新形势下公立医院运营管理的探讨

孙颖

摘要： 随着我国医疗卫生系统改革不断深化，公立医院改革也不断深入，现阶段公立医院在管理框架体系、运营绩效、财务管理、信息化建设等方面的运营管理都存在一些问题。本文对公立医院运营管理的内涵进行概述，总结了公立医院运营管理的特点及存在的问题，并提出针对性的优化策略，以期促进公立医院稳中向好发展。

关键词： 新形势；公立医院；运营管理；优化策略

引言

在公立医院改革不断深入的新形势下，公立医院自身的发展也受到制约，面临较大挑战。为了使公立医院运营管理能做到可持续发展，走精细化管理之路成为其必然选择。

一、公立医院运营管理的概述

公立医院在我国属于公益性事业单位，承担人民福利相关职责。医院有自身的运营目标，但另一个目标是最大限度地服务好医院的病人。依照相关文件指导，公立医院运营管理的重点是对于全面预算和业务流程两个领域的管理，其手段是全成本管理和绩效管理，综合管理医院日常规划、开发、评估等各方面的管理活动，对医院各项资源进行科学管理，精细安排。其运营管理涉及范围较广，医院所有业务活动均囊括在内。可以按管理内容把运营管理分为两大类，第一类是医疗质量管理，包括医疗质量安全、医疗科技发展等内容；第二类是经济管理，包括战略管理、预算及成本管理、绩效和风险管理等。

二、新形势下公立医院运营管理特点

在新形势下，我国公立医院运营管理具有以下三个特点：

第一，缴费方式逐渐变为医保付费。以前病患在医院看病时多为自己直接支付，这是医院的直接收入。与传统支付不同，当前我国医保制度改革比较深入，城乡居民和职工都能享受到医疗保险，此方式已经成为许多病患在公立医院消费的主要方式，此模式下的收入是医院的预算收入，增加了医院成本。

第二，收费类型变为按病种收费。将病人从进入医院开始问诊到最终康复离开医院的过程中所使用消耗的所有药品及耗材等费用进行统一打包收费，对于患者医药费用有了更加明确的规定，与之前按项目收费相比，按病种收费减少了医院的收入。

第三，医疗机构直接竞争更激烈。分级诊疗制度的推广使得病患更倾向于选择离家近的基层医疗机构，病情严重时再选择大型公立医院，减少了公立医院日常人流量。资本逐渐涌入医疗行业，出现了一大批民营医疗机构，增加了公立医院的竞争压力。患者看病需求更多样，对医院服务要求逐渐提升，公立医院应不断提升自身运营管理水平，以满足病患需求。

三、现阶段公立医院运营管理存在的问题

（一）公立医院运营管理框架体系不健全

现阶段我国公立医院普遍存在运营管理框架体系不健全的问题。为了提高公立医院的管理水平，一些公立医院制定了发展战略规划，把医院的总体战略发展目标细化成了各个阶段的小目标。由公立医院的管理内容可以看出，在医疗品质安全及能力、医保基金、医疗科技发展、医院各项资源、医院运营成本及医院物流运输等相关领域，公立医院的各个职能部门做出了颇有成效的管理工作，但是从管理手段的角度出发，公立医院在预算管理、成本管理、风险管理等方面比较薄弱，虽然公立医院设计规划了整体运营管理，但仍缺乏在运营管理方面比较专业的管理人才。

（二）公立医院运营绩效管理问题突出

公立医院运营绩效管理问题突出也是其运营管理存在的问题。首先，公立医院对于绩效管理缺乏全面的认知。公立医院把绩效考核简单默认为绩效管理，认为考核结果仅与员工薪资有关，并未意识到绩效考核隶属于绩效管理，而绩效管理涵盖的内容十分广阔，包括制订绩效计划、进行绩效反馈等，而绩效管理的目的也不仅仅是作为薪资考核的指标，更是要借绩效考核去激励医院员工，最终实现公立医院的发展目标。其次，现存的绩效考核标准并不科学全面。公立医院部门及科室五花八门，岗位复杂、数量很多，但是绩效考核标准比较单一，没有根据科室特点进行标准制定，员工工作的积极性无法被有效激发。最后，公立医院现行绩效管理体系并不完善。绩效考核科室与医院其他科室之间沟通不够及时，各个部门未进行合理分工，绩效考核计划的制订无法体现出各科室特色，绩效考核数据无法反映各科室的真实工作情况，整个医院的绩效管理体系也无法形成。

