阿莱西公司的设计驱动式创新策略对产品构思的意义

摘要：意大利著名家居产品公司阿莱西自1921 年创立以来始终是家居产品设计领域的佼佼者。通过提炼阿莱西公司的创新途径，剖析其在1970 年以后走出的“设计驱动式创新”之路，能够为产品的设计构思与设计公司的发展提供新视角和新路径。本文通过梳理阿莱西公司的发展史，剖析其不同时间节点的设计战略的变化及原因，并将重心放在分析该公司具备革新意义的设计驱动式创新策略上。此前，设计驱动式创新策略相关研究主要集中于管理学领域，本文论证了该理论在阿莱西公司产品内在意义开发上的启示作用。产品意义的建构不仅能够拉动创新，还能预测设计趋势、更新设计模式、优化设计心理。在设计驱动式创新策略引领下形成的设计哲学，对促进我国产业核心从制造向创造转变具有重要意义。

关键词：阿莱西 设计驱动式创新 设计战略 产品意义

一、阿莱西公司的发展历史

（一）创设时期———20世纪20至70年代

百年家族企业阿莱西在发展过程中经历了三代领导人，最终成为家居设计领域的代表。1921年，乔凡尼·阿莱西（Giovanni Alessi）在意大利北部阿尔卑斯山上的奥美良市（Ome g na）创立了阿莱西公司。乔凡尼金属制品工匠的出身使早期的阿莱西公司专注于传统意义上的铜、银金属加工，并凭借独特的金属抛光工艺和繁复的产品零件组合闻名世界。阿莱西公司直到1928年才开始尝试不锈钢这一混合金属材料。自此，金属成为该公司贯彻始终的钻研对象。

阿莱西公司的专业发展很大程度上得益于乔凡尼·阿莱西（Giovanni Alessi）的长子卡洛·阿莱西（Carlo Alessi）的加入，[1]他为公司的设计模式规范化做出了巨大贡献。接受过专业的设计教育的卡洛于1932年进入公司，并成为驻厂设计师。20世纪40年代，阿莱西公司最畅销的产品“Bombe”（炸弹）茶具便是卡洛的作品。卡洛的设计思想逐渐渗入公司内部，直接促使第一批原创的、具有创意的产品得以生产。自卡洛加入阿莱西公司后，阿莱西开始注重产品的设计风格和文化表达，并在20世纪30年代对不锈钢材质生产技术进行了专门性研究。

第二次世界大战期间，阿莱西公司开始生产兵器相关的产品，为公司的工业化生产奠定了深厚基础。1945年之后，整个意大利进入战后重建时期，马歇尔计划下的美元注入促使以产品标准化为核心的“美国制造体系”进入意大利，阿莱西公司的扩张很大程度上得益于此。而后阿莱西公司对金属材质的研究愈加重视，逐步放弃使用铜、银等软金属而大量使用不锈钢，正式从小规模的手工制造业转向中等规模的灵活工业。1945年，卡洛的弟弟埃托·阿莱西（EttoreAlessi）进入公司。在作为工程师的埃托的带领下，阿莱西公司的金属冷压技术处于意大利乃至世界领先地位。与此同时，卡洛打破了仅凭家族经验或间断性邀请外部设计师进行设计的方法，积极推展与独立设计师合作的新模式。该时期的阿莱西公司虽积极转向了规模化工业生产，但并非摒弃了手工艺特色，后被阿尔贝托·阿莱西（Alberto Alessi）称为“一种借助机器制作的手工业”[2]。

（二）革新时期——20世纪70年代至今

1 970年，创始人乔凡尼·阿莱西的孙子阿尔贝托·阿莱西（Alberto Alessi）进入并接管阿莱西公司。如果说之前阿莱西公司的转型是预奏，那么自阿尔贝托接管开始，转型便进入了高潮。这位曾是法律专业毕业的继承者给公司注入了浓厚的商业营销意识，带领阿莱西公司跨入全新的发展阶段。他高举“解决实用主义和美学问题”[3]的旗帜，主张生产艺术品般的日用品，并将这种革新态度融入公司管理和设计理念上，使得阿莱西公司突破了传统厨具范畴，开始涉足腕表、壁纸、织物等多个领域。这种破旧迎新的大胆构想使阿莱西公司成为个中翘楚。

