗位的同时还具备为企业未来业务转型助力的技能宽度，需要满足人才的“纵向移动”（晋升）和“横向移动”（跨业务工作），以拓宽人才视野，提升人才价值创造能力。

当前，行业内专家人才供不应求，通过外部招聘渠道获取此类关键人才的难度较大。因此，企业需要有意识地培养“预备专家”。链群合约在人才培养过程中为员工提供了广阔的平台。参与不同业务面的链群，能够让人才与更多业务交叉碰撞出火花，拓宽其技能深度和广度，提升人力资本价值并提升组织的敏捷性。

一方面，内部人才市场中的人才需要在一个全新的组织环境中与成员完成短时间内的经验交换，达成目标上的一致，对齐需求进而拉通链群目标。这为员工的沟通能力、学习能力以及战略思考能力的培养提供了良好的机会。另一方面，由于链群组织中的成员大多来自不同的小微，成员们的协作大多都是发生在数字工作平台上，这进一步提升了人才使用数字工具获取资源整合信息的能力，人才的数字素养也因此得到大幅提升。

留人过程：提升人本价值

人单合一打破了传统科层制对人才自主性的束缚，而链群合约在人单合一的基础上通过构建内部人才市场为人才增添了内部循环流动的通路。人才在完成岗位固定的工作之余，可以通过加入链群合约实现自己的价值，重塑工作场所中人才的价值反馈机制，整合了固定职责与灵活可变的职责。人才在小微和链群中找到了自己的位置，释放潜能，实现个人价值与顾客价值的统一，从驱动自身价值需求满足的角度增强人才的归属感，达到留住人才的目的。同样，海尔不断深化以打破职位壁垒和终身学习为核心的企业文化。这种文化促使人才不断学习并实现自身价值，以共创共赢的市场化机制取代传统的雇佣关系。在这样的环境中，企业转变为员工实现价值的“战友”和“伙伴”，极大提升了员工的积极性和责任感，是一种伙伴型的人力资源管理实践。

此外，链群合约还具备精准激励、增值分享等保障机制，为内部人才市场的平稳运行保驾护航，提升人才对组织的信任感，促进人与组织的深度交互。人才的价值贡献与最终的利益分享直接挂钩，通过多维度、多层次的增值分享制度给予人才物质与精神上的双重激励。

在企业的内部人才市场中，每个员工都是一个责任中心，同时也是自己职业道路的主导者。在这种模式下，人才不局限于固定的岗位，而是被赋予了在企业中自由实现个人价值的权利，其价值感得到了极大增强。这样的策略唤醒了人才的主人翁意识，鼓励他们主动担当起工作责任，实现了企业价值与个人价值的双赢局面。

内部人才市场：企业人才良性循环生态圈

内部人才市场往往被认为发源于内部劳动力市场。内部劳动力市场这一概念最初是为了描述从第二次世界大战结束至20世纪80年代初期美国大型企业中工人的内部流动过程。当前内部劳动力市场已不限于蓝领阶层，通常指的是员工在同一企业内部从一个岗位转移到另一个岗位的过程，如轮岗或转岗等。尽管具有市场特征，但其仅允许员工在有限的基础岗位间流动，这在一定程度上限制了人才价值的充分发挥与扩散。

与内部人才市场相似的概念还有企業内部招聘。内部招聘是企业通过雇佣现有岗位上的员工来填补其他岗位空缺的过程，多是由用人方主导的人才获取行为，由用人方指定候选人或是两方双向选择。在缺乏有效管理的情况下，内部招聘可能会偏向于主观判断或关系导向，用人方仅指派其认为合适的人选，从而损害企业内部招聘的公平性和选拔人才的准确性。

内部人才市场是指公司发布内部工作机会并邀请现有员工申请的数字平台系统，由外部市场需求牵引内部人才市场中用人方的需求，用人方通过内部人才市场平台发布招聘公告，将员工与组织内的机会联系起来。内部人才市场帮助组织快速部署、激励、发展和留住员工，并通过互补匹配来提高组织人力资本的价值并降低管理成本。

现在越来越多的企业意识到了人才内部流动和技能发展的重要性。美世等多家人力资源管理咨询公司提出，内部人才市场是“人才管理的未来”，其通过数字技术提供更大范围的内部流动机会，通过双向匹配来优化人才与工作机会匹配的质量，促进人才与业务的动态发展，提升人才价值创造的效率，充分激发人才活力。人力资源管理领域知名学者凯勒分析并归纳了市场化、透明化的内部招聘趋势，引发了学术界对于内部人才市场的探讨。

凯勒认为，内部人才市场与内部劳动力市场的主要区别在于，更广泛的员工群体可以参与并申请内部工作机会，可以在较短的时间内，通过市场化的机制确保人才与机会的高效匹配，更好地响应快速变化的需求。此外，内部人才市场比非市场化、制度化的内部招聘（如人力资源部门的直接指派）更加有效，人才与工作的匹配程度更高，人才也更有工作热情。

