创建“四支队伍凝心聚力，助力主营共创一流”新时代人才队伍建设体系

董旭 张正林 平静 樊能平 赵兴兰 贵州电网有限责任公司遵义供电局

在企业高度重视和大力投资人才队伍建设的同时，打造什么样的人才队伍、人才队伍的价值如何实现增值和量化、高价值核心人才队伍如何建设？面对这一系列问题，遵义供电局创新以战略目标引导下的新时代人才队伍建设体系，通过人才强企推动公司转型升级和创一流目标的实现。

一、课题背景和意义

当前企业人才价值对战略目标贡献不直接不聚焦，党管人才工作的具体开展缺少抓手和路径，职工队伍缺乏危机意识与干事创业的激情，企业人才培养方法单一、缺乏创新和成效等问题都严重影响了企业人才价值的彰显。遵义供电局通过对新时代四支队伍建设体系的优化和创新，探索“四支队伍”在企业战略发展中的核心价值与优势发挥，明确各人才队伍的差异定位和发展要求，强化人才队伍建设和人才选、盘、育、用、评的管理向核心业务和关键指标聚集，打通四支队伍以目标为导向的联动协同机制，实现人才队伍价值的量化和增值。

二、研究思路和做法

为全面实施人才强企战略，打造能源电力领域国家战略人才力量，遵义供电局以“政治引领、战略为先、目标为要”的思路，优化核心人才队伍建设的目的和方法，针对干部队伍、党员队伍、专家队伍和员工队伍“四支队伍”在使命目标、运营发展和机制保障三个层面，以及“选、盘、育、用、评”五个人力资源管理维度，探索七大创新，优化构建遵义供电局“357”新时代四支队伍建设体系。如图1 所示。

图1 遵义供电局“357”新时代四支队伍建设体系

（一）通过使命目标引领，建立“价值创造”的人才队伍“新导向”

首先，通过“三级两线”促使四支队伍价值聚焦于“创一流”。立足组织能力[1]，遵义供电局以使命目标为牵引，一方面，基于公司战略发展的重心，加快世界一流供电企业建设，先后出台“创一流”专项行动方案，建成以“创一流”目标为指向的市、县、所三级目标任务形态。在目标任务分解、推进过程中，遵义供电局为“创一流”指标达标提供人才保障为目标，以“干部队伍、党员队伍、专家队伍、员工队伍”四支核心人才队伍为主体，开展人才队伍建设的体系优化和模式探索两线推进。体系优化以“强基础”为核心，通过“遵义供电局四支队伍建设40 条”统筹推进四支队伍建设。模式探索以“创价值”为根本，通过开展人才队伍建设体系创新研究，以创一流为目标、围绕四支队伍、组织县局创新实践，实现聚焦核心业务关键指标、强化攻坚克难铁军精神、探索纵横贯通协同机制、打造能征善战的发展人才四大目的。其次，明确新时代铁军的“三型”标准和差异互补的方阵协同。什么样的人才队伍才能肩负起公司的使命和发展的重担？遵义供电局明确提出“使命型”“创业型”和“协作型”的“三型”新时代能源人才队伍标准。在“三型”标准的基础上，四支队伍充分利用自各差异化的定位和职能，相互支撑，互补协同，形成相辅相成的铁军方阵。最后，以体系优化试点搭建“党建引领、人业共建”创新研究平台。以党建为引领，人资发挥专业优势，携手业务部门，共建创新研究平台，以专题项目为试点，以四支队伍为主体，组织网区各个县局党建人事部，以人才队伍价值发挥支撑公司和业务部门实现“创一流”相关指标和任务为目标，针对人才队伍建设的选、盘、育、用、评及制度六个部分，开展人才体系建设的优化和创新研究。

（二）面向企业转型升级，优化“发展能力”的人才队伍“新标准”

首先，通过扎实的两步将人才要求转化为人才画像基准维度。第一步，明确各级组织对人才队伍的要求，结合公司的战略布局和发展重点，建立队伍画像模块体系；第二步，明确各队伍的核心职能、任务要求，并通过优秀人员标杆分析，提炼关键能力，形成队伍画像的二维标准。其次，在画像基准模型上，优化“创业型”的相关要求和维度，引导四支队伍人员厘清公司要求与自身差距，有意识进行工作重心调整。同时，用权重比例突显重点要求和发展要求。

（三）支撑核心业务要求，明确“两盘一备”的人才盘点“新要求”

