基于价值链的大型水电站EPC监理组织管理

刘涛 张浩 李生亮

摘要：随着水电站建设管理专业化、规范化的要求不断提高，需要不断提高EPC项目监理服务质量。为了最大化实现监理职能，基于监理合同管理、组织结构、人员素养、激励办法，并结合监理经验，对大型水电站 EPC 项目监理组织模式评估指标体系进行构建，从模式可行性、监理服务质量、监理工作效率及激励作用4个维度提取了10个核心指标。以杨房沟水电站EPC项目监理管理为例，采用实证研究与案例分析相结合的方法，研究大型水电站EPC项目组织管理实践中的创新方法。结果表明：构建的大型水电站 EPC 项目监理组织模式评估指标体系是可行的，可为科学客观评价大型水电站EPC项目监理组织模式奠定基础。

关键词：EPC项目监理； 价值最大化； 监理组织； 杨房沟水电站

中图法分类号：TV512

文献标志码：A

DOI：10.15974/j.cnki.slsdkb.2023.S2.015

文章编号：1006-0081（2023）S2-0054-05

0 引 言

目前，中国明确要求采用EPC建设管理模式的投资项目越来越多，雅砻江水电开发有限公司率先在杨房沟水电站开启了百万千瓦级大型水电站的EPC建设模式，并于2021年在卡拉水电站继续采用该模式。随着市场竞争日趋激烈，水电站建设管理专业化、规范化的要求不断提高，大型水电站EPC建设对EPC项目监理服务质量要求也越来越高。

工程建设领域不断对EPC模式进行探索和总结，陈玉奇从质量行为要素、行为管理方法等方面，对水电工程行业DBB模式下的监理质量行为进行了研究，但未对EPC模式下监理组织管理进行分析研究［1］。张昕川等对水利工程水土保持专项监理工作开展方法进行了实践与探讨［2］。朱圣伟等对鄂北地区水资源配置工程“建设监理+项目管理”建设管理模式进行了研究分析［3］。在对EPC模式下监理工作方法等进行的研究中，张俊德等对杨房沟总承包监理主要特点、主要做法以及EPC 监理主要建议等方面进行分析研究［4］。曾新华等介绍了杨房沟水电站总承包项目管理实践［5］。武子越等基于累积前景理论，对铁路EPC项目监理模式决策方法进行了研究［6］。张耀华对水电工程EPC总承包模式项目管理进行了分析研究［7］。陈雁高等基于杨房沟水电站EPC总承包管理，重点对总承包管理实践和优势进行了分析与总结［8］。

本文以杨房沟水电站EPC监理为例，以合同履约的角度，从监理价值链视角出发，通过实证研究、查阅文献、实地调研、案例分析等方法，研究大型水电站EPC项目的监理组织管理，以期为类似项目提供可行的监理组织方案。

1 EPC项目监理组织决策评价指标构建

结合法律法规、规范及监理合同、总承包合同、建设单位管理模式与特点，构建科学合理的EPC项目监理模式评估指标体系是选择最佳监理模式组织的基础。基于杨房沟水电站总承包工程建设现状，综合考虑监理责任与义务、目标及建设单位管理要求，基于合同界面管理、组织结构、激励方法，从组织模式可行性、监理工作质量、监理工作效率及激励作用4个维度初步确定评估指标。

（1） 大型水电站EPC项目监理组织模式选择的首要任务是监理合同责任与义务分析，厘清合同界面包括设计监理与施工监理界面，梳理必须严格遵守的现行法律及行业规范，严格按照监理合同责任与义务，紧密结合项目监理重难点，充分评估项目监理部是否具备履行监理合同的能力，并综合考量监理母体单位管理、参建各方对项目监理部的履约意愿及监理社会责任。因此，在组织模式可行性维度下，建立后方公司及建设单位支持度、项目特点与组织结构匹配度、监理部能力满足度、参建各方意愿4个评价指标。

（2） 监理工作效率高低是监理组织结构模式选择正确与否的直接表现。清晰的界面能够减少大型水电站EPC项目监理单位管理过程中的矛盾与摩擦及重复与遗漏，进而提高监理工作效能，减少监理协调工作量及难度，促进项目目标顺利完成。结合组织结构理论，不同监理组织结构模式下，监理组织结构层度、灵活性、信息传递灵敏度存在差异，会对监理单位信息传递、沟通、决策等工作效率和质量产生重大影响。因此，在监理工作效率维度下，建立工作界面清晰度、组织架构合理度、总承包单位项目结构与监理组织架构匹配度3个评价指标。

