区域视角下重大工程项目组织模式研究——以世界顶尖科学家论坛临港永久会址项目为例*

张振生

(上海建科工程咨询有限公司，上海 200032)

0 引言

重大工程一般是区域标志性建设项目，其体量巨大、战略引领性高，对区域经济发展、品牌宣传等具有长远而深刻的影响，是区域开发战略落地的重要载体，以支撑区域功能高质量发展，引领区域簇群错落、起伏有致的城市天际线。其实施需要调动大量的社会资源，涉及诸多利益相关方，是一个开放的社会经济系统[1]，有无法延期的交付时间。与一般工程组织相比，战略意义和公共产品属性决定了其组织模式的“政府-市场”二元性特[2]，这一特性决定了重大工程组织不仅涉及传统工程组织管理范畴，还涉及更广泛的组织治理和组织场域[1]。基于区域视角，以世界顶尖科学家论坛临港永久会址项目为例，构建区域重大工程项目组织模式，探索工期时间紧且“后门节点关死”的特殊意义项目组织策略。

1 重大工程组织理论

乐云等[1]基于大量案例研究及长周期观察，分析“政府-市场”二元作用下重大工程组织模式演进基本规律，包括政府直接管理、政企共同管理、新型治理机制三个阶段。第一阶段是政府直接管理组织模式，主要由建设单位、参建单位及政府职能部门代表组成，由政府委派的代表担任负责人，协调沟通各方，保证项目建设的推进。第二阶段是以政府为主、市场补充的政企共同管理组织模式，主要由国有企业和政府职能部门代表组成，是“政府-市场”二元作用机制逐步稳定成为重大工程组织模式的基本特征和主要特色[1]。第三阶段是“政府-边界对象组织-市场”多层治理模式[2-4]，“使市场在资源配置中起决定性作用”和“更好发挥政府作用”并重体现[1]，多层组织间和组织内部具有矛盾统一的复杂关系，“边界对象组织”是“政府-市场”二元作用关系最复杂的“过渡区”[2]。

李永奎等[5]基于重大工程存在严重的悖论问题及理论与实践的“紧张点”现象，从组织边界、组织网络、项目全生命周期、组织动态演化、更高层面5个关键方向对比传统理论，重新思考重大工程组织理论研究的关键方向和重要方法。重大工程的公共特性和复杂性及利益相关方众多，组织边界从现场项目组织到更高层次的企业或政府部门组织，不仅涉及传统五方市场责任主体组织，还可能涉及相应省市区、部委甚至更高层次的政府部门，模糊的垂直边界将重大工程组织延申到更大的组织场域，不同层次的组织面临不同性质的任务，需要构建与实际相适应的组织能力，进而实现从更大组织场域审视项目组织新问题[6-7]。另外，从项目的全生命周期看，重视建设，忽视决策论证，轻视设计，漠视运营管理及缺少考虑不同阶段组织的转换和组织能力继承，迫切需要构建集成的组织，探索不同阶段组织间的动态演化规律，进一步从宏观角度思考重大工程驱动区域开发、城市建设、涌现效益的问题。

综上所述，重大工程涉及政府、市场、边界对象组织等多层次主体组织，基本组织框架保持“政府-市场”二元作用下一定程度的相对均衡稳定性[6]，围绕更好地发挥市场资源配置的决定性地位和更好地发挥政府决策、顶层设计及制度创新的作用，统筹政府垂直治理和市场水平治理，整合区域资源，集中力量实现重大工程区域战略目标[8-9]。

2 世界顶尖科学家论坛临港永久会址项目组织模式

2.1 案例描述

世界顶尖科学家论坛临港永久会址项目位于国际创新协同区核心位置，作为上海市重大工程、临港新片区一号工程、国际创新协同区的区域标志性重大工程建设项目，总建筑面积22万m2，双塔楼高度为120m，以第五届世界顶尖科学家论坛开幕式和颁奖典礼等重要活动召开为节点目标，项目工程量大、进度工期紧，现场作业交叉施工尤为突出。该项目以顶尖科学家为核心资源，立足基础研究，着力打造成为全球科学精英成长的向往之城，成为智慧思想成果和原创科技创新的策源地，以“领跑世界科创的下一个二十年”为发展目标，以“构建全球人类科技创新共同体”为主要动力，以“打造人才密度最高活力创新区”为特色，包含会议厅、数字图书馆、剧院、科技展览馆、星级酒店与公寓式酒店等功能于一体的综合体，为顶尖科学家提供办公、实验空间，建设成为具有国际影响力的科技创新合作交流平台，充分发挥国际创新协同区“战略桥头堡”作用，带动区域全面开发建设，打造科学思想自由、科研生态完善的新时代重大前沿科学策源地。在项目建设过程中，需要有效协同设计、建设、运营及克服突发情况的不利影响，按期交付并保障论坛顺利召开。

