CEO谦卑对企业绩效的非线性影响机制研究

孙秀丽 郭 宁 郑 方 赵曙明

(1.首都经济贸易大学劳动经济学院;2.国务院研究发展中心企业研究所;3.天津财经大学商学院;4.南京大学商学院)

1 研究背景

自OWENS等[1]将谦卑引入组织管理研究后,研究者针对谦卑在组织中的有效性、功能性和适用性的探索一直持续不断[2]。中国文化自古就提倡“虚怀若谷”,但也认同适当的时候下的“唯我独尊”,因此,在中国情境下商业世界中的“成大事者”似乎需要不断调整和平衡自身谦卑的程度,以此来应对组织内部和外部的管理任务。同时,现有领导者谦卑的研究也展现出不一致的结果。例如:一些研究指出,无论领导者在组织中处于什么层级,领导者的谦卑态度都会产生积极效应,包括提升员工绩效和企业绩效[1,3];还有一些研究则认为,领导者的谦卑态度并不能总是积极地促进员工绩效、敬业度或团队创新[2～5]。这些互相矛盾的结果表明,领导者的谦卑态度与其作用结果之间并不总呈现简单的线性关系,还可能存在“过犹不及”的非线性关系。更为重要的是,现有绝大部分相关研究都聚焦于个体或团队层面,在组织层面上探讨高层领导者,尤其是CEO谦卑对整个组织影响的研究十分匮乏[2,3,6],且仅有的少量研究集中在CEO谦卑如何通过自身行为以及与其他成员的互动产生的积极效应。例如,提升企业绩效、创新文化和创新绩效[2～5],忽略了在高权力距离和倡导中庸文化的中国情境中,CEO过度谦卑的态度可能被认为是魄力不足或虚伪的表现[7]。那么,CEO谦卑在企业层面到底发挥着怎样的作用呢?

根据高阶理论,身处组织顶级权力结构中的CEO,其不同程度的谦卑态度可能导致他们获取或筛选信息的方式不同,进而对企业决策方式和绩效造成不同影响[3,6,8]。同时,根据社会信息加工理论,整个企业的工作环境是一个充满各种社会信息线索的信息系统,工作场所中各层级员工会不断识别、获取和加工来自CEO的信息,形成特定组织氛围,从而对于工作场所中的态度行为和企业的结果产生影响[8,9]。由此,CEO谦卑可能通过塑造容错型的组织氛围影响企业绩效。此外,作为组织正式制度设计的人力资源管理实践,在社会信息传递功能上与“领导行为”和“文化氛围”具备相似的功能[10,11],都能够向各层级员工传递什么行为是“被期望的”和“被奖赏的”,其对后两者可能存在替代作用,对它们影响效应的发挥可能存在情境限制作用。

鉴于此,为了回应上述现实问题和理论可能,本研究试图整合高阶理论和社会信息加工理论来探讨CEO谦卑和企业绩效之间可能存在的倒U形曲线关系,并检验容错氛围的中介作用和高绩效所要求的人力资源管理实践的调节作用,以期厘清CEO谦卑对于企业绩效的影响机制。

2 理论基础和研究假设

2.1 CEO谦卑与企业绩效的非线性关系

高阶理论指出,高层领导者根据他们对企业面对环境的解释进行战略决策和采取行动,这种对环境信息的解释受到高层领导者特征的影响[12]。CEO作为高管团队最核心的成员,占据着影响和塑造企业战略、决策过程和绩效结果最强有力的位置,其个性和价值观等参照系特征往往是企业战略信息决策的心理基础[12]。同时,社会信息加工理论指出,个体会对所处环境进行主观的信息编码、解读、判断,并且这些主观的信息认知会影响个体的感知、态度和行为[9]。CEO作为企业最重要的环境因素之一,是企业成员获取信息的重要来源,且CEO特征所承载的信息传递的内容和方式,会影响员工的社会信息加工过程,改变他们的认知和工作行为,进而影响企业的绩效[13]。

