润滑油经销商角色转变：由渠道批发型向客户开发型的变革

赵彦军 武燕

中国石化润滑油有限公司西北分公司

随着全球经济一体化的深入和信息技术的快速发展，现有产品、服务、市场、分销渠道的繁荣和生命周期都已非常有限，传统的批发模式已经难以满足市场日益多样化、个性化的需求。润滑油经销商作为连接润滑油生产商和使用者的桥梁，面临着巨大的市场压力和变革需求。

面对日趋激烈的市场竞争，润滑油经销商采取“抛弃政策”这一战略变革，对业务模式重新进行评估分析，主动制定新的企业战略，向下游终端渗透，即由批发为主转至以掌握终端为主的客户开发型，是可行的选择。

本文将探讨经销商润滑油经销商角色如何由传统的渠道开发型向客户开发型转变。从“诱因—过程—结果”的逻辑出发，在外部环境变迁和内部成长压力的驱动下，润滑油经销商将对业务模式重新进行评估分析，理解终端客户是重要资源、具备核心价值，通过“由渠道批发型向客户开发型的角色转变”，主动有计划地放弃固有流通模式，牢固掌握终端客户，适应市场变革，提升竞争力。

润滑油经销商角色转变的优劣势分析

优势和机会

拥有积极的品牌推广能力

润滑油经销商是品牌的区域经营者，作为利益共同体，能够坚持做到长期市场投入运作，主动经营品牌；能够帮助厂家提高产品的市场占有率和品牌知名度，有效提升各行业终端客户的认可度。

经销商拥有强大的地缘渠道资源

在长期经营中润滑油经销商形成了自己的优势网络，对于终端分布、客户经营状况了如指掌。如此，在转向客户开发时可以少走弯路，可以就地利用改造现有网络和人脉资源，有助于提高终端开发的成功率。

经销商拥有良好的资金运作实力

润滑油经销商加大对终端投入，拥有良好的资金实力、充沛的现金流，无疑是核心优势之一。

劣势和威胁

根深蒂固的批发流通模式

润滑油经销商的传统经营模式是坐地批发，核心能力就是运作价格、政策，赚取批零差价，增值能力较弱。商品类型单调，高档商品经营乏力，同时终端用户少，品牌忠诚度低，通常经营多个品牌，品质参差不齐。批发网络持续萎缩，利润逐年下降，生存发展空间受限。

缺乏系统的商业模式与管理模式

润滑油经销商对各类润滑油专精产品及相关行业动态了解不多，前瞻性不足，做终端开发初期多是摸着石头过河，既缺乏对销售线索的长期规划和经验积累，也缺乏对终端客户盈利模式的系统设计。维护长期良好的客情关系通常依靠较高的经营费用。因为品类单一，缺乏独占优势，润滑油经销商经常以大品牌开路、小品牌赚钱，以此保障企业利润，从而带来一定的质量风险。

缺乏专业开发人才

大中型终端客户的工艺设备复杂、用油品种繁多，对销售人员的技术水平、商务谈判能力有很高的要求，目前大多数润滑油经销商的销售代表能力还难以很好地满足相应工作的要求。

润滑油经销商角色的转变路径

思想认知的转变

基于对过去经营模式的清晰认知，润滑油经销商重新定位，寻找新的发展方向，转变核心关键是经营思路的转变。

批发实质是为了出货，赚取是产品的差价及企业给予的政策，表现上仅仅是库存的转移，大部分批发型润滑油经销商很少关注实际产品在市场上的表现，批发型润滑油经销商将市场消化的压力转嫁至下游分销商。而终端的实质是营销，表现上是市场的实际消费量，可以说是从市场及终端客户手中赚取利润。

盈利模式的转变

以掌控终端为主的批发商，赚取的利润重点已不再是单纯的产品差价，而是掌控下游网络的实际市场消化量。由产品单纯的差价利润转变至网络的消化利润。

市场操作模式的转变

前期批发商重点关注分销商，注重的是下属分销商进货量，而转型后关注点则变为终端，渠道掌控进一步下沉。关注因素不仅仅是终端的进货量，更多还要考虑其市场消化量。惟有终端动销，才可带来利润的持续[1]。