内部人才市场在内部流动过程中提供了平台与双向匹配规则。如图1所示，内部人才市场允许人才主动寻求工作机会，用人方也能通过内部人才市场了解候选人的详细能力和过往表现，借此形成良好的供需匹配。内部人才市场突破了传统内部劳动力市场的官僚化束缚，在保持内部招聘灵活性的同时，提供了一个市场化的整合平台，便于人才和用人方之间相互了解，进而实现更高效、更规范、更公平的匹配。

在VUCA时代，企业面临着多变且复杂的市场需求。为了应对这些挑战，企业需要采取更加灵活的用工策略，并鼓励员工拓展其工作领域。随着职位边界逐渐模糊以及工作职责不断扩展，传统的固定职位序列正逐步解构，以适应持续变化的工作环境。阿里巴巴于2023年7月宣布考虑取消“P序列”，以更灵活的人才发展路径替换职级序列，体现了当今企业对人才主动追求价值创造的期待。人才的发展不再是一条固定的路径，而是所持有技能与软实力自主组合的多向选择网络。人力资源管理知名分析师乔什·伯辛表示：“自疫情开始以来，大约40%的员工更换了工作、角色或上级管理者。如果没有内部人才市场，这一工作的效率将会大大降低。”内部人才市场超越了内部劳动力市场，并综合了人才发展以及内部招聘等人力资源管理实践，提升了人才与工作机会匹配效率，为人才获取、流动和管理提供了一种创新而灵活的方法。如图2所示，在以内部人才市场为核心的组织中，员工的线性晋升模式会变成树形的“职业丛林”。企业根据不同的技能组合以及个人意愿，将员工的成长与市场需求相结合，以达到同时在多个业务领域部署、开发和储备人才的效果。

数字时代的来临迫使企业重新评估部署未来业务需要的技能，以及如何投资人才以满足不断变化的业务需求，同时也促使人才重新评估自己的工作价值、重新设计自己的职业发展路径。换句话说，数字时代改变了企业和人才双方的相处方式，而人才与企业的转变共同支持了内部人才市场的崛起。内部人才市场在创造企业战略敏捷性方面具有重要的意义，具体而言，具有如下四个方面优势。

第一，降低人才流失率。内部人才市场的第一大优势是促进员工保留。对于才华出众的员工来说，缺乏成长机会很可能会导致其离职。内部人才市场为人才提供了宽广的发展空间，提供了一个更为公平、透明的选拔机会。此外，以内部人才市场为媒介的内部流动相较于其他形式的工作变动（如跳槽）降低了人才获取职位信息的成本以及人才适应新工作环境的成本，从而提高了人才的满意度，降低了人才的流失率。

第二，人才管理的降本增效。借助内部人才市场，企业能够以更高的敏捷性重新部署人才，迅速应对不断变化的业务需求。短期来看，内部人才市场能大幅缩短人才管理部门的招聘时间，降低招聘成本。长远来看，内部人才市场提供的工作机会可以被视为组织对人才发出的认可信号，有助于提升人才的满意度和敬业度，从而释放人才效能。内部人才市场代表了人才管理在新时代的一次突破性变革，通过将在现岗位上能力仍有余裕的员工转移至业务快速增长的领域，激活员工的工作动能，做到人才人尽其用，提升企业人才管理的效率。

第三，职位的技能解构。企业业务的变化需要多种技能的支撑，当企业选择转型并布局新业务领域时，短期内获取拥有对应专业技能的人才可能需要耗费大量资金成本。因此，未来人才管理的方向应与业务接轨，实现从人才的管理到技能和素养的管理。企业需要梳理现有的技能并预测未来可能需要的技能，直接获取或是通过培训内部员工间接获取。内部人才市场不仅在缩短招聘流程和加快人才流动方面发挥着重要作用，而且还是一个关键的技能管理平台。本质上讲，内部人才市场提供了一种发现技能需求的方式，允许人才主动选择并填补这些需求空缺。在更高层次上，它让领导者能够洞察整个组织所需的广泛技能，以及可能需要干预和投资的技能缺口。同时，也有助于发现未来的技能需求趋势，以便领导者更好地把握何时、何地以及如何调配内部人才，以有效填补可能出现的空白。

第四，培养更多“通才”。相较于倾向专才的公司，那些雇用具备多元技能的通才的公司能更有效利用内部人才市场。为了解决数字人才供需错配等用人效率低下的问题，培养并用好“井型人才”是关键。 “井型人才”除了需要具备“π型人才”的技能特点外，还需掌握数字化技术和各种软性技能。软性技能更多地关注个人素养，包括沟通技巧、协同合作、学习能力以及横向整合资源的能力等。内部人才市场为这类通才提供了展示才华和提升自我的机会。此外，内部人才市场具有平台的跨边界网络效应：参与的人才越多，内部人才市场的优势就越明显，市场规模越大，就能为参与者提供更多工作选择。随着参与者的增多，员工的能力和工作经验在与不同职能团队的磨合和历练中得到提升。深入了解不同职能的业态、业务模式、客户群体、产品或解决方案，是提升员工多元能力的重要一环。