（三）公立医院财务管理机制不完善

公立医院财务管理机制不完善主要表现为成本管理和预算管理两方面。成本管理不完善主要是因为公立医院的成本管理起步晚，目前扩张速度比较快，形成发展无序现象，公立医院管理人员还未形成严格管控成本的意识。另外，公立医院几乎都属于国家事业单位，能得到国家财政资金补贴，具有公益性的特点，有些人员误认为公立医院不需要进行成本管理。此外，国家层面没有就公立医院成本出台相关规范文件，公立医院缺乏完整的成本管理制度，成本核算比较形式化，并没有随着医院的发展而调整自身核算的科学性。要想做好成本核算工作，离不开先进信息技术，成本核算工作效率与医院信息化程度成正比，低信息化的医院无法落实预算管理，大量的核算工作也会加大核算人员的负担，导致其效率低下，数据有效性有待考察。

预算管理也是公立医院财务管理的重要一环。许多医院管理人员都认为与钱联系密切的预算管理只属于财务部门，对于政府部门要求医院上报的预算数据不够重视，也没有意识到预算管理工作对公立医院后续发展的意义。医院高层管理人员未意识到预算管理的重要性，没有将医院发展战略规划与预算管理相结合，下属的员工更无法理解其重要意义，完整的预算管理体系便无法在公立医院被建立，资源配置随意化必将导致资源的浪费。

（四）公立医院运营信息化建设有待完善

公立医院目前已经拥有HIS、金算盘、OA等多个系统，分别用于对医疗行为进行核算、财务科室进行账目记录、人事处对考勤信息进行收集或发布医院通知等，多个系统的维护需要借助人工，人为工作很容易出现误差，各个系统的信息更新也可能不够及时，且多系统之间信息共享性交叉，有时甚至出现信息孤岛现象，公立医院运营信息化建设还有待完善。公立醫院运营管理要全面掌握医院各项业务，对各项业务数据进行整合，因此需要构建一套完整的管理系统，将各项数据进行提取、整合，以更好地满足医院工作人员的需要。

四、新形势下公立医院运营管理的优化策略

（一）构建完善的医院运营管理体系

新形势下公立医院应该以医院战略目标为导向，以医疗业务活动信息为基础，依托财务及人力资源管理，构建完善的医院运营管理体系，将该体系覆盖到医院的人、财、物、信息等全领域。首先，公立医院应该增设运营管理部门，由院长直接领导工作，其成员应该包括医院各部门工作人员，如财务处、人事处、护理部等。运营管理部以医院战略管理、成本及绩效管理等方面作为日常工作，以实现医院发展战略为最终目标，不断对各项运营指标进行管控。此外，还应定期分析医院各部门运营情况并给出反馈建议，对科室人员、药品、工作量等方面进行绩效评估，协助医院进行精细化运营决策。其次，医院还应不断完善其运营管理制度建设。对于医院工作人员而言，管理制度是他们必须遵守的规则，科学合理的管理制度不仅能保障医院各项工作顺利开展，使各部门运行有序，还能使医院的运行成本得到降低，有利于医院尽快实现其管理目标。医院运营管理制度需要不断完善，其涵盖面比较广，包括医疗质量安全管理、预算及资金管理、卫生耗材、药品管理、医疗保险管理等多个方面。

（二）完善公立医院运营绩效管理

公立医院应不断加强并完善其运营绩效管理。首先，必须提升医院全体员工对绩效管理的了解。医院要加强宣传绩效管理有关内容，加强员工对绩效管理内容、流程、意义的认知，让其意识到绩效管理与个人发展、医院发展都有密切联系，激发员工工作内生动力。医院还要加强管理人员对绩效相关知识的学习，让各部门管理人员带头学习，将其学到的内容传递给部门工作人员，进而使全院上下对绩效管理的认知更加全面深刻。

