公立医院全面预算管理的实践与思考

摘要：文章立足公立医院开展全面预算管理的必要性，分析其实践中存在的问题，包括预算管理责任未落实、预算编制方法过于单一、缺乏完善的预算考核制度等，并提出对策，包括优化全面预算管理职能、完善全面预算编制工作、健全全面预算绩效考核机制等。

关键词：公立医院；全面预算管理；预算编制

DOI：10.12433/zgkjtz.20243324

公立医院作为我国医疗卫生服务体系的主要机构，其全面预算管理的水平关乎内部医院的管理和服务水平，在一定程度上会影响患者对医院的满意度。随着我国医药卫生体制的深化改革，全面预算在医院管理工作中的重要性日渐凸显。医院需重视全面预算管理工作，加大力度改善当前医院全面预算管理工作落实阶段存在的诸多问题，助力公立医院实现高质量发展。

一、公立医院全面预算管理概述

（一）公立医院全面预算管理的特征

全面预算管理是一种以医院战略目标为导向的管理方式，通过对医院内部各部门、各科室的财务活动进行全面的规划、协调、控制和评价，以提高医院的运营效率和服务质量。其具备如下特征：其一，全口径。医院作为预算单位，所有收支全部纳入预算范围。其二，全员参与。全面预算管理涉及公立医院的各个部门和科室，需要全院员工共同参与和努力，才能实现医院的整体战略目标。其三，全方位。全面预算管理不仅涉及财务方面的管理，还与医院的医疗服务、科研教学、物资采购等各个环节密切相关，是对医院整体运营活动的全方位覆盖。其四，全过程。全面预算管理需要全程跟踪医院的运营活动，贯穿预算编制、审批、执行、监控、分析和考核等各个环节，实现对医院运营活动的全程跟踪和监控。

（二）公立医院开展全面预算管理的必要性

随着医药卫生体制改革的不断深入，公立医院面临越来越激烈的市场竞争局面[1]。为了推动医院可持续发展，提高医院的运营效率和服务质量，公立医院必须加强全面预算管理，必要性主要体现在以下四个方面：其一，全面预算管理能够帮助公立医院合理地配置医疗资源，提高资源利用效率。通过对医院各部门、各科室的财务活动进行全面规划和控制，能够避免资源浪费和短缺，优化医疗资源配置。其二，全面预算管理能够对医院的财务活动进行全程跟踪和监控，及时发现和解决财务方面存在的问题，有效预防经营风险。其三，加强全面预算管理能够促进公立医院各部门、各科室之间的协作和配合，提高医院的医疗服务水平，同时能够激励全院员工积极参与医院的管理和改革工作，增强医院的综合实力和市场竞争力。其四，通过加强全面预算管理，公立医院可以实现财务的透明化和规范化，增强医院的财务管理能力，为推动医院可持续发展奠定基础，同时能够促进医院各部门、各科室之间的沟通和协作，增强医院的凝聚力和向心力。

二、公立医院在全面预算管理实践中存在的问题

（一）职责分工不明，预算管理责任未落实

其一，部分公立医院混淆了传统预算管理和全面预算管理概念，虽然设立了预算管理部门，但未能明确划分其他职能部门在全面预算管理中的职责。甚至还有部分公立医院没有建立全面预算管理机构，由财务部门同时负责全面预算管理工作和财务工作，导致全面预算管理责任划分不明确[2]。

其二，由于部分公立医院的管理理念比较陈旧，制定的预算管理制度相对传统，未能结合医院业务需求、全面预算管理流程等对其展开个性化完善，导致现有管理制度与实际的全面预算管理工作不相符，难以发挥约束和指导作用，未能给全面预算管理工作的实施提供良好的环境。

其三，资源配置不合理。由于归口管理不合理，医院的资源往往得不到合理的配置。某些部门可能面临资源紧张的困境，而其他部门则可能存在资源闲置的问题。这不仅浪费了医院的资源，还可能影响医疗服务的质量。

（二）预算编制方法过于单一，编制流程不规范

其一，目前许多公立医院采用传统的固定预算或增量预算方法，即根据上一年度的预算执行情况来编制本年度预算。这种方法操作简便，但对于收入和支出波动较大的医院而言，这种方法显然无法反映实际情况，导致预算的准确性和有效性大打折扣。其二，预算编制流程不规范。在预算编制过程中，各部门往往只考虑本部门的利益，缺乏整体协调和沟通。这不仅导致预算编制重复和浪费，还可能引发部门间的矛盾和冲突。同时，由于缺乏规范的管理流程和审批程序，预算编制的依据和标准往往不清晰，导致预算的随意性和主观性较强。