1983年，为阿莱西公司设计过诸多代表产品的设计师亚历山德罗·门迪尼（Alessandro Mendini）跳脱设计师的身份而介入管理层，梳理了此前阿莱西公司散乱的设计风格，引入产品线和产品主题的概念。另外，阿尔贝托作为领导者带领“设计梦工厂”进行一系列设计实践。自20世纪80年代开始，阿尔贝托使得公司与设计师合作的模式多元化，除直接邀请知名设计师这一常规途径外，还开展了“茶与咖啡广场”“茶与咖啡塔”等带有社会属性的设计项目，广泛搜罗优秀设计人才为公司进行设计。20世纪90年代后，阿莱西公司在材质选择上虽仍以不锈钢金属为主，但大胆尝试使用木材、塑料、玻璃等材料代替不锈钢，希望通过平价商品和大众化审美进入更广阔的市场[4]，同时丰富的材质选择也给设计师在设计表现形式上提供了更大的自由。

阿尔贝托掌权后，快速促成了阿莱西公司品牌营销的成熟。同时，在他的支持下，出现了大量介绍公司的文章[5]，并定期向社会更新企业发展史；推进校企合作，吸收年轻设计力量；举办企业展览，维持对外宣传力度；定期打造鼓励项目，推动公司文化变革。总之，阿尔贝托这位“掌门人”不断给公司注入新活力。他的革新意识使阿莱西公司有了多维的发展方向，而设计驱动式创新也成为阿莱西公司长效发展的成功秘诀。

二、设计驱动式创新

长期以来，企业在市场拉动型创新和技术推动型创新的理论引导下，致力于研究消费者的需求，通过外观更新、质量监控、技术研发来满足消费者。在该类传统的管理学理论的指导下，企业忽视了设计师和企业高管的个人文化素养，导致设计出的产品千篇一律，难以成为企业的核心竞争力，使设计成为不得不做的工作。因此，意大利管理学专家罗伯托·维甘提（Roberto Verganti）经过相关领域的实证与概括，于2003年提出了区别于技术推动和市场拉动的第三种企业创新管理视角——设计驱动式创新[6]（Design-Driven Innovation）。作为一个新型创新管理实践类理论，设计驱动式创新强调对产品内在意义的研发，并向消费者提出购买产品的新理由。这是将企业设计管理参与者的文化素养转化为经济价值的过程。该理论广泛运用在管理学层面，在设计领域的应用较少且较为浅显，因此如何系统地在设计领域应用该理论是值得深入探究的。

从设计的视角出发，设计驱动式创新以产品语义学为理论基础，认同每件产品都有特定的语言和含义，并扩展其表现形式，以便更好地捕捉产品的交流和语义维度。在此理论引导下，技术和功能不再居于设计的主导地位，产品内在意义的新颖程度将成为企业的优势。

设计驱动式创新并不是对渐进模式下传统创新管理理论的完全摒弃，它为企业创新提供了新思路，强调有利于展现设计师前瞻能力的颠覆式创新模式，要求创新者感知社会文化模式的发展、把握用户潜在需求、以探索为目的进行思考。

三、阿莱西公司的设计驱动式创新

（一）溯源

设计驱动式创新的系统化发展和意大利当地的一个产业集群组织——伦巴第设计话语（Lombardydesign discourse）体系密切相关。[7]这是一个由阿莱西等众多家居公司组成的松散本土联盟（以下称作“伦巴第小组”），他们利用科技知识多样性、集群内外多通道竞争合作的方式不断激活创新力，打破产品原有的意义建构，开创了独特的“设计驱动式创新”。他们以“设计驱动式创新”为主旨设计产品，在保证产品功能务实性的基础上，讲求产品语义多元化开发。伦巴第设计话语体系繁盛的原因主要有两点：首先，最大的原因是其组成部分之间联系的数量和强度，以及他们之间互动的质量。[8]伦巴第小组给予设计师广阔的设计空间，鼓励设计师在设计原型时就要大胆创新。在该集群组织中，制造商和设计师的关系近乎家人，这份信任造就了强大的组织黏性。其次，伦巴第小组偏爱邀请建筑师设计产品。因为建筑师的工作就是创造环境，这迫使他们必须考虑设计时效的问题，从而创造出具备极强环境适应性的产品。

阿莱西公司是伦巴第小组的重要代表之一，设计驱动式创新理念为它提供了强大的创新引擎，而设计驱动式创新理念也借由阿莱西公司这一平台，创造出了别样的创新范式。阿尔贝托掌管阿莱西公司以来，强化了公司设计创新相关的管理，提出了尖锐、激进的设计方式，使得公司整体设计风向表现出艺术化和个性化的特点。其意在打破并重构产品框架，诠释新意义，为用户带来全新体验。而后，阿尔贝托和门迪尼的合作促成阿莱西公司设计驱动式创新的成熟，有意识地带动了技术—关系—市场三者之间的交互效应，树立了鲜明的品牌形象。