构建内部人才市场：立足规则，展望未来

内部人才市场通过降低人才流失率、为人才管理降本增效、提升技能可获得性以及培养跨业务领域人才等，做到人尽其才，有效提升企业人力资本的价值，达成准确敏捷的市场响应。然而，作为近年来兴起的人才管理实践，内部人才市场在实践过程中还存在一些重难点。企业需要协调资源，保证内部人才市场构建的有效性。

明确匹配规则

内部人才市场与传统内部招聘的主要区别在于，它确立的人与工作机会的匹配机制是双向选择且互补匹配的，同时更加规范化和制度化。与传统的内部劳动力市场不同，内部人才市场赋予了人才和用人方更大的自主权，并要求所有参与者积极遵守并维护市场规则。因此，在构建内部人才市场的初期，企业可以通过不断试点来完善匹配流程，在保障足够自由度的同时，也为所有参与者提供制度层面的支持。例如，海尔的链群合约包括从举单到组成链群，再到监管和利益分配的完整规章制度，促进了市场参与者之间的信任，保障了人才流动过程的公平性和透明度，从而确保内部人才市场的高效运作。

企业文化与员工思维转变

由于内部人才市场模式与传统招聘和内部流动存在显著差异，员工需要充分了解其运行机制。为此，企业在构建该模式之前需要通过培育企业文化等方式来唤起员工的共鸣，并激发他们的积极性。要使员工认识到，职业发展不仅仅是人力资源部门的职责，更是他们个人的责任。以海尔的链群合约为例，其宣扬的“终身学习、不给自己设限”的价值观鼓励员工主动突破自身的能力极限和责任边界。这不仅提高了员工对内部人才市场的参与度，也有助于增加企业内部流通的人才储备量。

充足的配套程序

在内部人才市场之外，还需建立一系列配套程序以维持市场的平稳运行，辅助人才在市场中的匹配和发展。例如，人力资源部门可以对内部人才市场的运作进行持续监督，及时处理违反市场规则的行为（如搭便车、人才囤积），以防止市场僵化。同时，人力资源部门可以为人才提供职业发展指导，帮助他们分析自身优势，建立个人档案，明确发展目标，并寻找合适的职位空缺。此外，人力资源部门还可以协助管理者制定和优化招聘信息，确保信息能够触及更多潜在候选人。这种全方位的支持和引导不仅能助力人才的个人发展，也能提高内部人才市场的整体效率和效益。

迭代设计可以加速人才与工作机会的匹配并改变组织对未来工作、劳动力和工作场所的思考方式。目前，内部人才市场仍存在一些需要关注的问题，比如员工在参与内部人才市场匹配过程中，很可能遭到现岗位领导者的阻挠。另外，最新研究表明，内部人才市场并非如理想中那样高效，用人方与人才之间的认知差距会让匹配过程伴随着大量的应聘失败，这些失败会打击人才的积极性。

因此，内部人才市场需要在思维和技术两方面持续发展和创新。在思维方面，下一代内部人才市场的愿景应该超越简单的人才与工作机会匹配，应更深入地将战略目标与个人发展相融合。企业可以将内部人才市场的范围扩大，包括为员工提供工作指导、发展规划，以及与业务需求相一致的创新和技能培养，从而创造一个全面的人才市场。通过持续的迭代设计，内部人才市场不仅能够创造更灵活的团队配置，提高员工的能力，还能通过提供个性化的学习和发展机会，帮助员工更好地了解自己，同时也帮助用人者更准确地把握员工的需求。这样可以有效减少员工与用人者之间的匹配矛盾，提升内部人才市场的管理效率，并避免诸如人才囤积或员工参与度低下等问题。

在技术层面上，企业应积极探索数字技术在内部人才市场中的应用，以促进市场的智能化发展。例如，利用机器学习技术驱动的内部人才市场匹配功能，可以通过比较人们的技能、兴趣与组织的全职、项目和零工技能需求，帮助他们高效地与合适的机会匹配。这不仅帮助人才更深入地了解自己，还避免了匹配过程中可能的资源浪费。同时，企业也可以运用大数据技术分析内部人才市场累积的数据，以评估不同职位群体的内部流动状况，从而发现并解决公司内部可能的人才囤积问题。此外，内部人才市场还积累了大量关于员工异动、成长和工作产出的数据，这些信息可用于工作场所的转型、员工多样性和包容性等方面的分析。

探索如何将内部人才市场的价值扩散至企业外部，并进一步拓展人才效能的边界，是未来值得深入研究的课题。企业可以积极探索如何利用内部人才市场孕育的人才生态，去带动外部人才生态的发展，并推动产业人才的升级，打造“共享、共育”的发展路径。例如，海爾的链群组织通过工业互联网项目，与外部企业协作，共同满足产业需求，通过人才链打通产业链和创新链的堵点，从而促进人才价值的提升和维度的扩展。这种策略不仅为企业内部人才提供了更广阔的发展空间，也为整个产业的人才培养和利用提供了新的思路和模式。

本文受国家社会科学基金重点项目“人才链支撑创新链产业链深度融合的机制与对策研究（23&ZD052）”的资助