设计牵头EPC项目全过程风险管理及应对措施

■ 中国建筑设计研究院有限公司工程和全咨业务管理部主任 陈晶

近年来，随着一系列工程总承包政策的落地实施，EPC工程总承包模式日趋成熟，逐渐成为工程建设市场主流管理模式之一。EPC模式下，工程项目总承包企业需要按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等全过程服务，并对工程的质量、安全、工期、造价全面负责，向业主交付具备使用条件的工程。但由于EPC项目往往具有较强的系统性和复杂性，很容易受到多种因素的影响，这也导致了项目风险的增加。所以，工程总承包企业要做好风险管理及管控工作，确保项目顺利实施。设计牵头的EPC项目风险主要包括自然与社会风险、相关方管理风险、项目技术风险、项目商务风险、项目投标风险、项目设计风险、项目采购风险、项目施工风险8大类。本文从风险应对策略和风险防控措施的维度，对上述8类风险进行分析，并提出相关应对措施，以期对设计牵头EPC项目的全过程风险管理有所帮助。

风险应对策略

风险应对策略是根据已经识别的风险，通过降低风险发生的概率、控制风险后果的大小、改变风险后果的性质、判别能够承受损失的范围，制定相应的风险解决方案和整体策略。

风险应对策略一般分为风险规避、风险转移、风险缓解和风险自留四种。风险高于能够承受最大损失范围时，一般采取风险规避、风险转移；风险低于能够承受最大损失范围时，一般采取风险缓解、风险自留。不同的风险应对策略下，可制定相应的风险应对措施（表1）。

风险防控措施

合理全面的风险识别、正确及时的风险信息，有助于降低风险。在损失事件发生前，采取控制措施，消除风险因素，降低风险事件发生的概率，降低前端的风险隐患；在损失事件发生时，减少风险因素的危害，经过充分准确的调查评估，将自身的损失降到最低。

设计牵头EPC项目要根据全过程风险识别的结论，对不同风险分类下的风险表现形式按照风险管理整体策略，制定相应的风险应对措施。各类风险及应对措施如表2所示，可供各设计牵头EPC项目参考使用。

表2 风险分类及风险应对措施

自然与社会风险

应对自然灾害风险。制定防灾减灾预案，通过保险等方式进行经济补偿。在合同签订时，做好因自然灾害造成项目影响的铺垫，后续若发生影响，第一时间与业主进行沟通，并留存相关依据，以备费用补偿计算。

应对建设条件不足风险。对于项目前期资料不完整的情况，标前答疑时应及时提出，并在投标报价时充分考虑此类风险费用。投标阶段，要注意实地调研，及时掌握社会公众对项目的反应及态度，纳入干系人管理范畴。前期手续滞后等因素容易导致工期延长，在合同签订时，将此类影响因素列入合同，建立争议谈判机制，避免后期违约。对于市政条件（水电热等）、人防等外部条件，应提前策划、预留资金。

应对政策变化风险。及时掌握国家政策走向，关注政治时局的发展趋势，根据相关政策变化，调整项目管理措施；及时掌握设计及施工规范的发展变化情况，出现影响项目实施的重大政策性变化时，应及时留存相关依据，与业主方主动沟通。

相关方管理风险

应对发包方管理风险。针对业主方口头指令不易确认的问题，在合同中约定与合同有关的通知均应采用书面形式、电子传输方式等多种信息送达方式，明确双方信息送达地址和联系人等条款。对于建设方与使用方不是同一单位或业主由多个单位组成的，要与各方及时沟通建设方案，以联席会议纪要的方式，达成一致意见。由于建设周期长，当业主方领导出现更换时，应及时安排拜访汇报工作，主动沟通化解可能出现的业主方需求变化。

应对联合体方管理风险。重视对联合体成员方的考察和选择，尤其是技术实力、管理实力、信誉情况。规范对联合体成员方的遴选程序，包括遴选单位选取、遴选专家选取、遴选打分标准、遴选结果审批。与联合体方约定清楚权责范围，明确设计主导方对项目管控的体现方式、项目管理的权责分配、非己方责任向责任方成员进行追偿、设计方对项目责任承担金额的上限、设计优化产生效益的分配原则等。建立对联合体方的合作后评价机制，通过项目合作来发展长期合作伙伴。