（3） 监理服务质量是大型水电站EPC项目管理各方关注的重点，尤其是建设单位。相较DBB模式，EPC下监理服务工作范围向设计、采购和试运行3个阶段延伸，因此，能否高效履约及对总承包部有效监管是评估监理组织模式优劣的重要考虑要素。此外，某种组织模式是否有利于监理“五控制、两管理、一监督、一协调”的责任目標优质高效完成，形成相互制约、相互协作、相互促进的格局，是对该模式评估的另一重要方面。因此，在监理服务质量维度下，建立对总承包单位监理程度、对监理履约促进程度2个评价指标。

（4） 结合激励理论，EPC模式下，监理单位从自身利益出发，必须摒弃“人海战术”思维，每一名监理人员都应主动作为、善于作为，是大型水电站EPC项目监理部在监理人员自我价值发挥中必须要考虑的重要问题，以充分发挥监理人员的效力，做出最大成绩。不同激励方法下的监理人员履职、求变上进、主动性和创造性的发挥等方面存在不同程度差异，进而会对监理人员工作效率和工作态度产生重要影响。因此，在激励作用维度下，建立对监理单位管理积极性调动程度、对监理人员积极性调动程度2个评价指标。

针对初步确定的10个评估指标是否能够全面衡量EPC模式下监理模式特点，进行访问调查及访谈，访问对象包括建设单位、总承包单位、监理单位及其他项目监理机构，并借鉴在三峡、锦屏等大型水电站的成功经验。最终得出杨房沟水电站 EPC 监理组织模式10个核心评估指标体系，如图1所示。

2 杨房沟水电站EPC监理组织实践

为了积极探索监理联合体双方思维、意识、技术、经验、机制的集成和创新思维模式，从组织架构、体系制度、工作机制、分工协作、人员培养、履职与履约、激励等方面对监理组织模式确定的10个核心评价指标进行实践验证。

2.1 监理组织架构搭建

杨房沟水电站设计施工总承包工程系统庞大，建设周期长，工程建设复杂，涵盖专业多，监理管理难度大，需要建立一个管理全面、责权清晰、分担合理、岗位明确、传递流畅、制度完善、监理职业化素质高、规则意识和责任感强、弹性和机动性强、相互激发、分工协作的组织机构，组织机构总体上应呈现规范化、专业化、流程化特点。在得到后方公司在人才配给、授权充分、利益分配支持以及征得建设单位同意的情况下，结合工程规模、项目特征、专业划分等，以及在对总承包项目部项目结构特点及责任分工、部门及专业工区设置等进行充分了解后，决定采用“矩阵”组织结构监理模式，设置大坝工程监理處、厂房工程监理处、机电工程监理处、金结物资监理处等4个项目监理处，实施现场监督管理。设置设计管理处、质量管理处、合同商务管理处、安全环保监理处、安全监测监理处以及办公室等6个专业或职能处（室），承担专业管理、内部协调和后勤服务工作。形成职能部门纵向管理、项目部门横向控制的“双制”模式。2021年，随着工程进入收尾阶段，实现层级管理与扁平化管理的有效结合，提高监理工作效率，对部分监理部门进行调整，将原大坝处、厂房处、金结物资处、机电处整合为土建尾工处，其他职能处室维持不变，同时对监理人员进行了调整与优化配置，体现了矩阵制监理组织机构的灵活性与机动性。

设置了设计管理处专门负责设计文件审查、科研试验，对总包设计管理、协调技术经济委员会开展重大技术咨询活动，配合施工监理开展招标文件、技术方案以及工程验收等工作。此外，监理联合体成立了“技术经济委员会”，协助和指导监理部进行技术审查和咨询等监理工作。以技术优势来促进项目成功。

2.2 管理体系制度落地见效

首先，监理体系制度编制的首要任务是合规性分析，应对法律法规、标准规范进行识别，形成执行清单。如按《建设工程质量管理条例》第三十八条、《危险性较大的分部分项工程安全管理规定》（中华人民共和国住房和城乡建设部令第37号），并结合《建设工程监理规范》《水电水利工程施工监理规范》的规定，制定了《总承包项目监理旁站方案》《见证取样实施细则》《安全检查、巡视和旁站工作制度》等重要细则与制度，有效指导监理人员开展旁站、见证、监督等工作，保证工程质量安全。

