传统制造企业的降本增效管理分析

王雷

传统制造企业基于零部件或整机生产制造业务，日常经营过程中对产品成本尤为注重，对其来说，如何寻找成本节约控制点，以实现降本增效的目标是制造企业提升管理水平和经济效益的必经途径。本文以ZD制造厂为对象，通过调研制造厂产品实现全生命周期管理中的重点环节，逐步找出降本增效着力点，针对控制点制定管控措施，最终实现制造厂可持续增长。本文对传统生产制造企业降本增效实现路径进行探讨，对制造业企业成本管理具有一定参考价值和意义。

传统制造企业基于零部件或整机生产制造，按项目或产品核算的任务管理越来越精益化，对产品生产成本的关注度逐年攀升。ZD制造厂成立于1976年，是一家典型的传统制造企业，注重成本核算的规范性，不断探索制造厂成本控制的着力点，对制造业企业成本管理具有一定参考价值和意义。对于多品种小批量的生产经营单位来讲，制造厂内部存在成本难以准确分配、采购成本节节攀升、生产环节存在浪费、库存管理不甚科学等问题，导致产品成本核算不清晰，不能准确计量生产利润，最终造成不必要的损失而引起盲目决策产生失误。

ZD制造厂降本增效困难及原因

供应链条处于下游尽显劣势 结合制造厂主业，其用户多为整机客户，或最终为整机单位配套，自身处于供应链末端，为争取任务额度，前期按任务输入进行投产，但任务输入并未达到与合同同等效力，客户会因生产计划调整而变更任务，导致前期已投入的资源停滞，形成潜在的净损失。基于制造厂所处产业链位置，很难争取话语权，而不得不面对生产項目中已投入成本难以获取对应补偿，致使经营业绩无法得到保障而进退两难。

订制类产品无法批产形成优势 制造厂产品具备多品种小批量生产特点，未形成管控成本的制度或规范，如在投产数量决策方面存在依据经验及成品率等主观判断现象、缺失定额管理相关数据及后台支撑、存货处置或盘活可选择方式不多或经验不足、成本分摊量化管理和调整的稽核确认有所不足等问题。基于产品特征及上述问题，如不加以控制，势必还会造成更大损失，影响经营效果。

信息化手段未能完全适用实际 财务信息化与业务管理系统搭建工作处于摸索阶段，并未对生产成本全流程施加控制。近年来财务信息系统及ERP管理软件不断深入至企业经营全流程，包括预算、库存、成本等一系列生产重点关注的环节都得到广泛应用，内部财务核算应用的浪潮财务管理系统，仅针对财务基础核算部分，其他管理模块暂未开启或未完全使用，与业务结合程度较低，而业务部门内部应用的管理系统与财务衔接也存在一定脱节，致使表面上各自使用信息化手段管控，实际上未能达到“1+1＞2”的共赢合力。

ZD制造厂降本增效途径探索

按照产品实现过程，分析产品全寿命周期成本管控的步骤来看，ZD制造厂产品生产各环节均存在不同程度可提升的空间。结合上述问题，可以进行降本增效的途径探索如下。

在任务输入上还存在订单变更频繁、备产投入高的问题 一是受计划变更（合同暂停、取消）或技术状态变更影响较大，容易造成前期投产垫支资金的损失。ZD制造厂主要生产元器件类传感器，配套层级较低，碍于用户利用甲方优势对订单频繁修改，制造厂前期投入极大程度转为沉没成本，而用户又不对已发生成本费用作出补偿，制造厂内部无法对此作出良好控制。二是备产备件数量制定未形成标准或规范，可能导致备产投入高。元器件类产品多为定制化型号产品，不能达到批产，为有效防止次品率抬高，需要提前准备例试备份，极易产生库存积压，同时定制化产品无法将同类产品交付于其他厂家而徒增过期风险。

在材料采购上还存在议价能力弱、成本居高的问题 一是元器件采购数量小、批次多，导致与集采平台或厂商议价能力较弱。无法量产很难获取较好的议价优势，对采购量及周期要求也不如批量采购厂家的成功率高。集采平台虽然能覆盖较多类型所需材料，但同样受制于批量，节约成本并不显著，总体来看，上级机关制定的集采平台对于ZD制造厂并未达到成本控制的目的。二是元器件未系统开展统型管理，且采购时受最小起订量要求，可能造成多余成本耗费及库存产生。制造厂生产定制化的产品往往需要特种型号的元器件作为原料，而此种类型元器件购入又受厂家最小起订量的制约，如不能较好的对全部产品所需原料进行统型管理，势必导致各种类型原料超量采购而短期内不被领用，造成冗余成本发生，又不能消耗库存，极易导致长库龄存货形成。

在库存管理上还有进一步提升的空间 未建立原材料（如结构件）及生产过程中存在的产品对应的退库机制，对过程中材料流转、变化状态的掌握程度不够。制造厂内部缺乏对产品各道工序的统一管理，不能做到实时掌控物料消耗和生产状态，可能导致部分材料未被及时领用而产生损失，亟待建立生产过程中材料退库机制。

