网络货运运力供应链的组织模式创新

宋志刚 于佳鑫

随着国家“互联网+”战略的实施，以“车货匹配”“无车承运”为主要模式的物流平台开始大量涌现，物流平台型企业的市场交易规模从2013年的0.2万亿元增长至2018年的2.3万亿元，深刻改变了物流行业的发展格局。平台交易额的增长迅速并未使平台企业真正获益，即使是行业内规模最大的满帮集团，也仅在2019年个别季度实现盈利。《网络平台道路货物运输经营管理暂行办法》实施以来，物流平台型企业的商业模式创新进入一个相对稳定期，基于运力供应链的组织模式创新成为物流平台型企业生存与发展的关键。

运力是根据客户企业需求，通过对运输车辆与人员的调配，在一定时期内所能完成的运输业务量。国内大量运输车辆为私人购买，通过挂靠等形式获得运营资质。运输业务层层转包，货物运输服务最终的提供商是车队，甚至个体司机等。在传统模式下，客户、运输服务集成商和运输提供商之间形成了一条以运力交易和运输服务供给为基础，多个主体参与的运输服务网络，即运力供应链。运力供应链是物流服务供应链在货物运输中的特殊表现形式，运力即该服务供应链所能实现的服务能力（见图1）。

网络货运运力供应链具有一些典型特征。

第一个特征是端到端。网络货运平台企业作为物流服务集成商，具有平台企业的特征，分别对接了数量众多且地域分布广泛的客户和服务提供商。双边用户直接连通，运力供应链信息端到端共享。

第二个特征是跨层级。物流服务提供商既包含具有一定规模的车队，也包含数量众多的个体司机。服务供应链上下游企业在网络货运平台的支持下可以实现跨层级连通，相较于传统服务供应链具有更加复杂的服务网络。

第三个特征是数智化。网络货运平台企业借助物联网、移动互联网、卫星定位等智能技术，完成运力供给与需求的对接，支持智能定价与决策，实现车辆运行情况实时跟踪，运力供应链的业务流程更加透明。

第四个特征是复杂性。传统服务供应链是服务集成商为满足特定客户需求而构建的，业务场景相对单一，可以在重复服务中逐步构建标准化的业务场景。网络货运运力供应链中的平台企業对接了众多的货主和不同类型货物的运输需求，衍生出大量差异化、非标准化的复杂业务场景。

货运市场运力的构成分析

由于货运市场中各类运输车辆的所有权与运营权分离，运力市场大致包括了三种类型的运力：自有运力、合同运力、临时运力。

自有运力，即企业获得运输工具的所有权或运营权，雇佣司机提供货运服务。自有运力具有稳定性强、易管理、运输安全性高、运价可控等优势；但企业资金占用大、管理成本高，增加了企业的运营风险。

按照运输工具的所有权差别，自有运力可进一步细分为自建运力、共建运力和租赁运力。自建运力即企业出资采购车辆、雇佣司机并且负责车辆的运营维护费用，司机从企业领取工资收入。共建运力是这样一种模式，企业出资采购车辆并短暂持有；企业与司机就具体业务约定服务期限、业务收入的分成比例；服务期满后，车辆所有权转移给司机；司机收入体现为运费分成，同时负担车辆的运营维护费用。租赁运力指企业通过租赁方式获得车辆在某个期限内或某条线路上的运营权；司机收入体现为运费分成，车辆的运营维护费用由租赁合同约定。

合同运力即企业基于自身运输需求，与第三方物流企业或大车队合作，事先约定好价格和履约要求，由合作方提供货运服务。使用合同运力可以减少企业的固定资产投资，减少运营风险。

按照合作建立方式的差别，合同运力可进一步细分为招标采购和定向约定。招标采购指企业根据自身承运业务的长期运输量预测未来需求、设定服务KPI要求，并且据此进行招标，以获取投标方的服务能力。定向约定形式上类似磋商，企业作为运力采购方，与符合条件的运力供应方就采购价格、采购量、服务标准等事宜进行反复协商。运力供应方通常与企业有较为长久的合作关系，双方的信任程度较高。

临时运力即企业通过各种方式临时匹配到的第三方运力。临时运力的来源是多样化的，如合作过的车队、司机本人、货运代理人，甚至朋友圈或第三方平台。临时运力使用成本低、市场供应充足、组织快捷方便，但也存在服务质量不稳定、标准化程度低等问题。

