“157”模式推动“三项制度改革”激发供电企业队伍行动力

■ 广东电网有限责任公司惠州惠城供电局 黄 波 陈艳萍 阳 琳 谢力钧

在国企改革三年行动计划中，人事、劳动、分配3 项制度改革是重要的组成部分。本文以“157”模式推动人力资源管理体系全面变革。以1 条主线完善“干部能下”，让干部梯队结构合理；5 步走推进“员工能出”，构建人力资源良性循环；7 模块拓宽“收入能减”，深化“三个不一样”。实现人资挖潜效果好，工作推进过程稳。

为全面贯彻党中央、国务院和上级公司关于人事、劳动、分配3 项制度改革的决策部署，供电企业近年来不断探索人力资源优化配置，从严动真带队伍，深挖人资潜力，打破了“易上难下，易进难出”的用人僵局，更深层次推进管理人员“能下”、员工“能出”、收入“能减”，坚决做到能者上、优者奖、庸者下、劣者汰，以“157”模式推动人力资源管理体系全面变革。

1条主线完善干部能上能下

以“六好”（政治素质好、作风形象好、学习创新好、群众基础好、业绩表现好、自我审视好）评价为主线，多措并举推动干部能上能下。

全面畅通干部“能上”渠道。抓牢三改契机，形成“竞争上岗＋竞争性评价”两位一体竞争性选拔任用机制。一方面结合干部队伍配备实际实施职能部门负责人竞争性评价重新聘任上岗。另一方面紧贴业务发展和队伍建设的实际需要，开展空缺干部岗位竞争上岗，为干部队伍建设持续注入“源头活水”。

进一步优化干部发现选拔机制。制定“集中民主差额推荐＋领导班子民主推荐”相融合的公推模式，真正将“群众公认”和“党委认可”的人才公推出来，建成专业结构合理的干部人才储备库。

“六好”数据加持干部“能下”管理。用好“六好”评价体系，结合年度考核民主测评优秀率、考核排名及群众公认度等情况，全面分析、聚焦排名末等人员，精准推进干部能下。

5步走实现员工能进能出

5 步走构建“诊、疗、效”人资回流良性循环，实现员工能进能出。

“关键少数”领航，营造改革氛围。结合党史学习教育，由党委委员、支部书记等关键少数牵头，通过月度例会、部门会议、联系点调研等多种形式，自上而下多场景、多形式、渗透式对重要和关键3 项制度政策进行宣贯学习，在全企业营造出从严整治后进、势在必行的氛围。

勇于刀刃向内，确定末等调整范围人员。围绕“六好”评价标准，各支部分类分层对员工开展排名，经各支委讨论决议后，确定末等调整范围人员。同时供电所月度评价存在第四档情况的供电所增加末等调整范围人员，增强后进供电所员工的危机意识。

分类、分层开展末等调整范围人员竞争上岗，有效促进人员市场化流动。“起立”人员通过内部公开竞聘、竞争性评价等方式“坐下”。其中，部门专业技术岗位竞争上岗采取内部公开竞聘的方式；供电所专业技术岗位和全局所有技能岗位竞争上岗采取“领导人员综合测评＋面试”的竞争性评价方式。竞争性评价得分在专业排名范围内根据从高到低划分为1～3 档3个等级。基于“双向选择、择优聘任”原则，等级结果运用至双向选择组聘的岗位选择与调整。

通过自我审视、“红脸出汗”的方式促动末等调整范围人员触底反弹。直线经理履行“育人”责任，与末等调整范围人员一对一谈话，积极引导，帮助员工找准定位，化解矛盾，重点了解员工对自身存在的问题的审视情况、对工作改进计划的思考，员工在谈话中做出改进的表态和承诺。在面试环节员工再次自我审视和反省，进一步表态，切实通过“红脸出汗”方式促进员工认清形势、查找不足、自我革新。