谦卑是一种内在、稳定的人格特质或美德,体现了个体对自身局限性的正确认知,对他人优势、价值和贡献的欣赏,对新思想和寻求他人反馈的开放态度[1,3]。CEO谦卑作为CEO参照系特征的重要组成部分,代表了CEO认知到自身的缺点和不足,乐于关注他人优点和贡献以及广泛听取他人意见的领导方式[3,8]。一方面,基于高阶理论视角的研究指出,谦卑型CEO不过度关注个人利益,在与高管团队及其他企业成员互动过程中偏好“互惠、欣赏、分享”,而不是“彰显权力”,能够通过高管团队整合进而提升企业绩效[3,14];另一方面,基于社会信息加工理论的研究认为,当CEO过于谦卑时,不但可能会引发企业成员对其代理人领导原型的负面认知,被视为不够果断和有力,无法推动企业实现最大成果[5,15],还可能影响企业信息加工速度,使得企业错过重要的战略时机,进而对企业的绩效产生损害[1,8,16]。整合上述两种理论,本研究认为CEO谦卑能够为企业带来积极的绩效效应,但也不是多多益善,会受到“度”的制约,对企业绩效存在先上升后下降的倒U形曲线效应。

具体而言:首先,在一定程度范围内,当CEO的谦卑水平逐渐升高时,CEO能够展现出较多的群体导向特征,对其他成员的贡献和价值给予更高程度的认可,能够专注于集体目标,为整个企业营造一种支持和授权环境[8],激发企业成员为整体利益奉献的动机、意愿和行为,进而提升企业绩效[2,3,14]。此外,谦卑型CEO在战略决策过程中,更倾向于广泛听取他人意见,吸纳他人多样化的观点,有利于提高企业决策质量和企业创新水平[3,6,7],最终提升企业绩效。由此,在一定程度内,CEO谦卑水平的上升能够不断促进企业绩效水平的提升。

其次,当CEO谦卑超过一定程度范围时,随着谦卑程度的提高,CEO可能会暴露自身的弱点和缺陷、对他人意见进行过度寻求或对他人优点和贡献进行过度强调,这些行为会被高管团队及其他企业成员视为不够果断和能力不足[7],引起他们对其领导有效性的质疑,甚至将其评判为“无能和虚伪”[1,2,15],进而损害CEO作为最高领导者的权威和声誉,引起企业成员对代理人领导原型的负面认知[15],导致企业成员贡献和创新的意愿降低[16],从而对企业成员的工作绩效和企业绩效产生负面作用。特别是,相对于西方情境,这种负面作用在高权力距离和高权威崇拜的中国文化特征下可能更强[5]。同时,当CEO频繁征求员工意见时,不但会拖慢企业信息处理速度,延误战略决策时机,还会让企业成员产生一种心理特权感,进而产生社会倦怠和组织越轨行为[2,5],对企业的整体绩效产生损害。鉴于此,在超过一定程度范围限度之后,CEO谦卑水平的升高会带来企业绩效水平的下降。由此,本研究提出以下假设:

假设1CEO谦卑与企业绩效之间存在倒U形曲线关系。

2.2 容错氛围与企业绩效的非线性关系

社会信息加工理论指出,对组织氛围和行为规范的认知和判断是企业成员进行社会信息加工的初级结果。企业成员会进一步根据对于周围环境和氛围的知觉来规范、调整自己的行为,进而做出符合情境特征要求和期望的行为[9]。容错氛围是构成组织氛围的一个重要维度,是所有成员对企业愿意接受在工作中发生违规、失败、错误等的共同感知[17～19],会对企业成员的工作行为产生重要影响,并最终整体反映在企业的绩效水平方面[17,19]。

一方面,在一定程度范围内,随着容错氛围的水平提升,企业成员对企业内某个个体的工作失误和差错的包容度也会随之提高,企业成员更可能对彼此之间的矛盾、冲突和分歧持有一种宽容的态度,更倾向于在出现问题时解决问题[18,19],而不是彼此记恨或抱怨,故而可以在人际关系上造就一种相对和谐的氛围状态。同时,个体在出现过错时由于不会受到来自领导或同事的指责和刁难,因此,工作上就不会畏手畏脚,诚惶诚恐,可以将注意力焦点、时间和精力更多聚焦于重要的工作环节和核心的工作流程,进而提高工作绩效,最终有助于企业绩效的整体提升[17～19]。由此,在一定的范围内,随着企业容错氛围水平的提升,企业的绩效水平会随之增高。