（三）缺乏完善的预算考核制度，缺乏刚性约束

其一，考核指标过于单一。许多公立医院只关注财务指标的考核，如收入、支出等，而忽视了非财务指标的重要性，如患者满意度、医疗服务质量等。这种偏重财务指标的考核方式无法全面反映医院的运营状况和绩效水平，不利于推动医院长期发展。

其二，考核结果缺乏激励作用。由于缺乏科学合理的激励机制，公立医院员工在参与全面预算管理工作时的积极性和主动性不强。对于表现优秀的部门或个人，医院缺乏有效的奖励措施，不利于员工的积极性和创造力发挥；而对于表现不佳的部门或个人，医院也缺乏相应的惩罚措施，导致预算管理流于形式。

其三，预算管理监督不到位。预算管理监督是确保预算刚性约束的重要保障。然而，部分公立医院缺乏有效的预算管理监督机制，导致预算执行过程中的违规行为得不到及时纠正和惩罚，预算管理流于形式。

（四）信息化水平不高，影响业财融合效率

其一，预算管理软件落后。许多公立医院仍采用传统的电子表格或简单的预算管理软件进行预算编制和管理。这些工具不仅无法满足医院日益复杂的预算管理需求，还可能引发数据不准确、操作烦琐等问题。这不仅影响了预算管理的效果，还可能阻碍医院整体发展。虽然部分医院引入相关的软件设备，但是未能及时更新各项管理系统，使得管理系统与实际需求不匹配，影响全面预算管理的效率。

其二，信息化管理平台不完善。部分公立医院虽然已经建立了预算管理信息化平台，但由于缺乏统一的标准和规范，各部门间的数据无法实现有效的共享和交换，影响业财融合效率，进而导致医院出现数据冗余和重复录入的问题，还可能影响数据的准确性和完整性。此外，由于缺乏对信息化平台的维护和更新，平台的安全性和稳定性也难以得到有效保障。

三、公立医院全面预算管理实践的优化策略

（一）优化全面预算管理职能

加强医院全面预算管理需要对预算岗位进行合理、科学的设置，这关系着全面预算管理工作的顺利进行。

首先，加深人员对全面预算管理的认识。全面预算管理要求全员参与、全过程管理，因此公立医院应强化全体人员的全面预算管理意识，鼓励各科室人员积极参与其中。医院领导要发挥带头作用，提高对全面预算管理的重视程度，在部门内部设置预算专员岗位，确保全面预算管理工作的有效落实。

其次，健全管理组织架构。设立集全面预算管理委员会、全面预算管理部门、预算执行部门于一体的三级管理体系。全面预算管理委员会应由公立医院领导和各职能部门负责人组成，是全面预算管理的最高决策机构，负责预算管理方案、管理制度、办法等决策工作。同时，在全面预算管理委员会下设置全面预算管理部门，其主要职责是日常性预算管理工作，审核和汇总各科室的预算方案。各科室和各部门形成预算执行机构，落实上级部门下达的预算指令[3]。

最后，明确归口部门的职能。例如，医院办公室负责医院整体预算的编制、审核与上报，协调预算的执行，对预算执行情况进行定期跟踪与反馈，确保预算与医院战略目标的协同；财务部负责医院整体财务规划，编制财务预算，对预算执行情况进行实时监控，提供预算调整建议，确保医院财务状况稳健；医务部负责医疗业务活动的预算编制与执行，包括医疗设备购置、药品采购、医疗项目开展等方面的预算安排，提升医疗业务的经济效益和社会效益。

（二）完善全面预算编制工作

医院的预算编制是预算管理的基础环节，预算编制的科学合理性将会直接影响预算的有效执行。

首先，加强事前的分析调研。为保证预算编制的准确性，减少后期预算调整，公立医院在预算编制前应做好事前数据的分析和统计，包括医院各科室的业务指标、资源消耗需求、人员配置、薪酬情况、基础性设施建设、资产维修保养、医药品库存情况等。对于重大项目建设，医院应做好事前可行性和经济性论证评估，审查项目是否符合政策要求、是否在财政支出保障范围内、绩效目标是否合理、资金投入安排及是否需要融资等。