（二）挖掘思考潜力，预测未来趋势

设计的目标是打造能够承载长期意义与持续发展性的产品、服务或方案，这一目标促使设计师洞察并紧跟未来的发展潮流。在当前的设计研究背景下，设计企业对于未来趋势的预见往往局限于对市场需求和用户需求的解析，即根据用户反馈和市场变化，以保守型的战略实时调整和优化设计。在设计驱动式创新理念的实践与管理模式下，阿莱西公司创新性地通过预测未来设计热点的方式把握设计的趋势。

阿莱西公司的“元项目”计划正是对设计趋势的探索。“元项目”是阿莱西公司创新过程中最重要的阶段，[9]在该阶段，阿莱西公司的设计活动超越了纯粹满足功能需求和造型期望的渐进式创新，将重心放在了挖掘潜在的市场需求、确立新的设计趋势和明确品牌未来的设计方向上。“元项目”的每一件产品都代表着一种趋势、一种建议和一种进步的迹象，具有更多的文化共鸣。“FFF”（Family Follows Fiction，家族追随小说）是阿莱西公司著名的“元项目”。[10]阿莱西公司在开启该项目前主要还是以严肃、严谨的不锈钢为生产材料进行批量生产，并且已获得市场青睐，但阿尔贝托不拘泥于现状，大胆预测了讽刺性和趣味性设计在未来市场的风靡程度，并开启了FFF项目来鼓励一组设计师探索塑料材料的创造潜力，以设计出能够带给用户新奇体验的产品。设计师在该项目的驱动下，打破之前惯有的设计风格和习惯，结合塑料材质活泼明亮的特性，设计出了一系列俏皮温馨的塑料产品并投入生产。这批设计作品精准把握了未来设计的发展趋势，创造了一个独特的设计类别。20世纪90年代初，从“FFF”项目中衍生出的设计类别——“物品—玩具”变得清晰。也正是依托趣味性的塑料产品的产出，阿莱西公司才抢占了市场先机，赶上了新一轮的设计新潮。

（三）探索领域糅合，推进协同设计

文化多样性决定了单一的专业背景无法深入探析目标，因此阿莱西公司推进协同设计，从各个角度尝试领域跨合，通过开发多种渠道获取隐性、分散的社会文化知识，研究多领域思维以找寻新的设计视角。

英国行为心理学家亚历山德拉·霍洛威茨（Alexandra Horowitz）说：“我很清楚地想到了一个非常清楚的事实，我们有很多方法来看待同一事件。”从设计驱动创新理念中可以延伸出“诠释者”概念。诠释者是指那些从事产品社会意义研究工作的人，在设计企业和消费者之间起到桥梁的作用。由于广泛的专业背景和不同的市场领域，他们往往能够注意到设计师忽略了的东西，为产品的意义附加做出贡献。诠释者还能够带动企业整合技术、文化资源，反思现有产品功能形式的现实价值，推动语义创新。[11]在设计驱动式创新理念的引导下，设计初期阶段就可以转换为设计师—研究人员—诠释者的合作。这一特点在阿莱西公司的发展战略中占据极大比例。阿莱西公司作为先锋设计企业，与圈内各类诠释者保持沟通，以寻求未来的长远发展。

阿莱西公司对协同设计进行过一些探索与尝试。比如在阿莱西研究中心成立之初由艺术总监劳拉·波利诺罗（Laura Polinoro）组织的经典“元项目”——“克里奥尔项目/记忆容器”（Creole Project/Memor yContainers）。开展该项目的目的是挖掘女性设计师的设计潜能。[12]在该项目中，阿莱西公司动员了全球125名女性设计师参与，要求设计师以“提供食物的原型及其相关仪式”这一主题展开思考，并且提出以新形式表现传统文化，最后该项目中的9个作品被选中开发。以其中一个被选中的作品——西班牙设计师桑德拉·菲格罗拉（Sandra Figuerola）和玛丽莎·加伦（Marisa Gallen）设计的一款不锈钢热菜架为例，该设计旨在解决烹饪过程中造成锅具内胆变脏、需要重新更换容器而导致食物变凉的问题。针对这一问题，设计师设计出了一款外附式的锅具：烹饪完成后可以直接把烹饪锅的陶瓷内胆放置于不锈钢热菜架内，能够遮挡陶瓷内胆变脏部分的同时，还能起到保温作用。在该不锈钢热菜架的外观设计上，设计师特别将盖子上的手柄设计成魔鬼的造型，代表贪吃会带来不好的结果。该魔鬼形象在经过桑德拉和玛丽莎的平面再设计后，成为阿莱西研究中心的徽标。