另一方面,当容错氛围超过一定程度处于过高水平时,企业成员可能会因此突破原则地互相包容,模糊企业规则的界限,对工作错误或者未完成任务容忍度过高,被惩罚力度过小甚至不存在[20]。这种过高水平的容错氛围很容易被员工解读为是一种默许,即不因为工作任务的结果负责任,无惩罚或较小的惩罚会导致员工对工作目标的拖延和投入度降低,出现“得过且过”甚至“得寸进尺”的倾向,这会大幅降低个体的工作绩效,最终导致较低水平的企业整体绩效[21]。鉴于此,当超越一定的程度之后,容错氛围水平的升高会导致企业绩效水平降低。由此,本研究提出以下假设:

假设2容错氛围与企业绩效之间存在倒U形曲线关系。

2.3 容错氛围在CEO谦卑和企业绩效之间的中介作用

社会信息加工理论指出,个体会倾向于根据组织中重要角色所发出的信息线索形成对团队规范、行为理念和价值观的感知,进而自发学习和调整,这两种“认知加工”和“观察学习”机制是企业领导者向所有企业成员传递信息和价值观的一个重要机制,且这个机制功能强大,对于特定组织氛围的塑造和保持能够起到重要作用[9]。同时,高阶理论指出,企业CEO作为企业中的最高领导者,其谦卑的特点和行为模式对于企业成员而言都是密切相关的、重要的社会信息[8,9],对此企业成员会仔细觉察、加工和判断,形成对整个组织关于差错容忍程度的共同认知[9,18],并根据这种感知调整自己的行为,从而达成相应的组织结果。由此,CEO特征会影响CEO自身和企业成员对信息进行筛选、加工的偏好和模式,引导和激发企业成员表现出共同行为,形成一个强有力的组织氛围情境,进而影响企业整体结果。

具体而言,当企业员工观察到谦卑型CEO的状态和行为时,会对关于CEO谦卑相关的社会信息进行加工,认为传递容错和共情是恰当的、企业所期望的,形成对彼此的包容和理解,进而形成对于企业整体容错氛围的认知和判断,然后根据企业的氛围和规范调整自身的工作行为,最终在整体上影响企业绩效[17,19]。类似的“领导行为—氛围—结果”的中介机制过程,在领导领域的相关研究中也得到了证实[22]。由此,本研究提出以下假设:

假设3容错氛围在CEO谦卑与企业绩效之间的倒U形关系中起到了中介作用。

2.4 高绩效要求的调节作用

“领导因素”“文化因素”和“制度因素”是影响工作场所结果变量的三大核心因素[10,11]。依据社会信息加工理论,这三大核心因素都是工作场所中的个体处理信息和调整行为的重要信息源,分别通过领导者、组织氛围及正式规则制度向个体传达什么是“被允许”和“被所期望的”,从而对个体行为、团队与组织结果产生重要影响。同时,这3类信息往往会彼此影响,进而综合地对员工的信息加工过程、工作行为和组织结果产生重要的影响[10,23,24]。近年来,现有文献关于三大核心因素之间在不同层次上的互动关系的探讨主要存在因果、联合、强化和替代4种结论[24]。但在组织层次上,三大核心因素在组织信息传递功能性上,尤其是在塑造员工态度行为和影响组织绩效方面,往往更具相似性,它们之间更可能存在替代作用[10,23,24]。特别是,相比于“领导因素”和“文化因素”这些需要企业成员经过“认知加工”和“观察学习”才能弄清其中隐含的期望和价值观的要素,人力资源管理实践作为企业正式组织制度的一个重要维度,对企业成员角色和绩效达成有着明确清晰的规定和表达[25],对员工社会信息加工的影响更加直接、强烈。在员工认知资源有限的情况下,“制度因素”更有可能替代“领导因素”和“文化因素”的作用[10]。基于此,本研究选择高绩效要求作为“正式组织制度因素”的人力资源管理实践典型代表,探讨其对CEO谦卑和容错氛围与企业绩效之间倒U形关系的调节效应。