其次，采用多元化方式编制预算。公立医院可以根据预算项目的特点采用不同的预算编制方法，以保证预算编制的科学性。在收入方面，医疗服务收入可以采用增量预算法、弹性预算法，合理预测业务量、人均费用、病床使用率以及每床日均费用等数据；财政补助、科研教学收入以及其他收入可以采用零基预算法进行编制。在支出方面，人员类支出可以采用增量预算法编制，根据人均定额预测人员数量进行编制；医药用品和医疗器材可以采用弹性预算法进行编制；公用支出可以根据预测数量选择合理的编制方法。

最后，优化预算编制流程。各科室根据本科室业务量编制本部门预算，预算管理部门汇总各科室预算，并进行审查、平衡，编制预算初稿；预算委员会对预算初稿进行审议，并提出调整建议；各科室根据建议进行修正，经预算委员会审议、医院办公会和党委会共同审定后，提交给主管部门批复；最终将批复后的预算指标下达给各科室执行，确保全面预算编制规范化。

（三）健全全面预算绩效考核机制

健全全面预算绩效考核机制，对公立医院的预算管理情况和管理效果进行全面评估和考核，促进公立医院全面预算管理体系的完善发展。

首先，完善预算绩效考核指标体系。公立医院在规划预算绩效考核指标体系时应基于全局的角度，均衡设置财务指标和非财务指标，保障指标体系的全面性，财务指标包括医疗服务收入、成本控制率、投入产出比等，非财务指标包括医疗服务质量、患者满意度、医院未来的发展情况等。

其次，选择合适的考核方法。在考核方法选择方面，要结合各层级、科室、岗位的工作特点，采取适合的方式进行考核。

最后，充分应用考核结果，发挥考核结果价值。预算绩效考核主要涉及预算编制合理性、预算执行效率、预算调整流程是否合规、预算分析是否全面深入，了解预算执行的效果，考核经济效益和社会效益是否达到预定的目标，如果存在偏差，再对偏差产生的部分及原因等情况进行评价。通过预算绩效考核结果可以全面反映公立医院的实际运营情况。医院可以根据预算绩效考核结果对相关人员进行相应的奖惩，将考核结果与个人的薪酬待遇、职位晋升、职称评定等挂钩，以激发员工的工作积极性。此外，公立医院还可以将预算绩效考核结果作为下年度各科室的预算资金安排的参考，约束人员工作行为

（四）推进全面预算管理信息化、智能化

数字化时代，构建信息化预算系统是完善全面预算管理工作的必经之路。

首先，在构建全面预算管理系统时，公立医院应全面分析实际管理需求和医院资金规划情况，编制建设方案。全面预算管理系统应将预算编制、预算批复、预算执行控制、预算分析和考核等工作纳入其中进行集约化管理，实现预算管理的全过程控制，并制定标准化、规范化管理流程，降低人为操作产生的错误率，提高工作效率。在系统中设置相应的预警指标，对超出预算指标的项目进行预警，并停止支出。

其次，构建完善的预算管理一体化系统。公立医院应建立统一的信息化管理平台，实现各部门间的数据共享和交换。尤其是针对各系统数据传输口径不一致、数据传输标准不一致等问题进行优化，为推动业财融合提供有效的数据支持。同时，公立医院通过对数据的实时共享和交换，可以消除数据冗余和重复录入的问题，保障数据的准确和完整。同时，医院需紧跟时代发展的步伐，及时更新和优化预算管理一体化系统，根据内部实际发展需求不断升级各项功能，确保该系统能够满足医院各科室的个性化需求。

最后，加强对信息化管理系统的安全维护。安排专业维保人员对信息系统进行维护和保养，确保信息管理系统的安稳运行。注重保护数据安全，分级管理所有使用人员的系统使用权限，设置系统防火墙，避免发生数据丢失、泄漏的问题。此外，应加强预算管理人员信息化技术应用能力培训，确保预算管理人员可以熟练应用信息化管理系统开展工作。

参考文献：

[1]边立雯.公立医院全面预算管理的现状及优化措施[J].甘肃医药，2023，42（3）：270-272.

[2]冯利娇.公立医院全面预算管理优化探析[J].质量与市场，2023（5）：130-132.

[3]那晓红，江其玟.高质量发展背景下公立医院全面预算管理探讨[J].中国医院，2023，27（11）：1-5.

（作者单位：烟台市北海医院（烟台市呼吸病医院））