批发品牌思路的转变

前期批发商关注的更多是产品价格空间的多少即单品利润率，忽视了产品在市场的可适应性以及市场销售的长久性。转型后批发商选择产品关注因素首先为品牌力、产品力、企业提供技术及市场操作的赋能优势，其次才是单品的利润。选择品牌的关注点，不再片面是赚多少，而是赚多久[2]。

发展能力提升

在全球经济进入经济衰退期即所谓“存量时代”，润滑油企业和润滑油经销商需要共同探索逆周期生存的能力。

多渠道客户开发力——市场服务围绕客户转

新形势下，要开发更多客户，就有必要多渠道，多管齐下：

◇两条腿走路，批发流通与终端开发并行[3]。批发商刚开始直接运营终端，缺乏实际运作经验，同时直接开发终端也意味着绕过合作分销商网络，在没有建立较为稳固的终端网络基础时，有可能造成分销渠道波动风险。因此润滑油经销商转型时可采取批发与终端操作并行的模式，缓释潜在风险。

◇梳理客户资源，寻找销售线索。快速建立信任感、挖掘顾客需求、提供满足顾客需求的润滑管理方案是润滑油顾问式销售的三大步。要想把销售做好，就要迅速找准卖点。向顾客销售产品，不是阐述优点，是阐述卖点，即最强有力的消费理由。这个能够让消费者购买产品的理由又从哪里来？就是从对方的需求中来，需求和优点加起来，就等于卖点。同时，还可建立“数据库”作为核心，多维度洞察客户行为及潜在需求，包括客户来源管理、客户线索的跟踪、成交机会认定、客户开发6SP管理流程成交周期关注、用户特殊满意度需求等，将信息数字化集成用户画像，制定个性化客户使用方案，促使交易成功。

◇激励培育客户，持续综合发力。立即销售只是客户开发的第一步。结合终端用户需求，针对明确有意向的潜在客户群，组织丰富多样的特色增值活动，如行业推广会、技术服务、企业或工业园区党建共建、网络宣传、终端扫码、促销礼品馈赠等，用组合式服务打动客户，保持客户关系热度，通过综合发力来保障销售的持续增长。

多元化产品竞争力——全品类经营拓量扩市

润滑油经营的竞争是全方位的，多元化产品竞争力不可缺少，这对润滑油经销商提出了如下要求：

◇多元化经营，涉足不同的终端市场和产品类别，以降低单一市场的风险。采用现有产品练兵，可借助产品前期已经形成的初步市场基础，投入相对较少，在现有产品中精选市场运作较好的重点产品运作终端探索经验。

◇优化供应链管理，提高供应链的效率和质量，降低成本，提高盈利能力。物流、信息流、用户信息反馈、配送、服务和终端支持放在一个平台上，实现更快的速度、更低的库存，在售中抓住利润，售前预测利润，售后控制成本，抓住各环节利润关键点[4]。

多层化客情关系力——长期深化客户合作

客情关系是建立客户信任，实现销售转化的良好催化剂，为此，润滑油经销商有必要在多个层面提高自身的客情关系能力：

◇建立和维护良好的客情关系。客户开发没有一定的社会关系，很难进入专业渠道、专业客户。在当地拥有良好的社会关系是一种难以模仿的核心资源，普通厂家的销售人员很难建立。如果传统经销商有一定的社会背景并注重长期维护，必将成功掌握下游终端客户集群。

◇提供丰富的客户体验。丰富客户交流形式，运用亲身体验等方法拉近与用户的距离。召开技术交流会，邀请多层面客户群体参会，全面了解客户痛点及各用户角色需求，技术权威人士制定介绍润滑管理方案，展示商家自身实力，提高品牌知名度和美誉度，增强客户忠诚度和信任度。

◇开展长期客户跟踪。终端客户的日常走访维护必不可少。润滑油经销商的每个业务人员应该有自己的客户群，不断跟进拜访，及时获取最新的项目信息。利用客户服务档案定期开展跟踪，有效利用厂家技术、营销等人力资源，协同拜访终端客户、生产一线及仓库一线，多渠道收集了解行业客户信息，及时发现销售线索。