其次，管理体系制度应具有适用性和可操作性。《监理规划》侧重于从全局性、全员性的宏观角度对项目监理机构及监理人员作出规范，但是如何将《监理规划》落到实处，需要一些实施性、补充性的微观细则与制度安排。在监理体系制度编制规划初期，本着“针对性、适用性、可操作性”的原则，站在提升监理工作质量与效率的角度编制监理制度，使监理制度“立得住、行得通、真管用”。在细则编制主题上，既要符合法律法规、条例及技术标准，又要契合监理工作实际，突出程序化导向。如经过整理，发现关于水电水利工程合同工程验收行业规范有规定但不系统，而EPC监理要全过程参与或者组织单元工程验评、分部工程及单位工程验收，同时还应组织开展一些重要的中间验收，如重要工程设备、重要隐蔽工程等。依据DL/T 5113《水电水利基本建设工程单元工程质量评定标准》，SL 176《水利水电工程施工质量检验与评定规程》，SL 223《水利水电建设工程验收规程》等相关规定，结合工作经验，整合编制了《杨房沟水电站总承包合同工程验收监理实施细则》，规范了总承包合同工程验收管理，明确监理、总承包合同工程验收的程序、流程和各类验收报告、鉴定书等格式内容，成效显著：① 改变了以前各监理单位管理统一性较弱，缺少验收整体协调性的现状；② 改变了以往由业主颁发验收办法的做法，监理验收工作由被动变为主动，具备验收条件时立即组织验收，为工程投产发电、达标投产复验、竣工验收等创造了条件。

监理实施细则明确和细化总包项目部及监理部的权利与义务，突出监理监控重点、重要环节、工作流程、问题处置、监理工作成果体现等，进而提升其可操作性。

在此过程中，监理部共颁布执行170余项体系文件，进一步促使监理各项工作规范化、制度化、程序化和统一化，使监理人员管理有章可循，在提高监理工作质量及工作效率的同时，进一步提高监理人员责任感、归属感和荣誉感。

2.3 监理工作机制创新

在没有同类工程EPC监理工作经验可借鉴的情况下，监理部围绕工程质量、安全、进度、投资等重要目标，创新监理工作机制。

（1） 设计监理与施工监理较好融合，将设计监理工作纳入监理部统一管理，总监理工程师统一领导，从工作界面及工作流程上也体现出了设计监理与施工监理工作融合与联系，从组织保障上落实设计，监理与施工监理统一组织、共同办公，全方位、全要素进行集成管控，充分发挥整个EPC监理各方优势。在危大工程专项施工方案审查过程中，施工监理重点审查方案的合规性及可实施性，设计监理重点审查该方案技术可行性。

（2） 建立了分工协作、共商共享机制，定期召开总监会议，联合成立质量、安全、档案、达标创优、专项验收等领导小组，通过定期协商、共同监控，联合召开EPC监理总结会、研讨会等，分享阶段成果，促进双方互利共赢。

（3） 技术经济委员会、监理部充分发挥技术优势并借鉴各自经验，高质量及时做出必要的决策，定期或专项开展技术咨询活动，及时研究解决工程重大技术事项，以促进EPC合同目标的高水平实现。

（4） 建立了适当、易于理解和敏捷的监理工作流程，具备专业化、规范化、标准化的特点，并与工程建设管理相适应，以促进“敏捷响应”的沟通、协作。当试验检测监理接收到原材料不合格报告，立即通知物资监理及现场监理封存，现场监理立即查明该批次材料已使用部位，开展复检工作，如果复检结果合格，监理机构可同意继续使用；不能或不具备条件复检的，立即要求对应批次原材料退场。

（5） 建立了以促进总承包部自律管理为核心的监理制度。① 建立了对总承包部质量安全保证体系执行审核和运行情况评价制度。② 编制《总承包部合同履约考核评价实施细则》，明确总承包部合同履约考核评价的程序、内容、方法、奖罚等，并严格执行季度考核评价通报制度。③ 编制《设计质量考核实施细则》，督促总承包部设计方更好地按合同履约。④ 对总承包部关键岗位人员执行合同资质认证和跟踪考核评价。⑤ 执行单元工程（工序）施工质量检验一次报验合格率认证和评价制度。

2.4 监理人员管理

监理人员管理是大型水电站EPC项目监理管理的核心。监理部主要从以下几个方面进行监理人员意识与能力培养。

2.4.1 监理人员培养与分级管理

对每一名新进场监理人员均开展技术交底与培训，考核合格后方可上岗。每季度制定监理培训工作计划，坚持 “每周一课专业学习，每月一次政治学习”培训机制，重点培训标准、规范、试验检测、强制性条文、工程验收、危大工程管理等。实行“岗前培训、分级授权、挂牌上岗”职级管理機制。

2.4.2 监理人员职责划分与考核

监理部对监理合同责任与义务进行了全面梳理，制定了《监理人员履职考核管理办法》，形成了各级各部门监理工作责任清单，厘清各自工作界面，按照分工协作的原则，主动履职，避免出现相互推诿的现象，及时对监理人员履职情况进行考核。2022年7月，监理工程师在巡视检查过程中，发现施工单位未按设计要求施工、未按规范要求对锚杆进行检查，及时向监理部汇报并采取补救措施，避免了工程施工质量隐患，经监理部总监批准，给予该名监理人员经济奖励。对于不能正确履职的监理人员也按照该办法进行相应的处罚。