高绩效要求是指企业通过正式的人力资源规章制度向企业成员传达对其实现或超越高绩效标准的期望程度[26,27]。这一概念的理论基础来自目标设定理论,具有挑战性的目标对于产生高绩效非常重要,反映了企业在为员工绩效考核方面设定高标准目标并向员工展示企业对他们期望的程度。高绩效要求是对员工未来绩效质量的直接预期,是企业制度化管理的重要维度之一,且这些绩效要求被用来引导各个工作团队和企业成员完成工作任务[28]。当员工将高绩效要求人力资源制度作为重要的社会信息进行加工时,可能抵消或降低加工CEO谦卑或加工容错氛围所获得的社会信息的影响,从而在组织层面减低CEO谦卑、容错氛围对企业整体绩效的非线性影响。

具体而言,当高绩效要求水平较高时,意味着企业会通过正式的规则制度或绩效考核标准,明确向员工传达高水平的目标期望和要求。在这种明确的、正式的规则信息带来的约束和压力之下,无论CEO谦卑和容错氛围水平的高低,员工都更倾向于为了获取奖励或躲避惩罚按照正式的人力资源制度要求行事[11],从而CEO谦卑和容错氛围对企业绩效的影响效应会被削弱,倒U形关系会被弱化。与此相反,当企业的高绩效要求水平较低时,对员工的绩效考核倾向于模糊和宽松,相关约束较少。在这种无挑战性和压力的情境中,来自CEO谦卑和容错氛围的社会信息对员工行为的引导和塑造会发挥更大的作用,从而CEO谦卑和容错氛围对企业绩效的影响更可能占据主导地位。由此,CEO谦卑和容错氛围与企业绩效之间的倒U形关系就会被增强。例如,JIANG等[10]发现了类似制度信息替代领导信息影响的现象,即服务导向的人力资源管理实践负向调节服务型领导与员工的顾客服务知识之间的关系。由此,本研究提出以下假设:

假设4高绩效要求对CEO谦卑与企业绩效的倒U形关系具有负向调节作用。高绩效要求越低,CEO谦卑为与企业绩效的倒U形关系越显著。

假设5高绩效要求对容错氛围与企业绩效的倒U形曲线关系具有负向调节作用。高绩效要求越低,容错氛围与企业绩效的倒U形关系越显著。

本研究的理论模型见图1。

图1 理论模型

3 研究方法

3.1 程序与样本

本研究的调查样本来自于江苏省,该省份是中国最具活力的经济区域之一,其区域内的企业在产业分布、所有制、规模等方面非常具有代表性,为本研究提供了非常适宜的研究样本。为了避免同源方差对数据分析结果可能造成的影响,本研究在不同时点从不同来源收集数据,分别向南京、泰州、苏州、无锡、常州5个城市的260家企业发放了问卷。第一次调研由CEO对企业成立时间、所属行业、所有制、规模、CEO的一些人口统计信息、技术不确定性和需求不确定性等做出回应,并由两名企业高管团队成员对CEO谦卑等进行评估。第二次调研(大约一个月后)由CEO对高绩效要求、企业过去3年的平均资产回报利率等进行评估,并由两名高管团队成员对容错氛围等情况进行填答。

剔除答题不完整和无法配对的问卷,本研究最终获得了138家企业的有效数据,问卷有效回收率为53.08%。其中:企业地域方面,来自南京、泰州、苏州、无锡、常州的企业比例分别为40.58%、9.42%、26.81%、12.32%、10.87%;企业成立时间方面,1～3年、4～6年、7～8年、9～12年和12年以上的比例分别为6.52%、15.22%、36.95%、34.06%、7.25%;所属行业方面,制造业和其他行业的比例分别为41.30%和58.70%;企业所有制方面,非国有企业的比例为78.26%、国有企业的比例为21.74%;企业规模方面,以100～500人为主(占41.30%),100人以下、500～1 000人、1 000～2 000人以及2 000人以上的比例分别为19.57%、16.67%、13.04%与9.42%;在CEO任期方面,平均任期为4.83年(标准差= 3.41);CEO性别方面,男性占64.49%、女性占35.51%。此外,CEO为创始人的比例为37.68%、为非创始人的比例为62.32%。