跟踪末等调整人员，构建人资回流良性循环。制定提升措施。通过做深做实“党群结对”、落实持证上岗专项提升工作方案、建立月度谈心谈话机制、建立月度跟踪监控机制等措施持续跟踪员工状态，助力员工履职能力提升。建立岗位动态调整机制。为确保评价有标尺，制定考察期内“量化＋行为锚定”相结合的提升评价方法，采用“六好”测评结果和绩效考核2 项量化评价、员工日常表现行为锚定评级、“红线”事项等维度开展评价，将评价结果与员工岗位动态调整直接联动。引用竞争性评价排名规则，对量化评价排名中游以上、未触碰“红线”的员工，弹性缩短考察期，激发员工内生动力，促进员工岗位能上能下。

7模块拓宽收入能增能减

锚定组织绩效重点目标，坚持业绩导向原则，结合实际完善“划小分配单元”机制，协同各专业部门围绕“差异化下达目标”“鼓励将功补过”“设置进步奖”“奖罚对等”“不重复扣罚”等原则，配套出台量化薪酬、安全管理、电费回收、线损管理、客户服务管理、综合能源推广、配电业务7 个模块激励方案，通过以下实施路径，确保收入“能增能减”有效落地。

分级分层开展宣贯，推动考核目标扎实落地。党委、各职能部门及责任主体通过各种方式开展薪酬绩效政策宣贯，让“三个不一样”深入人心。各责任主体通过支委讨论、班组座谈会、全员征求意见等民主决策，编制量化绩效工资二次分配规则。

开展常态化沟通指导，给直线经理“减负”。通过编制一图读懂政策、电话访谈、工作群收集意见等形式，了解直线经理在二次分配过程中遇到的难点和问题，给予分配规则、分配方式等方面的指引和建议。建立学习分享工作群，提供自主分配工具，逐步提高直线经理自主权应用水平。

体现责权对等，加强引导监督。赋予直线经理更多的考核分配权，推动其建立健全适合本团队的分配机制。通过诊断各责任主体自主分配情况，及时纠正导向偏差、帮助各责任主体加深对“划小分配单元”工作的认识，合理拉开工资分配差距。

取得成效

推动全员提升，人资挖潜成效显著。通过构建“一图一账一帮”持证模式，以员工自我提升拉动和责任主体推动双发力，过半数因持证原因降岗的员工年内重新恢复原有岗级。53%的30 岁以下青年通过层层选拔，担任一线管理或专业技术等骨干岗位。人力资源效能大幅提升，全员劳动生产率同比增长25.19%。

严管厚爱并举，员工队伍和谐稳定。直线经理履行“育人”责任，精准谈话，积极引导，化解矛盾，上下合力实现员工申诉“一百双零”（一次解决诉求率100%、未发生越级及重复申诉）。构建“诊、疗、效”人力资源回流机制，设置为期半年持续跟踪末等调整范围人员状态和履职能力，促全员提升，逾六成能力、态度大幅改进。

合理拉开差距，深化“三个不一样”。“工资来自业绩，岗位来源于能力”理念深入人心，进一步拉开了收入差距。同层级人员月度、量化绩效工资离散系数达平均10.48%、最大最小绩效工资差距倍数达1.78。有效推动收入“能增能减”机制落地实施，引导员工共同做大“蛋糕”。

干部头雁作用发挥更加突出，有力保障重大决策部署落地。广大干部头雁奋飞，争做“六好”干部，带头攻坚克难。实现促成供电企业与政府签订“十四五”合作协议，系统化、高层次联动平台加速电力事业发展，为建设“四个可靠”高可靠性示范区及打造“快、省、清、稳”获得电力品牌等重大决策部署创造良好外部支持，有力担当电力先行官使命。各层直线经理牢牢把握薪酬绩效“指挥棒”，挺起腰杆，敢管能管转变作风，组织绩效压力有效传导，确保工作方向与企业战略高度一致，队伍士气大为高涨。

员工干事创业士气充分提振，有力服务企业经营发展大局。企业上下积极拥抱“三项制度改革”，通过竞争上岗、末等调整、凭绩取酬等手段，让全体员工深受触动，“责任田”意识进一步加强。在人员依然短缺的情况下，全员凝心聚力，全力以赴，圆满完成各项目标任务。