2.2 组织模式构建

根据重大工程组织理论，为了适应项目内外部环境的变化，项目组织要素不断调整、相互影响，不同层级组织共同演化，以满足项目全生命周期各阶段的不同要求[6]。世界顶尖科学家论坛临港永久会址项目在决策阶段、实施阶段和运营阶段等不同阶段所面临的制度情境和目标挑战具有很大不同，组织配置结构和构成也不断演化。从决策阶段由国家和上海市两个层级的政府主导，到实施阶段的临港管委会(政府)、边界对象组织(领导小组和指挥部)和企业主体三层架构，再到运营阶段的边界对象组织(领导小组)和企业主体的两层架构，通过不断调整以应对各个阶段的目标挑战，演化路径在组织架构、制度和程序上具有一定程度上连贯性、继承性和稳定性。实施阶段世界顶尖科学家论坛临港永久会址项目组织模式如图1所示。该组织模式按照“运营定管理、管理定建设”的理念，将运营团队纳入实施阶段，运营团队跟进前期各项工作，建立有效沟通机制，细化运营组织架构，主动衔接并确定运营方向内容，参与项目设计方案研讨，推进项目全过程设计及样板段实施，参与建筑立面幕墙、室内设计、景观设计和灯光设计的选样定板工作，参与设备调试和移交管理方后的验收检查，配合项目建设开展技术服务，共同支持推进项目建设和后期运维工作策划。

图1 实施阶段世界顶尖科学家论坛临港永久会址项目组织模式

(1)国际创新协同区领导小组。全面贯彻落实国家、上海市及临港新片区关于国际创新协同区建设的有关决策部署，研究并审议重要规划、重大政策及重点地区、重要建筑风貌管控方案，协调解决建设过程中的重大事项和问题。组长由管委会书记担任，副组长由管委会副主任担任，成员包括管委会处室处长和平台公司负责人。

(2)世界顶尖科学家论坛临港永久会址建设项目指挥部。在管委会和国际创新协同区领导小组的统一领导下，指导世界顶尖科学家论坛临港永久会址项目建设管理工作，协调解决建设过程中的重大问题，检查督促相关部门和单位按要求及时完成各项工作，重大事项向管委会主要领导报告。总指挥由总包单位党委书记和管委会副主任担任，常务副总指挥由总包单位总经理担任，副总指挥由区域平台公司副总经理、设计单位副总经理、运营单位副总理担任，成员包括管委会处室处长、项目公司负责人、出资人代表、总包单位具体负责人、设计单位具体负责人。设立世界顶尖科学家论坛临港永久会址建设项目指挥部协调办公室(以下简称“协调办”)，作为指挥部的办事机构，承担日常工作，负责提出推进协调的建议，督查落实会议议定事项。协调办主任由管委会主管建设处长担任，常务副主任由项目公司负责人和总包单位区域负责人担任，副主任由出资人代表、管委会主管建设副处长、总包单位副职、设计单位副职担任，成员包括管委会处室分管领导和项目公司、出资人、总包单位、设计单位项目负责人担任。协调办内设6个工作组：设计组由设计单位牵头组建，样板组由建设单位牵头组建，科技创新组由总包单位牵头组建，市政配套组由管委会建交处牵头组建，运维组由运营单位牵头组建，综合组由总包单位牵头组建，各工作组由组长单位确定组员，并落实成员蹲点现场。

世界顶尖科学家论坛临港永久会址项目组织模式设计围绕项目实施和运营提前介入的核心理念，充分体现“使市场在资源配置中起决定性作用”和“更好发挥政府作用”，形成为总包单位服务的组织场域环境[7]，强化集体领导力、跨组织激励市场，构建主动式集成创新导向的社会资源整合机制，增强项目整体的实施效率，有效保障项目每个关键环节的完成。