2.4.3 监理人员廉洁自律管理

通过党组织的监督作用和党员的先锋模范作用，树立正气，克服不良风气，推进精神文明建设，从思想政治上为工程建设监理的顺利进行提供支持和保证。制订了较完善和严格的廉洁自律制度，包括建立廉洁监督员制度、重点公开举报邮箱、发布廉洁手册、制订惩处制度等，一旦发现存在廉洁问题，严格按相关制度执行。

2.5 分工协作

监理部首先考虑界面管理［6-8］，主要分为Ⅲ层，第Ⅰ层界面管理是监理部与外部环境之间的界面，诸如与业主、总包方、分包方、供货方、当地政府、上级单位等，这一层级的主要任务在于建立起有效的联络协商督办机制，以保证监理部能够获得良好的支持与认可。第Ⅱ层界面管理重点是各部门之间的协调关系、沟通机制和事项督办，关键性界面是监理部纵向职能部门与项目部门之间。第Ⅲ层界面属管理微观界面，主要任务是建立监理内部管理机制与激励机制，以保障监理部具有活力和内动力。

按照监理联合体协议，以长江水利委员会监理中心为联合体牵头方，长江设计公司负责设计审查，科研试验，对总包设计管理、协调技术经济委员会开展重大技术咨询活动，配合施工监理开展招标文件、技术方案以及工程验收等工作。监理中心负责施工监理工作，配合设计审查监理开展相关工作。全面梳理法律法规、技术标准、规范、合同对EPC监理的要求，根据监理部各级各部门职能，制定详细工作计划清单，包括目标、完成时间、完成成果、检查评价、信息反馈、预警纠偏、问题处置等，确保工程监控无死角、不叠加。

在对总承包原材料使用监控方面，由物资监理审核物资使用计划，进场后由物资监理对原材料外观质量及合格证明文件、数量等进行到货验收，总承包试验室检验原材料为合格后，将复试报告连同产品出厂质量合格证（出厂检验报告、材质证书）和相关质量证明材料作为“材料使用报审单”的附件，报送试验检测监理复核后批准使用。试验检测监理视情况进行抽样复检，原材料进入施工现场后，原材料来源和监理批准使用证明（包括试验检测合格报告）经项目专业监理复查合格后，方可用于施工现场。监理工作分工明确、职责清晰，形成流程化、格式化作业。

2.6 激励办法

业主在招标文件设立了“综合考核费用”，为监理部建立激励机制提供了基础。监理部从组织政策、管理技术、同事关系、工资待遇、工作环境、监理人员自我实现需求、安全需求7个层次，制定了不同的激励梯度，促使各级施工监理人员认真履行岗位职责，积极、主动地开展现场施工监理工作，如职级晋升、季度考核奖励、业主专项奖励、监理部专项奖励、职业技能竞赛、年度评优、职业技能培训、定期探亲休假等。

3 结 论

（1） 从模式可行性、监理服务质量、监理工作效率及激励作用4个维度构建大型水电站EPC项目监理组织模式评估指标体系。考虑到大型水电站EPC项目存在较多不确定因素等，本文提出的大型水电站EPC项目监理组织模式可为科学客观评价大型水电站EPC项目监理组织模式奠定基础。但是，在后续大型水电站EPC项目监理组织模式决策过程中，决策者仍应结合实际，因地制宜。

（2） 杨房沟水电站EPC监理成效证明，该水电站EPC监理组织模式是正确的，设计监理与施工监理的高度融合、相互理解与支持是关键，监理人员素质是核心。在后续大型水电站EPC监理过程中，应摒弃“人海战术”思维，避免设计、施工、采购监理工作完全脱节。

（3） 大型水电站EPC项目监理管理核心和关键是“人才”，杨房沟水电站总承包项目监理虽已取得初步成功，但是在培养懂设计、懂施工、懂采购的综合性、复合型监理人才方面任重道远。随着中国EPC总承包模式的快速发展，未来EPC监理企业之间的竞争很大程度上是高素质人才的竞争，加大EPC项目监理人才的培养力度，是今后研究和关注的重要事项。

参考文献：

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［4］ 张俊德，杨剑锋.杨房沟水电站EPC总承包工程监理实践［J］.人民长江，2018，49（24）：17-20，93.

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［7］ 张耀华.水电站工程EPC总承包模式项目管理分析［J］.水利规划与设计，2015（10）：18-21.

［8］ 陈雁高，徐建军，唐孝林，等.杨房沟水电站EPC总承包管理实践［J］.人民长江，2018，49（24）：12-16.