网络货运运力供应链管理

网络货运平台企业用户数量众多。以满帮为例，2021年3月，约有140万托运人在满帮平台发布货运订单。网络货运运力供应链依托网络货运平台进行运力组织与交付。5G、大数据、物联网、区块链和人工智能等技术的应用推动运力供应链的生态化演变，通过“去中介化”的商业模式创新，形成端到端的扁平化供需网络和倒三角的组织结构。运力供应链中的成员借助网络货运平台实现运力的供求匹配，并与企业客户共创价值。

运力供应链中的核心企业是网络货运平台。平台虽然以无车承运人身份接受客户企业的订单，并将订单派发给具体的运力提供商，但平台本身并不实质性参与服务交付。根据客户类型的差异，平台使用自有运力、合同运力或者临时运力来满足客户需求，形成典型的“大平台+小前端”，利用信息技术为各类运力赋能，由运力提供商与客户企业沟通并完成服务。网络货运平台、运力提供商之间的组织结构呈倒三角形，并且实现了跨组织层级的连通。

除传统运力供应链管理需要考虑的要素外，网络货运运力供应链管理需要进一步解决三个问题。

一是数字化服务能力管理。运力数字化既是运输资源的数字化，也是运输能力的数字化。运输资源数字化主要指将运载工具的信息数字化，包括车型、车长、载重量和位置等。运输能力的数字化主要指货车司机驾驶技能、习惯路线、履约情况、服务质量等信息的数字化。大量数字化后的运力，构成网络货运平台的虚拟运力资源池。

二是数字化交付能力管理。客户企业的需求不仅是运输，还要求实时了解运输过程信息。可以通过在途跟踪、异常报备、位置上报、回单上传等，进行供应链管理。这些提供给客户的数据信息，即数字化交付能力，是区别于传统货运的关键所在。

三是运力结构管理。网络货运平台要对自有运力、合同运力、临时运力在总业务中的占比进行优化，以降低运营成本。

网络货运运力供应链遵循价值共创理论。物流平台企业根据客户企业的能力需求和服务标准，通过数字画像技术，动态匹配适合的运力提供商；运力提供商根据平台企业的信息指引，将自身运力资源嵌入并主导价值创造活动。在整个服务交付过程中，客户企业、物流平台企业与运力提供商之间通过多元交互，理解客户企业的价值要素、评估运力提供商的服务达成度。这是一种服务主导逻辑下的价值创造活动。物流平台企业还关注运力提供商在维护运力供给方面的需求，围绕车辆、司机、燃油、保险等方面提供增值服务，形成以运力供应链为核心的服务生态系统，吸纳更多主体参与价值共创。

网络货运运力供应链以运力合作为基础，通过运输合同明确彼此之间的权利与责任， 并将收益共享机制制度化和公开化，供应链上的各方主体通过合作博弈来分享价值。

网络货运运力供应链的组织模式

通过近十年的发展，网络货运平台企业涌现出几种颇具代表性的运力供应链组织模式，包括以满足临时性整车运力需求为重点的满帮集团，以满足计划性整车运力需求为重点的福佑卡车，以长期运力合作为重点的路歌。这些企业在商业模式、服务类型、价值创造等方面有着显著的差异（见表1）。

满帮集团运力供应链组织模式

满帮集团由成立于2011年的货车帮和成立于2013年的运满满合并而成。合并前，货车帮和运满满分别开发了专门用于货运信息发布的移动APP。2017年，两家企业合并成立满帮集团。2021年6月22日，满帮正式在纽交所挂牌。

早期的车货匹配业务主要依靠线下的物流信息部和物流园区，较少有公司涉及货运线上信息匹配的业务，因此满帮具有较大的时间窗口优势。通过补贴获取双边用户并激发网络效应是互联网公司惯常的做法。作为一家具有较强互联网属性的公司，满帮采取强地推策略，从物流园及加油站等司机、货主聚集地入手，积累了大量的司机及货主资源，双边网络效应逐渐显现；依赖于强网络效应，又持续吸引更多的货主及司机。满帮的主要业务包括货运匹配服务和增值服务，其中货运匹配服务收入占75%。货运匹配业务可进一步细分为三类：货运经纪业务、货运订单发布业务和交易服务业务。

满帮作为货运经纪人，在平台上与托运人签订运输服务和平台服务合同，并与司机签订购买运输服务合同。满帮的平台服务费即向托运人收取的运输服务费用与支付的运力成本之差。货运经纪业务是满帮的核心业务，在整体收入的占比超过一半。