其次，公立医院应当制定科学合理的绩效考核指标。绩效考核指标的制定关乎全院各部门，人事、财务、各科室等都应该参与进来，提出各科室对指标制定的意见。制定绩效考核指标还应紧密联系医院的发展战略目标并以之为导向。公立医院要结合本院发展状况，针对医院运营质量和效率确定好相应的质量及效率指标。考核指标还可以结合公立医院实际发展情况进行细微调整，调整不能随意，要结合医院整体发展目标，结合各科室意见，与科室负责人之间进行深入交流沟通，以第一版绩效考核指标为基础，后续定期进行微调。此外，绩效考核指标应该体现出各科室特色，制定时应考虑到各科室工作量、工作难度、人员构成等情况。

最后，公立医院还应建立完整的绩效管理体系。医院应当建立起绩效管理小组，由院领导担任小组组长，由医院各职能部门例如人事、财务等的工作人员担任小组成员，后期对绩效管理体系进行完善，并可吸收借鉴有效经验再应用于本院实践，提高医院绩效管理工作质量。

（三）强化公立医院财务管理职能

公立医院应该不断强化自身财务管理职能。首先，公立医院应强化财务业务核算智能。医院可以构建一体化的财务系统，在该系统上可以提高财务核算效率，并且可以追溯核算结果及核算业务。为精确反映出医院的经营状况，医院应做好财务账务工作，精细化的财务核算体系架构应当被构建并不断拓展，互联网技术应该得到广泛应用。医疗行业发展势头迅猛，优秀的财务服务系统能为公立医院提供集中性的、效果良好的财务核算手段。

其次，公立医院应强化财务业务管控职能。对于门诊住院收费，医院应该加强管控，实现每日收入核算，同时还应深入管理控制医院客户的应收账款及账龄等信息，加强对其核查及追踪。对于药品、物资及其他医疗设备的物流方面，医院也应该加强管控，对库存资产进行清算，提高计量精准程度。医院还可构建比较集中的资金管控模式，与银行进行合作，提高资金管理效率，提高资金运行效益。

最后，公立医院应强化财务决策支持职能。医院的各个部门之间应该加强协作，对预算管理应当全面，从预算编制、控制到分析的整个过程都应该加强管理，提高部门规划能力。相关部门应当不断加强业务精细化特性，财务报表编制应当多样化，从多个角度去展示该院财务情况。成本核算及分析工作应不断深化，基础科室成本管理是最基础的成本核算，后续还应过渡到对项目、DRG病种等的成本管理。

（四）加快公立医院信息化运营管理系统建设

公立医院还应不断加快自身信息化运营管理系统建设。首先应当建立起人、财、物一体化的运营管理体系。公立医院应该清理掉原先的旧平台，打造全面的新型主数据平台，在该平台上建立起人、财、物一体化运营管理系统，以医院发展战略为导向，科学构建人力资源管理体系，将人力资源与医院业务工作进行整合，实现人力资源闭环管理。对于人力资源平台收集整理得到的数据信息，相关人员应对人力成本进行全面分析，对关键的指标进行严格管控。同时还应打破各个系统之间的壁垒，尤其是财务系统，预算和成本管理平台应当被引入医院考核也应该由事后逐渐转变为事前规划及事中监管，对业务和财务要实现一体化管控，并尽量达成闭环管理。医院还应不断拓展物资系统功能，与供应商之间建立起外联平台。

公立医院还应构建决策支持系统，借助信息新技术构建标准运营数据中心，全面分析医院各项数据。该技术可协助临床和运营信息实现集合，为医院管理层和决策层提供特色、全面的数据报表或者图像，动态展现医院运营管理情况。公立医院还可运用人工智能、大数据等技术建立起智慧医院智能化服务平台，打造“互联网+健康医疗”新模式，服务医院病患，使病人在线上线下都能享受到无微不至的服务。线上线下诊疗一体化能使医疗服务资源实现共享，开拓医疗服务新空間，扩展医疗服务覆盖面，提升医院服务质量和效率。

五、结束语

我国医疗卫生系统改革不断深化，公立医院面临着越来越大的考核压力。现阶段公立医院运营管理存在运营管理框架体系不健全、绩效管理问题突出、财务管理机制不完善、运营信息化建设有待完善等问题，公立医院必须直面自身在运营管理中存在的问题，不断构建完善的医院运营管理体系，完善公立医院运营绩效管理，强化公立医院财务管理职能，加快公立医院信息化运营管理系统建设，才能实现高质量发展。

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