新时代研产一体研究所组织管理体系构建与实施

曾思、董磊、宋满存、郑珊珊、张国庆 ／北京精密机电控制设备研究所

为完善企业现代化治理结构，提升综合治理水平，本文以研产一体研究所为对象，首先正向设计全面高质量发展所需的业务能力，并在此基础上形成组织机构和业务模式方面的改革任务包；其次通过实施组织机构调整或业务流程再造各项具体工作，实现以流程、智能制造等为核心的新模式，推进型号/产品双驱动及大研发创新体系的建立；最终实现产品供给能力、精细经营能力、市场开拓能力、技术创新能力和高效运营能力等方面的全面提升。

一、项目背景

1.履行航天强国使命的必然要求

随着航天强国建设不断推进，北京精密机电控制设备研究所承担的科研生产任务逐年攀升，并呈现任务种类不断增多、交付数量不断增加、新研型号不断涌现、研制周期不断缩短、质量性能不断提高等特点，这就对研究所产品的按时保质交付提出了更高的要求。2020 年前研究所科研生产组织管理水平与国内外先进公司相比仍存在差距，产品供给能力存在不足，亟须快速实现科研生产模式优化升级，提高产品质量保证和供应链安全管控能力，提升产品研制的效率水平。

2.创新发展赢得市场主动的必然要求

航天科学技术的蓬勃发展，既带来了发展机遇，也带来了竞争挑战。无论是在传统航天领域，还是在新拓展领域，都需要生产技术更加先进、价格更加实惠的产品，这就要求研究所必须坚持创新驱动发展战略，以过硬的技术、优质的产品快速满足甚至引领市场需求。2020 年前研究所的创新体系还不完善，创新能力无法全面支撑各领域的广泛竞争，亟须强化体系建设和模式创新，以前瞻性的创新成果打造核心竞争力，赢得市场主动权。

3.坚持多元发展的必然要求

全球经济体系和产业格局加速变革，国内经济处于从高速增长转向高质量发展新阶段，风险挑战复杂多变，研究所实现伺服产品跨领域布局是持续发展的战略选择。2020 年前研究所领域市场拓展的职能尚不突出，领域布局尚未成型，营收增长主要依靠传统业务，亟须实现新领域拓展，打造服务海陆空天格局，使多元发展成为企业抵抗经济波动和行业周期律的关键一步，成为长远发展和竞争力提升的强心剂。

4.建设世界一流组织管理的必然要求

国务院国有资产监督管理委员有关文件中，明确提出国有重点企业需在管理理念、制度、流程等各方面不断完善创新，不断形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系。研究所在对标建设世界一流企业的过程中也深刻认识到，高效的组织管理体系是一流企业的共同特点。2020 年前研究所组织管理是以部门职责垂直管理为主，还没有真正建立以流程治理为主的组织管理模式，亟须通过组织变革和流程再造，实现产品链与价值链的矩阵式管理，建立以业务为核心的端到端流程，并通过数字化转型支撑流程落地。

二、工作与实践

1.基于战略目标，运用科学方法，构建新时代研产一体组织管理体系模型构架

研究所按照战略管理思维，根据内外部环境及利益相关方需求变化，制定组织愿景目标和发展战略，分析核心价值链涉及到的关键业务领域。核心价值链的战略选择决定了未来发展的业务模式及对应的能力需求，从而形成基于战略目标的业务能力蓝图（高阶全景业务架构图），即新时代研产一体组织管理体系模型，如图1 所示。

图1 基于战略的高阶全景业务架构图

系统解构组织能力差距，识别业务问题，从顶层找到解决方案，确定改革任务包，在战略经营、市场管理、技术创新、产品工程、型号研制、生产制造、采购供应、质量产保、能力建设、数字化管理等10 个方面开展机构改革或业务流程再造。根据组织管理体系理论，将上述10 个方面的改革任务分成两类：一是成立新机构，调整职责并赋予新职能；二是在关键领域开展模式创新和流程再造。