满帮提供信息发布平台，货主可发布一定数量的免费信息，超过免费数量，满帮会收取会员费，即允许会员托运方比非会员托运方发布更多的订单信息。

随着货运订单发布业务和货运经纪业务的发展，满帮推出在线撮合交易服务业务。司机需要向平台支付运费押金以锁定订单，从而提升了平台的服务质量与履约比率。

满帮的运力资源积累前期主要来自地推。通过强有力的地推，满帮逐步构建起一个覆盖全国三百多个城市和十万多条线路的货运网络。强大的货运网络对新进入者特别是区域参与者而言是很高的进入壁垒。在简单的货运经纪业务基础上，满帮逐步深化货运匹配业务，致力于缩短供应链条，使客户企业可以直接与司机联系，减少多层中间商加价以及在物流园区的租赁费用。基于大量长尾运力及托运人，满帮将车型、货物类型、运输重量、运输地点等多个变量数字化，并对数以百万计的托运人和卡车司机通过不同路线开展运输的活动进行动态编排，以便提升车主及货主的匹配效率。由于货运匹配业务主要发生在陌生的货主与车主之间，满帮较少对运力池进行直接干预，管理重点也不是关系管理，而是通过重复交易积累的数据生成用户画像，识别履约能力强、服务质量高的车主，借助算法增加优质车主获得优质订单的几率，实现优质优价。满帮运力供应链组织模式见图2所示。

福佑卡車运力供应链组织模式

福佑卡车平台于2015年3月上线，定位为履约平台，即通过信息化、数字化方式提升自身履约能力及履约效率。2021年，福佑卡车向美国证监会提出申请，拟在美国纳斯达克上市。受市场环境变化影响，2022年4月，福佑卡车撤回在美上市申请。福佑的业务经历了一次重要的转型：从早期的经纪人竞价模式演变为履约平台模式，作为“承运者”参与到物流的交易过程中。因此，福佑的主营业务收入来源于运输服务。福佑参与整个运输链条的完整交易环节，通过自有车队运输或寻找外部承运方赚取差价模式获得收入。公开数据显示，2020年福佑运输服务收入占比达99%。

福佑的运力池由自有运力和社会运力构成，其中自有运力以合同车司机为主。福佑的客户主要来源于电商、快递快运等领域，长期合作的重点客户、大客户贡献了公司95%以上的收入。福佑作为承运人与客户签署合同，为客户提供运输服务。福佑虽然参与整个运输链条的完整交易环节，但本身并不亲自参与货物运输，而是以承、托双方总调度人的角色，做好司机的管控，利用自研的信息系统，依靠智能报价、智能调度和智能服务等技术手段以预先定价将货运订单分配给平台上最合适的承运方，并进行实时跟踪，提供透明、高效、有保障、数字闭环的公路货运服务。

福佑對运力供应链的组织主要通过报价、调度和风险控制等三个方面进行。福佑认为运价是运输合同达成及有效履约的关键。福佑的智能报价系统结合车型、车长、包装、装卸地点、路线、时间、货物类型、重量体积、天气等因素计算价格，与市场价的吻合度较高。在调度方面，福佑收到来自上游的运单需求后，由智能调度系统进行调度。对于社会运力，平台基于司机画像及其常跑线路主动、定向推送运单，提高其成单效率；对于自有运力，所有运单全部由算法指派，在保障司机休息时间的前提下，系统以最小化空驶、最大化车辆运行效率为原则为司机派单。在风险控制方面，福佑通过智能预警系统可以自动识别17个业务节点中的异常场景，一旦车辆运行状况触发异常，主动发布预警。福佑运力供应链组织模式如图3所示。

路歌运力供应链组织模式

路歌的前身是成立于2002年的北京怡和佳讯，2005年公司推出自主研发的SaaS解决方案——管车宝，2013年建立路歌数字货运平台，2014年推出货车司机O2O社区——卡友地带，2017年成为国家首批无车承运试点企业，2023年3月正式在港交所挂牌上市。路歌的业务主要由三部分组成：数字货运业务、卡友地带及卡加车服。其中，数字货运业务收入占比超99%。数字货运业务包括货运服务与货运平台服务两种不同的服务模式。

路歌深入分析客户企业业务，帮助客户企业以适当的运力资源满足运输需求。作为平台方，路歌负责从货车司机安排到最终结算的整个货运流程，提供全链路数字货运服务。货运服务通常向大宗货物企业等物流运输标准化程度较高的行业客户提供。

路歌为客户企业和货车司机提供车货匹配服务，并以无车承运人角色承担若干责任。货运平台服务主要适用于解决货运协调高度复杂的行业客户需求。路歌将自企业客户收取的运费及支付给选定货车司机的运费之间的差额确认为平台服务收入。