应对分包方管理风险。严格遵循分包选择的程序，严格审查分包商资质和能力，加强分包合同履行中的支付、变更等管理。检查对分包单位的资信评价，对其安全管理能力进行严格评估。在分包合同中，明确规定分包工程材料品质性能要求、分包劳动资源投入及配合要求、分包工程质量和工期的奖惩制度等。对于建筑设计艺术性要求高、对建设品质有重要影响的含有特殊工艺的分包工程，要对分包队伍的技术人员素质进行考察，并做必要的技术指导和培训，以落实项目品质要求。

项目技术风险

应对技术管理风险。技术资料应严格按规定执行各级审核、审批程序，并由负责人签字。技术成果应严格按程序进行检查和验收，验收合格方能提供使用。设计阶段，加强前期图纸审查工作，加强施工前设计交底与施工图会审工作。施工阶段，加强审查施工组织技术管控要点、生产加工技术管控要点，注重分包招标时的技术规格书编制，把技术需求和技术责任合理有效传递给分包方。

应对技术错漏风险。完善统一技术标准，加强对设计图纸的审查，澄清各方交付界面，实施过程中应考虑交付的每个环节。由于设计方与施工方BIM模型差异大，可通过软件技术应用，建立设计、施工协同的数字化平台。

应对技术工艺风险。对施工工艺有特殊要求时，应选择成熟的施工操作人员并进行必要的现场技术指导，以实现设计意图。对于调试难度高的工程，在试运行前需提前做好预案，邀请专家进行技术培训和现场技术协调工作，防止试运行偏差而引发风险事故。

项目商务风险

应对合同管理风险。根据合同目标分解工作内容，并将此与各方工作责任、各事项条款、付款履约结算等程序分解到工作角色、落实到具体岗位。科学确定各个分包合同之间的工作界面，如果涉及交叉，要明确各自责权利的划分，避免工作过程中产生争议。严格管理合同相关的书面资料，及时签认、存档，附上相关证明文件，以减少后期争议。

应对成本管理风险。项目开始前，制定详细的预算计划，明确成本控制指标，分解落实，注意考虑各种可能的风险和变化，在预算中留有余地。严格成本管控流程，包括成本预测、分析、核算、评估、调整，对项目成本进行全面动态掌握，出现偏差时，及时采取措施调整。熟悉掌握合同的付款和结算条款，准确把握项目合同结算原则，在实施过程中收集好相关资料，做好应对措施。

应对财税处理风险。业主方对设计和施工分别付款时，联合体之间主要解决的是设计优化后联合体内部实现效益的合理分配问题，可以在联合体协议中约定相关协商机制。业主方先将款项支付给设计牵头方，再由设计方向施工方支付时，需要解决的主要是收入确认、发票开具的合规性问题，对此可以按“净额法”确认收入，并及时与当地税务部门沟通发票和税务问题。

项目投标风险

应对投标组织风险。组建投标工作小组，投标人员一经确认，中途不要更换。对于重大和复杂项目，定期组织各小组协调会，防止因界面对接不畅出现漏项。与联合体成员方的分工协作要具体清晰，建立与主要领导的沟通汇报机制、联合体间的投标决策机制，勿因反复沟通请示，导致效率降低、“贻误战机”。

应对投标报价风险。研究清楚总承包工作的范围，根据边界条件的变化，相应调整投标报价。技术标编制时，应完全响应业主招标需求，避免技术方案不合理导致的报价漏项。规范投标决策程序，对重大项目应组织标前内部评审，重点对客户的信用及偿债能力进行评估，对项目所在地经济环境和地方政策进行调研，分析自身和竞争对手的能力与竞争条件。对于国际项目的翻译人员，应选择具备基本技术经验和相关工作经验的人员，防止因翻译不准确导致报价偏差。

应对投标合规风险。加强对招标文件条款的法律分析，联合体各方均应自律，自觉避免出现违法方式获取项目中标、转包或违法分包的行为。规范投标的各项工作流程，制定严谨的联合体协议，内容可包括依法合规联合实施项目、项目管理的程序权限、发包款项支持方式、担保和税务的承担方式、设计施工工作量分配、成员之间的风险分配、优化节约的效益分配、质量和安全责任约定、进度和成本责任约定、技术和商业保密约定、争议索赔的解决机制等。