未能完成生产的废品（材料、在产品）处置机制暂未确定。由于以往对废品确认和处置失于管理，考虑到自行处置环节是否涉及国有资产流失，制造厂以往并未处理过同类事项，本着谨慎的原则，废品物资处置机制的建立相对滞后。

在库存压降方面还存在机制建立不完善的不足 一是未提出有效的对积压库存的耗用措施，导致仍有长库龄库存未消耗。对积压库存暂未有效利用的原因基本有两点，一方面，设计师在物料投产时基于生产计划安排进行，计划一般根据用户对产品实现所需材料批次及性能有严格的要求，设计师无法针对新批次要求使用库存现有材料；另一方面，存货主管部门不能有效指导设计师领用可行物料，生产人员很难自主判断库房是否存在满足要求的存货。

二是暂未形成激励机制，以促进设计师等人员优先消耗库存材料。不匹配相应的激励手段，在设计师已形成习惯的生产安排下很难推动现有物资率先消耗，特别是陈旧物资，也会存在生产人员以用户要求为推辞拒绝领用。

在成本管理方面还存在费用分摊不准、差旅控制力度不够的不足 首先，单位价值较小的通用材料领用时仍存在未能准确分摊至对应项目中的现象，如夹具、条式电阻等。成本准确分摊本应是应做到的工作，但基于生产流程的复杂化，部分通用材料领用串户、超预算领用的现象屡见不鲜，传统材料领用单的手工填写录入不能满足分摊准确性的要求，必须采用更为科学、批量处理数据的系统集成方式。其次，差旅费管理及控制能力水平有待提升。目前制造厂内部员工普遍存在订票价格高、报销时滞长等问题，单位定点合作的订票机构仅几家，很难满足目前管理需求。

ZD制造厂降本增效路径及措施

完善合同内容、科学预估投入 与用户协商签订补充协议，商议已投产产品消耗解决办法。已投产项目已经前期投入，受协议变更影响大，如不能签订补充协议，协商前期投入的补偿将造成无法挽回的损失。签订补充协议是对前期投入弥补及后续合作的必要保障。制定预投产制度，科学合理预估投产数量，避免浪费。

优化库存管理方式，共建合作共赢 结合自身生产特点，规划库存最佳持有量。以需定供，通过经验积累，不断完善最佳持有规模的预测和判断，最大限度节约库存订货成本和储存成本。与供应商签订合作协议，并取得其优先发货权。预留部分元器件在供应商处代管，压缩库存规模和供货周期，降低协调等待时长，将主要精力由订货、催货转移到生产保障。

提升产品成品率，加快产品生产周期 坚持低成本源头设计，通过工艺改进、模块化设计等方式，从源头开始对成本实行精益管理。优化生产周期管理，通过有效手段进一步提升采购周期和检验周期。建立元器件统型管理机制，扩大采购批量、缩短供货周期，从而加快产品的生产周期，提高周转率。通过材料统型，减少元器件编码，降低采购批量，节约成本。实施成本定额管理，建立定额成本库，包括材料、工艺、能源、工装、工时，以定额为基础，按资源耗费动因加以控制，进而形成产品成本标准。

加强物料、产品全过程管控 建立元器件退库制度，将材料流转过程结合信息化予以管控。关于退库管理，逐渐完善并发布相关制度，将退库相关流程及表单嵌入办公系统，建立退库管理机制及台账，退库管理的有效实施将进一步提升所内库存管理综合水平。建立材料及产成品报废和废料处置方面相关处理机制，定期及时降低库存积压并在合理周期内完成处置。

拓宽积压库存处置方式 积极清理库存积压，分类梳理并完成处置。建立库存领用激励机制，根据管理需求设置奖惩措施，探索激励设计师与项目管理人员对库存材料领用的方式，切实达到奖优罚劣、促进达成的目标。分析库存壓缩空间，运用作业链管理生产过程，持续挖掘降本潜力，低成本源头设计。同时应做好项目成本管理，与相应设计师及项目管理人员做好沟通与反馈，从根本上杜绝核算混乱、控制不严的局面。

利用信息化精准核算、大数据跟踪管控 改善管控方式，结合信息化做到项目成本精准分配。启用项目预算模块，将采购计划与项目成本直接关联，成本直接分摊计入项目并将数据摆渡至财务系统，实现采购预算审批、控制及成本精确分摊。特别是差旅费控制，开发或使用专业差旅管理平台，提供日常订票及管理的服务，且基于平台对费用进行归集整体，将后台数据反馈单位，利用数据分析比对，定期晒成本，反馈部门督促完成降本增效，增强制造厂对内部差旅费管理的水平。并推而广之，开发使用其他应用平台，提示预警超预算成本，综合提升成本管控能力。

综上所述，通过对ZD制造厂内部降本增效实施途径的探究，找到成本控制着力点，利用信息化、流程化、数字化等管控手段在产品生产相关的采购、领用和处置及其他成本构成等方面不断压缩成本，特别是结合财务信息化及自主开发的管理系统实现对成本多维度的管理，对于多品种小批量的同行业制造厂可以借鉴和参考，根据内部经营情况因地制宜，找寻其他成本控制措施予以应用。

（作者单位：中国电子科技集团公司第四十九研究所）