3.2 测量工具

本研究中所有变量的测量均采用了以往国内外研究中已经验证过的成熟量表,所有题项的测量均采用Likert 6点量表,1～6代表从“非常不同意”到“非常同意”。

(1)CEO谦卑该变量的测量采用OU等[3]所使用的量表,共9个题项,如“他/她积极地寻求反馈,即便是负面反馈”。本研究中,该量表的Cronbach’sα值为0.95。

(2)容错氛围该变量的测量采用GUCHAITA等[19]所使用的量表,共4个题项,如“企业成员之间愿意忽略大多数错误”。本研究中,该量表的Cronbach’sα值为0.93。

(3)企业绩效该变量的测量选取“企业过去3年的平均资产回报利率(ROA)”来衡量企业的绩效水平[29],由CEO根据企业档案数据回答。

(4)高绩效要求该变量的测量采用了PODSAKOFF等[26]所使用的量表,共3个题项,如“我们企业对员工有很高的绩效要求”。本研究中,该量表的Cronbach’sα值为0.92。

(5)控制变量参照以往的研究设计,本研究将企业成立年限取自然对数;将所有制形式(0=非国有企业,1=非国有企业);企业行业(0=其他企业,1=制造业);企业规模(0=员工人数小于500人的中小企业,1=员工人数大于500人的大企业);CEO任期(CEO在本企业上任以来的任职时间);CEO性别(0=男性,1=女性),CEO创始人身份(0=非创始人,1=创始人),技术不确定性和需求不确定性设置为控制变量。其中,技术不确定性和需求不确定性的测量采用了CHEN等[30]开发的量表。技术不确定性共4个题项,在本研究中,该量表的Cronbach’sα值为0.89;需求不确定性共3个题项,在本研究中,该量表的Cronbach’sα值为0.92。

4 数据分析与结果

4.1 共同方法偏差检验

虽然本研究在不同时点从不同来源进行了数据收集,但为了进一步检验是否存在严重的共同方法偏差问题,本研究还采用了Harman单因素检验法来进行共同方法偏差检验。结果显示,主成分分析提取方法下第一个因子解释的总方差占28.41%,远低于50%临界值。鉴于此,本研究的共同方法偏差在可接受范围之内。

4.2 聚合检验

在本研究中,CEO谦卑与容错氛围的测量量表是由企业的两名高管团队成员进行填答,在数据分析之前本研究首先对二者是否能够聚合到组织层面进行了检验。结果表明,CEO谦卑从两名高管团队成员个体层次汇聚到组织层次的聚合指标都达到了理想的阈值(F=2.89,p<0.001;Rwg值中位数= 0.89,ICC(1)=0.49,ICC(2)=0.65)。容错氛围从两名高管团队成员个体层次汇聚到组织层次的聚合指标也都达到了理想的阈值(F=3.09,p<0.001;Rwg值中位数=0.76,ICC(1)=0.51,ICC(2)=0.68)。

4.3 区分效度与聚合效度

为了判定各个变量之间的聚合效度和区分效度,本研究运用AMOS 21.0软件进行验证性因子分析(见表1)。由表1可知,基线模型各因子载荷都显著加载在其相应的维度上,且不存在交叉加载的情况,5个变量具有良好的聚合效度;同时,该模型的拟合优度指数为(χ2(220)=461.75.40,RMSEA=0.09,CFI=0.91,TLI=0.90,SRMR=0.05),拟合效果是可以接受的,且优于其他竞争模型,说明5个核心研究构念之间也具有良好的区分效度。

表1 验证性因子分析结果(N=138)

4.4 相关分析

本研究变量的均值、标准差及皮尔逊相关系数见表2。由表2可知,所有变量之间的相关系数都小于0.65, 且自变量的方差膨胀因子值(VIF)最大的为1.70,均小于2,这表明本研究不存在严重的多重共线性问题。此外,由表2还可知,CEO谦卑与容错氛围显著正相关(β=0.46,p<0.001),与企业绩效显著正相关(β=0.33,p<0.001);容错氛围与企业绩效显著正相关(β=0.34,p<0.001)。