项目设计风险

应对设计管理风险。明确工程总承包项目设计依据及设计要求，加强技术沟通，如范围、内容、深度、接口、进度要求、质量标准、设计条件和任务书等。在设计质量和深度以及满足施工要求的设计图纸提供时限方面，及时与相关团队进行沟通确认，协调各方工作。严格执行设计三校两审制度，明确各专业责任人，保证出图质量。应用设计保险承担相应损失或经济补偿责任。

应对超限额设计风险。合理确定限额设计目标，一般应以减去预期利润和风险预留后的工程费用作为限额目标。以各专业、各单位工程为划分单元，逐层逐项分解落实限额目标，集思广益，采用技术经济比较的方法，优选设计方案。平衡限额目标，应采用集中决策方式，各专业综合平衡、共同认可，避免后续产生较大设计变更。及时复盘总结，积累经验教训和数据指标，为今后类似工程提供有价值的信息。

应对工作不协同风险。设计不仅考虑当前的投资控制，更要从工程建设便捷性、维护运行低成本等全生命周期综合考虑设计方案。在项目执行过程中，设计方与施工方采取多种沟通机制，由施工参与设计评审，由设计参与现场指导，重大事项共同决策。

项目采购风险

应对资源不足风险。设计牵头方应有意识地建立优质供应商库，尤其是对满足品质要求和艺术效果起到关键作用的供应商类别。对于市场供货商资源很少的设备材料，应尽早优化设计，减少对该设备材料的依赖性，避免采购受制于供货商。由于供应商资源较少、项目需求量小，内部招标比选时难以获得有竞争力的价格，就此可采取向外部供应商多方询价方式，也可择优补充入库。对于初次合作的供应商，应加强对其资金、信誉、供货能力等方面的调查，可要求提供质保金，避免遭受损失。

应对时效不强风险。制定项目采购计划，并与项目实施计划相衔接，预留合理的采购周期和货物生产制造以及运输周期。结合效果图现场封样，对样品进行确认，看是否满足业主方的供料规范要求及产品定义，结合产品封样要求快速实施采购。针对合同中约定材料设备价格波动的调价条款，项目实施过程中应积极准备和提供有关涨价的记录证据,计算采购变动费用,与业主方及时沟通和交涉。合理安排使用项目资金，预留部分资金用于支付发货款，或与供应商谈判采用货到付款方式，避免因首笔支付延迟影响供货周期。

应对采购管理风险。严格采购预算管理，包括编制项目预算、审核采购控制价、评审采购下浮率。严格采购流程制度，内部建立评审专家库，流程公开公平公正，或建立采购管理信息化平台。一般情况下，应坚持集中采购，对供应能力有区域范围限制的，可授权项目部采购。采购过程，需保证资料齐全、有效，便于追溯；坚持先签约、后履约，避免合同倒签；建立黑名单制度，与不满足供货要求的单位不再合作。

项目施工风险

应对施工合规风险。主动协助业主方收集整理前期手续资料，满足项目办理施工许可证的时间要求；指派专人负责协调前期报建和竣工后手续的办理。及时完善施工过程中的工程检验、验收记录，对确认和保护施工方合理权益十分重要。完善合同体系和供应商管理，施工企业依法合规经营，避免违规挂靠和转包等行为，保障农民工工资权益。

应对安全管理风险。建立安全管理和安全监督人员体系、安全应急救援保障体系，工程管理人员常驻现场随时配合安全检查，应强调不得因抢工期而忽略质量和安全，提高安全生产红线意识。保障安全管理费用及时足额支付，核验施工方安全管理费用的使用情况。发现潜在的安全风险，应采取紧急通知、分级响应、应急救援等应急处置措施。

应对调试验收风险。收齐调试的资料和章程，准备好调试工具，操作人员严格执行调试规章制度，按照流程逐步操作。保障作业区良好工作环境，避免杂乱无章、地面积水、通道不畅、光线昏暗、噪音污染等问题；及时审查竣工验收资料及报告、隐蔽验收资料、进度和质量资料、设计图纸、各阶段的经济造价控制资料等。

结语

全过程风险管控事关EPC项目的大局与成败，设计牵头的EPC项目应遵循法定程序，依法决策、依法执行、依法竞争、依法发展；以风险分析、风险识别、风险评估、分析预警、风险应对为主线，做到事前风险防控、事中问题化解、事后以案促管，降低建筑工程建设的法律风险。只有做到风险可控，才能未雨绸缪，实现企业的健康持续发展。