首先，以中长期远景目标纲要为总体目标，以核心任务和业务模式为依据，制定《“十四五”人才队伍建设暨教育培训规划》，盘点队伍现状，规划包括人员总量、职称结构、核心人才队伍数量，以及各专业领域的核心工作内容、转型要求等人才队伍建设规划目标。其次，以网区各单位四支人才队伍为主体，根据年度各单位重点任务和绩效指标，参照人才队伍建设规划当年的目标要求，依据各队伍的画像体系标准，对四支队伍的人员进行量化打分，建立积分台账，厘清队伍结构和人员能力，评估当前四支队伍能力与年度核心任务指标之间的差距，以此明确当年四支队伍结构和数量的优化目标，以及能力建设、能力提升的关键项和实施计划。最后，差异性建立后备人才库。以各人才队伍画像评分和积分台账为基准进行初筛，通过考评后入库。入库后的后备人才分市、县两级进行分开管理，并依据潜能评定情况，制定成长目标和成长计划，并以年为单位进行考核。

（四）围绕队伍核心能力，突出“成果导向”的人才培育“新方式”

第一，针对干部队伍，三维构建课研角色任务实训提升“经营能力”。首先，逐步推进管理人员“一人一年一项目”的管理创新课题研究要求，围绕以商业模式创新为公司创造效益等内容展开，以此培养商业洞察和创新能力。其次，安排管理人员成为本专业领域课题项目的导师，为课题小组提供思路和资源支持，以此培养经营能力和领导能力。最后，安排管理人员作为创新研究平台的评委，为新技术、新模式、新方法的成熟提供建议，并助力实践和落地，以此培养目标意识和协同组织能力。第二，针对党员队伍，通过“文化赋能”提升“示范引领”作用。坚持政治统领和文化价值引领，从文化识别、文化传播、文化转化、文化保障四个维度提升党员队伍的“示范引领”作用。将文化理念纳入主题党日、中心组学习内容，开展“文化首堂课”。利用红色教育基地开展现场体验，领导带头宣讲“知行文化公开课”。打造企业文化展厅和13 个县局VR 虚拟展厅、班站所文化阵地，开展“知行文化展厅开放月”、评选“十佳文化知行官”“知行漫画师”、培育“百名红色宣讲员”、固化“文化四礼”、成为对内交流阵地和对外展示企业形象的平台。第三，针对专家队伍，分类突破选聘瓶颈，精准培养后备专家。经过员工成长信息台账统计分析，找出后备专家普遍短板并分类，形成专家选聘瓶颈“三难”清单。针对不同难度的瓶颈，分别采用个性帮扶、专项管理和资源整合三种方式进行突破。第四，针对员工队伍，通过“横比纵赛”方式加速“核心能力回归”。在横向层面，精准对比每位基层员工与当前岗位必备技能的差距，以“学习路径”为工具，探索和推广“4 个1”班组自主学习模式，即每年进行1 次技能画像，每半年制定1 张技能回归路线图，每季度更新1 次学习计划，每月为员工进行1 次培训评价；在纵向层面，以各专业为主体，以多发的业务异常和故障为竞赛项，通过“个人+团队”的竞赛方式，针对性提高异常分析解决和现场作业能力。

（五）立足重点任务指标，推动“用展一体”的人才使用“新模式”

首先，将契约责任具体到任务和考核。通过将任务指标与管理人员、专家进行契约签订的方式，使“创一流”工作有了明确的落脚点和责任人。同时，将契约责任向下夯实，一直延伸到供电所。其次，建立一督二辅的双向联动闭环处置机制。一方面，人资、党建分市县两级，成立契约化管理监督小组，牵头每月开展一次监督工作。另一方面，建立问题沟通和帮辅机制。最后，将重点岗位和任务作为后备人才观察和培养的平台，在工作中观察，在任务中磨炼。

（六）建立量亮多维评价，实现“以评促建”的人才评价“新用途”

首先，评价标准突出动态变化的要求和维度。让员工清晰明确自己的评价标准、评价要求，以及评价的动态变化。同时，开放沟通渠道，沟通、回复员工对于评价维度和评价方式的疑惑和问题。其次，建立“量亮”结合的360 度立体评价。根据不同队伍人才的特点和职责，在评价方式上，逐步推进量化评价和亮点成绩相结合；在评价维度上，逐步建立 360 度的评价体系。最后，强化评价谈话和评价应用。将人才评价作为人才选拔、引进、任用、培养、激励的重要依据，以半年为周期，推进人才评价工作的常态化。

（七）注重盘活发展柔性，激发“活力高效”的人才队伍“新机制”