表2 变量的均值、标准差和皮尔逊相关系数(N=138)

4.5 假设检验

4.5.1非线性效应检验

本研究使用层次回归分析来检验假设,有关结果见表3。表3中,由模型6与模型5相比较可知,在固定控制变量和CEO谦卑的影响后,CEO谦卑平方项对企业绩效的回归系数显著为负(β1=-1.59,p<0.01),且能额外解释5%(ΔR2=0.05,p<0.01)的企业绩效变异,说明CEO谦卑与企业绩效存在非线性的倒U形关系(见图2),因此,假设1得到了支持;由模型8与模型7相比较可知,在固定控制变量、CEO谦卑、CEO谦卑平方项以及容错氛围的影响后,容错氛围平方项对企业绩效的回归系数显著为负(β2=-2.21,p<0.001),且能额外解释9%(ΔR2=0.09,p<0.001)的企业绩效变异,说明容错氛围与企业绩效存在非线性的倒U形关系(见图3),因此,假设2得到了支持。

表3 层级回归分析结果(N=138)

图2 CEO谦卑与企业绩效之间的倒U形曲线关系

图3 容错氛围与企业绩效之间的倒U形曲线关系

4.5.2中介效应检验

鉴于CEO谦卑平方项与企业绩效之间(β1=-1.59,p<0.01)、容错氛围平方项与企业绩效之间(β2=-2.21,p<0.001)均存在倒U形关系,CEO谦卑与容错氛围之间(β3=0.44,p<0.001)存在正相关关系,本研究采用HAYES等[31]所提出的非线性中介检验方法,检验容错氛围在CEO谦卑与企业绩效之间倒U形曲线关系中的中介作用的存在和效应值大小。本研究使用基于拔靴法的MEDCURVE程序进行乘积项系数的检验和估计[32],在Bootstrap 5 000次条件下计算了不同CEO谦卑(-SD,+SD)的瞬时间接效应值和相应的95%置信区间。结果表明:当CEO谦卑低时(-SD)的瞬时间接效应值为-0.03,相应95%置信区间为CI=[-0.23, 0.08],不显著;当谦卑高时(+SD)瞬时间接效应值为0.19,相应95%置信区间为CI=[0.07, 0.37],不包含0,显著。这一结果说明,在低水平的条件下,任何CEO谦卑的增加都不会通过容错氛围对企业绩效产生进一步的影响,但在高水平的条件下,CEO谦卑的任何增加都会通过增加容错氛围而产生更高的企业绩效增量。由此,假设3得到支持。

4.5.3调节效应检验

根据AIKEN等[33]提出的调节效应检验方法,表3中,模型10在模型9的基础上加入CEO谦卑与高绩效要求、CEO谦卑平方项与高绩效要求、容错氛围与高绩效要求、容错平方项与高绩效要求4个交乘项后,回归方程显著(ΔR2=0.11,p<0.001),4个交乘项系数也均显著(β1=-1.57,p<0.05;β2=1.60,p<0.05;β3=-1.99,p<0.05;β4=2.11,p<0.01),且与未加入调节变量和任何调节项前的模型6和模型8的相应系数(CEO谦卑、CEO谦卑平方、容错氛围、容错氛围平方)符号相反,CEO谦卑与企业绩效之间的倒U形曲线关系、容错氛围与企业绩效之间的倒U形曲线关系都受到高绩效要求的负向调节。由此,假设4和假设5得到支持。在高绩效要求高时(+SD)和低时(-SD)两种不同水平下,CEO谦卑与企业绩效、容错氛围与企业绩效的曲线关系差异见图4和图5。

图4 高绩效要求对CEO谦卑与企业绩效之间 倒U形关系的调节作用

图5 高绩效要求对容错氛围与企业绩效之间 倒U形关系的调节作用

5 结论与讨论

本研究主要得出以下结论:①CEO谦卑与企业绩效之间存在倒U形曲线关系;②容错氛围与企业绩效之间存在倒U形曲线关系;③CEO谦卑与容错氛围正相关,容错氛围在CEO谦卑与企业绩效之间的倒U形关系中起到了中介作用;④高绩效要求负向调节CEO谦卑和容错氛围与企业绩效的倒U形关系,高绩效要求越高时,两个倒U形关系越弱;反之则越强。