在两类服务中，路歌更加重视第一类。路歌认为，“货运行业的效率来自于协作，只有长期合作，货车司机才能掌握运输环节流程规则，从而为降本增效提供突破点”。因此，围绕长期合作的目标，路歌首先致力于帮助客户企业实现运力采购的数字化，通过数字技术的应用降低调度人员的权责，减少散乱的熟人关系对运力资源管理的影响。路歌建立关于调度的激励、考核制度，将调度的人脉值、成交次数、成交价格、运费保障单数等信息呈现给客户企业，使得调度价值可量化、收益阳光化，打造企业和调度双向认可的收益机制。

其次，路歌基于长期合作关系对运力资源进行分级管理，将平台运力池中的部分长期合作运力转化为大客户的“私域运力”，保证大客户运力池的稳定性，也帮助运力提供商获得稳定的订单。进入“私域运力池”的货车司机可以与大客户共创统一、标准化的业务规则，形成共同遵守和正向驱动的良性合作机制，打造更加公平、规范、有序的从业环境。

最后，路歌通过“卡友地带”业务对平台运力资源进行补充。“卡友地带”建立了以卡车司机为核心的自治、协同服务体系，以公益方式逐步融入路歌生态体系。“卡友地带”不仅是货车司机的线上社交平台，为货车司机提供情感支持，它还是货车司机线下互帮互助的纽带，以公益的形式为货车司机行车提供安全支持。“卡友地带”中的活跃用户，对路歌数字货运业务形成认同之后，可以作为稳定的运力资源充实平台运力池。路歌运力供应链组织模式如图4所示。

在解决运力资源稳定供给的同时，路歌还着手从需求端为客户企业提供更多的增值服务，来保障运力供应链的稳定。一是为客户企业提供数字化交付。路歌持续推动入场装货、在途运输、到场卸货和回单快递的数字化。通过数字化交付帮助客户企业实施数字化管理，及时洞察潜在问题。二是增强业务的合规性。路歌通过实施财务结算数字化，提高内部的标准化程度，帮助卡车司机解决财务支付与业务断裂造成的纠纷，增强结算环节的合规性。

启示

网络货运平台以运力交易为基础构建的运力供应链是典型的平台服务供应链。它以平台企业为核心，通过数字技术连接车主与货主，实现资源的有效对接。网络货运平台的介入，打破了传统运力供应链的层级，实现了运力供应链层级的压缩，将传统的链式管理、能力逐级交付转变为网络化管理与能力直接交付。网络货运平台的运力供应链实现了跨组织层级的连通。借助数字化交付能力管理和运力结构管理，网络货运平台的运力供应链以运力合作为基础，遵循价值共创理论。

根据前述网络货运平台的运力供应链组织模式的研究，有关启示和建议如下。

第一，网络货运平台作为运力供应链的核心，其职能主要体现为赋能而非管理。网络货运平台借助移动互联网、物联网和大数据技术将商流、物流、资金流数字化，减少承托双方的搜索成本，增加运输全链路的透明度，提升订单履约率，保障司机的运费收入。运力供应链组织模式不同，网络货运平台赋能的重点也有所差异：满帮关注为承托双方赋能；路歌对大客户赋能，帮助托运人建立私域运力池；福佑通过数字技术赋能运输业务全流程，以“数字承运人”身份促进订单履约、提高服务质量。

第二，运力资源池是运力供应链竞争优势的重要来源。一方面，资源池运力的多寡决定了网络效应的大小。另一方面，运力资源的质量对运输服务质量有重要影响。满帮的智能匹配策略，福佑的智能定价、智能调度策略，路歌的运力采购数字化，都暗含了运力资源分级赋能的思想。通过分级赋能服务能力强、忠诚度高的运力资源，对于运力供应链提升客户价值意义重大。

第三，以价值共创理念来指导运力供应链构建。运力资源在空间上高度分散，在组织上缺乏规模，为网络货运平台发展提供了巨大的空间。运力资源具有多归属特征，货车司机使用多个平台找货的情况非常普遍。因此，扩大运力池基数、保留优质运力资源是运力供应链构建的关键。以满帮、福佑、路歌等为代表的平台企业通过社群互动、货车司机节、司机之家等形式关爱司机会员，是增进用户黏性的重要手段，但帮助司机体面劳动并获得收益才是根本。这需要平台与双边用户秉持价值共创理念，以价值共创带动价值共享，在高质量的合作生产中保证价值可持续释放，在持续价值共创共享中开拓新的价值空间。

本文获教育部人文社会科学研究项目：基于服务生态系统观的物流平台价值共创与战略更新研究（编号：20YJC630124）支持。