2.3 工作机制

工作机制是工作程序、规则的有机联系和有效运转的保障，是一个相辅相成的整体，贯穿于工作的各个环节。建立完善高效运行的工作机制，及时加强沟通协调，确保信息畅达、上下联动，促进工作机制有序开展、高效运转，做好工作全过程服务，切实履行好主体责任。各组织充分发挥工作机制作用，强化主责意识和部门协同、联动，共同推动议定事项落实，形成相互配合、相互支持的工作合力。包括领导责任制、会议制度、督导督办制度、监督考评机制。

2.3.1 领导负责制

按照分级负责和谁主管谁负责的原则，重要工作亲自部署、重要问题亲自过问、重大事件亲自处置。各组织领导按照职责分工对各工作归口负责，牵头协调督导相关工作落实，进行督促检查，监控工程进度，及时协调解决存在的矛盾及问题，确保工作顺利进行。各责任单位要根据承担的任务，制订详细的实施方案，建立工作台账，细化具体措施和时间节点，做到定人员、定任务、定标准、定时限、定要求。严格按照时间节点认真组织推进，直至全面落实。

2.3.2 会议制度

领导小组工作会议由组长或副组长召集，根据工作需要定期或不定期召开，参加人员为领导小组成员，必要时可邀请其他有关单位人员参加。指挥部全体会议一季度一次，由指挥部总指挥主持召开。邀请管委会书记、副总指挥及成员单位参加。指挥部工作例会一个月至少一次，由指挥部常务总指挥主持召开，指挥部成员参加。可根据需要，邀请指挥部总指挥参加。协调办工作例会一周一次，由协调办主任或常务副主任主持召开，由指挥部及协调办相关成员单位、各相关工作组参加。

会议制度突出健全及时发现问题机制、深度把脉会诊、立体破解问题，根据建设进展实际，合理安排阶段性重点目标，重点突破瓶颈制约难题，报领导小组研究后转相关部门办理，推动出台有针对性的政策措施。

表1 会议制度

2.3.3 督导督办制度

根据每月重点任务完成时限，研判任务推进态势，定期通报任务完成情况，紧盯工期，跟踪问效，开展时序分析。不定期组织现场检查督导，实时掌握进度，协调解决问题，及时通报情况。根据工作任务完成进度，围绕市领导重要批示、市督导问责专班提示、重点工作任务、日常发现问题、工作序时临近等情况，及时进行预警提示、督办推动。实行月报告、月通报制度，各单位要指定专人负责，及时收集掌握工作进展情况，定期上报有关情况。指挥部各成员单位每月按要求向指挥部协调办报送项目建设有关情况。协调办每月汇总整理并形成月度报告，专报领导小组主要领导及指挥部领导。

2.3.4 监督考评机制

明确目标、压实责任，做到有人牵头、有人抓落实、有人督促。工作推进过程中，对各单位工作进展情况进行实时公布，按月对落实情况进行全面公布。严格落实奖惩兑现，对完成任务好的单位进行表彰，对工作推进不力、进展较慢或未能按时完成目标任务的进行通报批评，并追究相关责任。监督考评流程图如图2所示。

2.4 实施效果

世界顶尖科学家论坛临港永久会址项目于2021年3月28日开工建设，6月8日取得地下室部分的施工许可证、7月15日取得主体建筑设计施工图审图合格证，8月3日取得上部结构工程规划许可证、8月5日取得上部结构施工许可证，9月15日出正负零，10月6日会议中心结构封顶，11月9日双塔楼结构封顶，2022年4月30日幕墙完成，8月1日室外总体景观，9月30日会议中心通过竣工验收，按节点计划成果交付。国际创新协同区领导小组围绕论坛召开节点目标，整合各方优势，增强落实的穿透性，加强各建设单位、政府相关职能部门之间的联络，完善沟通机制，在管理上不断创新，发挥团队协作精神，协同各成员顺利完成项目周边环境综合整治，提高综合管理水平，保障了论坛的顺利召开。

3 结语

区域标志性重大工程建设项目是区域经济、社会和科技发展的重要驱动力，传统的项目组织管理理论无法克服组织能力瓶颈。本文从现有重大工程组织理论出发，以世界顶尖科学家论坛临港永久会址项目为案例，构建区域标志性建设项目组织模式和工作机制。但是，过去的成功经验无法简单复制到新情境，需要坚持不断地变革和创新，满足更大区域发展、社会经济影响、数字孪生等趋势要求，创新组织管理模式和方法，为区域标志性重大工程建设项目组织结构设计及重大工程组织模式的发展提供实践参考。