2.重构机关群组，调整机构职责，确定研产一体新时代组织管理体系内部组织

（1）成立战略管理机构，强化战略引领能力

为加快推进研产一体新时代组织管理体系建设，强化战略导向，发挥改革与创新合力，研究所将原综合管理部门的战略管理职能进行提升，成立战略规划处，与原综合管理部门、法律部门合署办公。通过调整，全面加强了研究所整体战略管理能力、督办能力和政策分析能力。尤其是将“规划—计划—考核”进行统一闭环管理，为确保研究所发展战略和改革调整得到有效落实奠定了组织基础。

（2）成立市场专职部门，强化市场开拓能力

聚焦细分领域市场，成立市场部，将相关部门负责的其他集团市场开拓职能和相关业务调整到市场部，实现所外集团市场归口管理；同时，按照市场特点，优化管理流程，打造专职部门。各市场部门各负其责，部门内部设置市场经理，专职开展市场开拓、产品推广、合同履约及售后服务等工作，提升客户满意度。

（3）成立技术创新机构，强化创新驱动发展能力

为强化研究所技术创新管理，加强与高校、学会、协会、科技市场对接，更好地争取创新项目，在原技术基础管理部门的基础上，成立专业处，并将研究所内技术创新管理职能全部归口到专业处。同时，在基层单位层面，重组成立重点实验室，并将领域项目及成熟专业全部调整到专业事业部，使重点实验室进一步聚焦主要方向，重点实验室与总体事业部及专业事业部在研发体系上形成牵引与循环嵌套。

（4）成立供应链管理机构，提升产品供给保障能力

为实现由分散的供应商管理向集中的供应链管理转变，将原科研生产部门的采购及供应链管理职责提升到研究所层面，使研究所供应商管理能力得到有效加强，单机级以下配套产品及物资采购集中管理能力显著提升，采购成本进一步降低，外协产品质量得到有效管控。

另外，将原本分散的项目运营职责全部归口到科研生产部门，同时强化产品管理职责，使科研生产部门统筹全所的科研生产能力。运营职责归口有利于研究所推进产品工程建设，实施新品快速试制模式，便于同类产品组批生产，提高生产效率，提升供给能力。

（5）成立产品保证部门，强化产保专业能力

通过成立新的产品保证中心，并在研究所内各专业中优选优配产保工程师，组建产保队伍，从“技术+管理”两方面，践行精益产品保证建设。产保中心与质量管理部门共同建立面向产品全寿命周期设计制造一体化多体系融合的质量管理体系，将“全员、全过程、全要素、全数据”全面质量管理从精细到精益再到卓越逐级推进。

（6）成立成本价格管理部门，提升精细经营能力

为进一步强化成本与价格管理，成立新的成本价格中心，使其成为研究所成本价格基础管理的专门机构、项目报价工作的支撑机构及外协外购审价工作的专业机构。成本价格中心与财务部门联合打造业财一体化管理模式，强化成本硬性控制，实施经济数据流全过程监控。另外，将经营职责全部归口到经营计划部门，实现多账户、母子公司经营全盘统筹管理，进一步提升精细化经营能力。

（7）成立数字化管理部门，提升智能制造水平

在原有的信息中心的基础上成立数字化中心，将信息化归口管理职责调整到数字化中心。数字化中心成立及相关部门的职责调整，使研究所内从事智能制造生产线管理与建设的部门由1 个扩展到3 个，3 个部门分工明确，各司其职，共同推进数字化转型。

3.创新管理模式，实施流程再造，强化研产一体新时代组织管理体系核心能力

（1）建立以流程为核心的组织管理新模式

研究所按照“架构引领、流程主导、要素融合、IT 支撑”逻辑，建立了“战略分析—架构设计—流程构建—资源部署—运行监控—评估改进”精细化流程管理模式。通过基于战略正向设计组织架构，设计出多个流程域多个流程组近千个流程，初步建立起以业务流程为核心的企业运转机制。通过构建科研生产精细化流程，将质量管理体系、标准规范、项目要求等要素嵌入流程，实现流程驱动、规范工作；通过实施跨系统端到端流程贯通，打破部门墙、体系墙；通过IT 固化流程，保障执行流程的效率和可靠性。