第一，建立刚柔并济的组织机制。遵义供电局在强化基于《“四支队伍”建设40 条》等重点和常规人才队伍建设工作层层落实的同时，推进人才建设体系创新研究，针对人才队伍建设的目的和初衷、人才队伍对创一流指标的价值贡献等方向聚合工作组、攻关团队、虚拟团队等灵活多变的非结构化组织，在组织固有结构体系之外独立运作，第一时间联动各层级、各部门、各专业力量，以项目实施的方式，推动联合攻坚，挖掘人才队伍建设新模式和新价值。第二，建设精益过程的督导机制。为确保人才队伍建设体系向上不失真，向下不走样，从三个方面建设督导汇报机制。一是定期向领导层和管理层汇报、共享人才队伍建设情况。二是以教培工作会议为主线，公布各县局四支队伍建设的进展情况、优秀经验和阶段性成果，并对进度滞后的工作任务和课题进行督促。三是将四支队伍建设情况纳入各单位年度组织绩效考核，引导相关单位和部门的负责人对人才队伍建设工作的重视。第三，优化能上能下的任用机制。一方面，加强价值引导，明确工作要求。为干部队伍和专家队伍构建画像，明确评价维度、评价标准和评价方式，建立公司和员工的共识认知。另一方面，强化评价过程管理。构建多维度的360 度评价，实现评价的“全角度”“可量化”。定期开展评价成绩排名，对排名靠后的考评者给予预警和帮扶。同时，落实评价应用。第四，构建彰显成就的非物激励。立足战略发展需要和企业特色实际，以提升人力资本效益、效率为中心，积极探索非物质激励模式创新，制定《遵义供电局2023 年人才非物质激励工作实施方案》。方案基于“四力聚能”非物质激励图谱，从文化环境、荣誉表彰、人才发展、服务保障四个层面出发，构建“四力聚能”非物质激励措施库，打造对应的非物质激励子品牌。第五，强化多样可视的宣传机制。以品牌建设为方向，为项目建立多样化的宣传途径和机制。一是为重点项目设计有个性的项目名称和项目标识，二是针对重点项目全过程宣传其过程、特色和亮点，三是打造多样可视化的宣传方式，四是突出宣传成果。

三、创新亮点

（一）为战略贡献提供最直接的抓手和路径

以领先战略为方向，通过创一流目标的引领，通过相关指标在不同队伍的深入和担责，通过党建、人资和专业部门联动机制上的打通，打造四支队伍的差异优势，形成协同合力，聚焦提升短板指标，补短板、强弱项，将核心人才队伍的价值创造和绩效增益直接贡献于创一流战略目标的实现。

（二）为创新探索搭建可延展的平台和模式

以“创新、协调、绿色、开放、共享”新发展理念为引领，搭建“党建引领、人业共建”创新研究平台，以经营实力和效率效益为研究方向，设计包含课题目标、课题分析、关键问题解析、可能性方案、任务分工、过程管理、阶段性成果汇报的全过程管理，提供项目管理组、专家组、教练组的专业资源支撑，展开针对客户服务、内部运营和企业成长三个层面的创新研究和模式探索，持续培育企业发展的核心竞争力，促进组织自我变革。

（三）为人才培养提供价值化的成果和增益

以可见的“绩效增益”为人才培养目标，以“核心能力提升成果化”为导向，通过对四支队伍差异定位和核心、发展性能力的精准分析，设计以“目标导向、任务模式、竞赛氛围、精益管理”的培养方式创新，实现政治意识的整体强化，经营能力和创新变革能力的加速突破，人才队伍核心能力的快速回归，使人才队伍能力与业务转型发展要求高度匹配，为公司高质量发展提供坚实保障。

四、成果效益

（一）创一流指标和人才质量有了显著提升

新时代人才队伍建设体系的研究与实践，推动了遵义供电局创一流分值和关键指标的显著提升，各县公司在重点指标上也有重大突破。同时，人才队伍“量”“质”并进，各类高素质人才队伍比例大幅增加，各人才队伍紧密围绕生产过程中的难点，开展攻坚克难课题研究百余项。

（二）构建具有遵义特色的新时代人才队伍建设体系

遵义供电局体现作为现代国企、能源央企的服务属性和人民情怀，以推动公司“创一流”为目标，为新时代的人才队伍明使命、定标准，构建具有南网特色、遵义标签的“357”新时代四支队伍建设体系。

（三）推动人力资源从职能导向向业务伙伴转型

使人力资源与战略需求结合，推动人力资源工作从员工发展、薪酬福利等职能管理向业务伙伴转型[2]，由外而内放眼市场考虑业务发生的变化，切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案。

（四）OKR 管理方法在职能管理中的深入学习和推动

课题研究以OKR 目标管理方法为工具，建立工作目标承接公司战略使命，关键成果指导具体项目任务的“价值导向”工作思路[3]，通过目标制定、协同落实、周期推进、复盘迭代的项目推进方式，使OKR管理在具体工作中沉稳落地，有序开展。