多样化增值服务力——提供产品全生命周期一站式服务

润滑油产品的销售，并不是销售行为的终点，还需要相应的配套服务：

◇润滑方案服务。可根据客户的用油特点进行定制，全方位满足客户设备润滑的服务需求，包括混兑试验、润滑系统清洗、油品加注工程、期间抽样检验、危废固废回收等。

◇在用油检测服务。用好技术服务的各类资源，不断强化客户端竞争优势，提升客户黏性。包括质量检验、油液状态监测、性能评价、组分鉴定、特定指标改善等。

◇客户设备润滑档案。包括润滑材料及时更换提醒、油脂消耗统计分析、设备状态监测，快速配送服务、专业售后服务等。

组织团队转变

推进综合化销售团队培养

注重人才培养和团队建设，提高员工的专业素质和团队协作能力，提升终端开发必须具备的润滑油专业技术知识和顾问式营销技能。持续进行客户开发、客户设备档案维护、技术交流等多种技能培训工作，提高企业的整体竞争力。

召开客户开发工作回顾会

润滑油经销商定期邀请厂家营销人员、技术专家等与内部业务人员共同回顾讨论客户开发情况，包括客户梳理、信息反馈、所遇困难问题与所需支持交流等。

案例分析

某润滑油经销商，通过精准定位目标客户群体、提供个性化产品和服务、强化客户关系管理等策略，成功完成了角色转变，提升了市场竞争力。

市场调研与客户定位

对100个目标客户开展了调研，调研结果表明，80%的客户更注重产品的个性化，90%的客户期望得到快速响应的服务。依据调研结果，确定以年需求10～50 t的中等规模工矿企业作为主要目标客户群体。

个性化产品与服务

合作客户增加

该润滑油经销商在角色转变后，通过个性化产品和服务，增强客户黏度和合作深度，提高排他性，合作客户数量增加了10%。这一数据的增长表明，经销商通过个性化产品和个性化服务设计，以及强化客户关系管理等策略，在竞争激烈的市场中取得了明显优势。

产品种类扩大

产品种类由原先的16种增加到30种，实现了部分设备高端产品对传统产品的替代，以满足不同客户需求。产品种类的增长、升级，有力地促进了销售额的增长。

增值服务推动

推出了定制化抽检、换油、废油回收等收费服务，提升销售额10%；推出了快速配送服务，使客户满意度提升15%。

强化客户关系管理

顾客满意度得分

该润滑油经销商在转变后进行了顾客满意度调查。结果显示，顾客满意度得分从80分提升到了90分（满分为100分）。这表明其在产品和服务质量方面取得了显著提升，并且得到了顾客的认可。

回访率

每季度对80%的客户进行回访，及时收集大量反馈，采用戴明环管理模式，渐次改善、提升。

客户流失率

客户流失率由原先的10%降低到5%，客户黏性明显增强。

营销与销售能力提升

员工效率提升

该润滑油经销商在角色转变过程中，注重员工培训和能力提升。每年度进行3次销售与营销培训，员工销售效率提高了30%，这意味着员工在同样的时间内能够完成更多的销售任务，提升了整体业绩。

营销手段应用

通过社交媒体营销，带动销售额增长30%；通过线上线下活动，使品牌知名度提升20%。

销售增长率

新的客户开发策略成功吸引了更多目标客户，并促进了销售增长。在该润滑油经销商角色转变后的第一年，销售额相较于前一年增长了近50%。年度销售额由2 000万元增长至近3 000万元。

客户获取成本下降

通过针对性的市场调研和精准的客户定位，该润滑油经销商成功降低了客户获取成本。转变后，客户获取成本下降了25%，意味着润滑油经销商能够更高效地找到并吸引目标客户。

综上所述，通过对某润滑油经销商转变过程中关键环节的量化评价，可以看出该经销商角色由批发向客户开发型的转变取得了显著的效果。销售增长、客户获取成本下降、市场份额扩大、顾客满意度提升以及员工效率提升等数据指标均呈现积极趋势，说明该经销商在角色转变过程中取得了明显成效。

结束语

润滑油经销商在由渠道批发型向客户开发型转变的过程中，需要了解终端市场和客户需求、建立终端销售渠道、提供高质量的产品和服务、优化供应链管理、多元化经营、与终端客户深化合作、持续创新和转型升级等，不断提高盈利能力和竞争优势。同时，润滑油经销商也应不断关注市场动态，及时调整和优化业务策略；加强员工培训和能力提升，为角色转变提供有力支持；深化与生产商的合作，共同开发市场和创新产品。唯有如此，润滑油经销商才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续发展和共赢。