（2）以智能制造为核心实施业务流程再造

对检验点、检验流程、装配测试人员岗位、物资配套、组批模式等环节进行流程再造，改变了质量数据采集和分析方法，大幅提升产品生产一次合格率，初步构建了以设计为中心、数据协同为核心、智能加工单位为主体的智能制造新模式。

（3）建立型号/产品双驱动组织管理模式

围绕强化技术创新、系统集成、精益制造3 项核心能力，建设多类系统级产品平台，打造单机、单元、零组件、预制件和基础层5 层产品货架。在单机和单元2 个层级建设产品型谱，在零组件层级打造所标通用件，利用预制件层大幅度减少半成品种类，在基础层建设设计工艺和流程标准规范体系。

贯穿产品全生命周期研制流程，重点建立先于型号和市场的新品研发自主投入研制模式，推进型号驱动模式向型号/产品双驱动的管理模式转型升级。

（4）建立质量保证矩阵式管理模式

根据伺服产品特点，构建涵盖1 个通用产保要求、多种典型产品保证要求、N 个阶段产品保证计划和保证流程的产保体系。切实发挥产品保证“技术+管理”核心理念，编制伺服产保工作手册几十份，梳理产保相关标准250 余项，规范产品保证体系文件框架，推动产保体系、质量管理体系和组织流程体系融合发展。

（5）建立研产一体“大研发”创新体系

在研究所内建立以重点实验室为技术牵引，事业部为支撑的大研发模式，探索重点实验室和各事业部之间深度融合的研发机制，促进技术创新快速向工程应用转化。创新开展技术成熟度评价体系建设，将技术创新成果推广应用到产品开发阶段和货架建设阶段，快速实现技术向产品的转化，满足市场多样化需求，支撑新领域新市场拓展。

三、实践效果

近年来，研究所通过开展以高质量发展为目标的新时代研产一体组织管理体系构建与实施，取得以下5 个方面的成绩：一是产品供给能力得到进一步提升，年度交付数量连续增长，计划按时完成率大幅提高，同时产品质量得到客户广泛认可。二是精细经营能力得到进一步提升，营业收入和利润水平持续快速提高，成本费用率、创新研发投入、资产保值增值率均满足上级考核要求，经济效益全面提升。三是市场开拓能力得到进一步提升，不断获得新领域配套任务，形成可观的当前产值和未来前景，建立了航天伺服先进技术在多领域的品牌口碑，初步形成多元发展格局。四是技术创新能力得到进一步提升，自主研发投入持续加强，多项核心关键技术实现突破，国家级创新平台建设步伐加快，创新影响力不断扩大，实现了从创新投入到创新产出的全过程全要素闭环管理。五是高效运营能力得到进一步提升，通过推行型号/产品双驱动科研生产管理模式，产品化率不断提升，研制生产周期大幅缩短，流程体系建设成果也正式通过新时代装备建设质量管理体系三级成熟度评价，成为中国航天科技集团有限公司首家通过三级认证的单位。

四、后续思路

研产一体新时代组织管理体系极大提升了研究所高质量发展能力和现代化企业治理水平，取得了显著成效，也具有较好的推广应用前景和借鉴指导意义。后续将进一步以组织流程为抓手，深入推进组织流程体系建设出成果、见成效，同时利用信息化与制度标准化手段，提升现代企业治理能力；深化核心业务端到端建设，加快实施核心端到端流程信息化建设与示范应用，有效促进研究所向“流程型+数字型”组织转型。加快推进数字化转型，建立基于模型和数据驱动的科研生产数字化体系；加快构建以大数据应用为核心的基于核心价值链的数据驾驶舱，提高科研生产数据利用价值，为经营管理决策形成有力支撑。▲