本研究的理论贡献主要在于:①丰富了高层领导者积极领导行为非线性效应的相关研究。目前,关于领导谦卑的研究多集中在中基层领导者谦卑带来的积极效应,仅有少量文献关注了中基层领导者谦卑的潜在消极效应,本研究则在组织层面回应了CEO谦卑是否会因程度的不同而产生积极或消极不同影响的争论,弥补了现有研究对高层积极领导行为的消极效应探讨的不足[2,3,7,15],扩展了对高层领导者谦卑非线性影响机制的研究[34～36],响应了KELEMEN等[2]在组织层面检验领导谦卑的非线性影响的呼吁。②丰富了领导和氛围影响的边界机制研究。本研究验证了CEO谦卑(领导因素)和容错氛围(文化因素)影响效应的发挥受到作为人力资源管理实践的高绩效要求(制度因素)的制约,丰富了组织层面的“制度因素”“领导因素”和“文化因素”三者之间相互关系的相关研究[10,11]。③进一步拓展了关于企业容错氛围的前因与结果研究。首先,现有对容错氛围前因的研究主要从领导宽恕,包容型领导行为或服务型领导行为出发[17,18],忽略了CEO谦卑对容错氛围的塑造作用。其次,现有研究对容错氛围影响机制的探讨主要集中在积极效应,对其潜在的消极效应缺乏关注,本研究则基于社会信息加工理论探讨了容错氛围对于企业绩效存在先上升后下降的非线性影响,进一步丰富了关于容错氛围的影响研究。

本研究的实践启示主要在于:①对CEO而言,谦卑领导风格具有两面性,利用其提升企业绩效时一定要把握好相关尺度,即适度谦卑可以展现欣赏他人的优势和贡献,对新的想法和反馈持开放态度,并给予适当的工作自主权的倾向,进而提升企业成员满意度和企业绩效等。但CEO作为最高领导者,过度谦卑会导致企业成员对其能力不足和领导原型归类的质疑,降低员工的工作意愿,而且还可能在企业内部形成过高程度的容错氛围,造成应有的惩罚不足,进而引发企业整体绩效的大幅下滑。由此,CEO的谦卑应张弛有度,过低和过高都不可取。②企业应积极塑造 “鼓励创新、宽容挫折”的适度容错纠错氛围,协力构建正向的容错纠错机制,准确界定“错”的适用范围和纠偏程度,这样才能在一定程度上平衡企业氛围的松紧程度,为取得企业的最优绩效奠定基础。③在管理实践中,CEO还需要根据人力资源管理实践的具体状况、绩效标准、绩效考核方式和绩效考核过程等具体情境,灵活调整自身的谦卑程度,以此来更加灵活有效地与企业制度相配合,从而更好地达成企业的整体绩效目标。

6 研究局限和未来研究展望

本研究也存在以下局限性:①虽然采用多源多时点的数据收集方法,但是受制于时间和资源限制,仍采用了横截面研究设计,而CEO谦卑、容错氛围和高绩效要求是企业中长期存在的管理要素,对企业绩效的影响可能会存在一定时间差。未来研究可以尝试采用纵向研究设计来考察这几者之间的因果关系。②主要变量的测量工具是基于西方情境开发的量表。由于下属对CEO谦卑的感知受到文化因素的影响,因此,未来研究可以基于中国本土文化情境进行量表开发。③仅从社会信息加工视角把容错氛围作为CEO谦卑与企业绩效之间倒U形曲线关系的中介变量。未来研究可以采用其他视角来剖析CEO谦卑与企业绩效之间的“黑箱”。④只探讨了高绩效要求人力资源实践对企业CEO谦卑的替代作用,但领导有效性是各种情境策略的综合结果,因此,未来研究可以考察CEO谦卑和其他情境因素或个体差异之间的相互作用。