阿莱西研究中心是一个设计驱动式实验室。根据研究目的，设计驱动式实验室分为技术型、语言型和混合型三种。技术型注重产品的功能和性能；语言型更关注产品意义和语言上的创新；混合型表现为中立姿态，在技术和语言层面展开研究。阿莱西公司注重对产品个性和趣味性的开发，这表明公司在产品研发问题上更重视语言意义。1990年，阿莱西成立了语言型设计驱动式实验室——阿莱西研究中心，定期探索新的产品语言和产品线。阿莱西研究中心从一开始就不断尝试与人类学、符号学、传播学等学科领域融合，在人员组织上选取各领域的专业研究人员，如建筑师、社会学家等，并且聘请年轻设计师以保证设计语言的丰富性。复杂的人员构成所具备的高度敏感性往往成为发现设计痛点的关键。值得注意的是，阿莱西研究中心并不是一味地追寻发明创造，也会使用传统方法进行设计创新，有机更新历史中不同阶段的设计经典。

（四）开辟新的意义，寻求颠覆性创新

阿莱西公司所追求的创新是功能和形式的综合创新，是一种颠覆式的创新，注重通过深究新信息和新设计，突破被大众熟知的产品语言含义，扩展产品意蕴，从而促发社会文化模式的更新转变。对创意文化的认可与热情、向外界传递的叙事与诗意，都印证了阿莱西公司对产品意义开发的手段是具有颠覆性的，过程是大胆而严苛的。

在创意评估方面，阿莱西公司总结出独特的“成功公式”，即从语言表达、内在意义、价格和功能四个参数维度考量产品的商业潜力。[13]语言表达和内在意义作为“成功公式”的核心特征体现了阿莱西公司追求艺术与诗意的品牌属性。语言表达指的是产品的象征意义和文化交流价值，内在意义是产品为用户提供的情感体验。在权衡商业销售的可行性的基础上，考虑价格和功能两大变量。在内部评估阶段运用“成功公式”时，语言表达和内在意义几乎起到决定性作用，这也体现出阿莱西公司以产品语义为导向的企业宗旨。

在设计层面，阿莱西公司期望创造有趣且令人向往的日用产品，在美学、功能和质量之间寻找一种平衡，力求在充满魅力和惊喜的文化和情感层面达到平衡。美国设计师迈克尔·格雷夫斯（Michael Graves）设计的小鸟水壶（9093 kettle）是阿莱西公司的畅销产品，也是后现代主义的经典作品。其灵感源于格雷夫斯在乡间清晨听到火车鸣笛，传递出一种愉悦的自然气息。壶体周身的铆钉元素彰显出复古特色；塑料材质的手柄具有耐热的特质；将传统的水壶流设计成独特的小鸟造型，在水烧开时能发出欢快的鸟鸣声，从而扫去使用者心中的倦怠与疲惫。小鸟水壶巧妙地将波普艺术和装饰艺术相融，进一步拓宽了人们对水壶的认知和期望。

在阿尔贝托的引领下，阿莱西公司的产品不再是单一的静态物品，而是具备强烈叙事性的智慧产物。这从侧面体现出阿莱西公司对象征语义的重视以及对产品符号的灵活运用。由此可知，阿莱西公司不同于传统的设计公司，它更像是一个为了探索设计可能性而设立的实验室。在设计概念形成之时，阿莱西公司就将主导权掌握在自己手中，增加了世界向阿莱西的设计理念转变的可能性。[14]

（五）着眼小众情境，诠释“受众”中心

2 0 1 1 年，在米兰召开的以“ 设计令人愉悦的产品和互动”（Designing Pleasurable Produc t sand Interac tions）为主题的会议上，唐纳德·诺曼（D onald Norman）和维甘提针对以人为本设计（Human-Centered Design）理念的渐进性创新和强调产品语义革新的颠覆式创新进行了一次合体演讲。[15]诺曼指出，“以人为本”是一种哲学，并不是一套精确的方法。两人一致认为，“以人为本”理论对于渐进性创新是极具重要性的，但并不适应于颠覆式创新下的设计驱动式创新。[16]在“以人为本”的理论下，用户将沉浸于当前的环境和文化中，难以预设产品富有创新性的含义，便无法促成根本性变革。因此，在设计驱动式创新模式下并不用考虑消费者，而是考虑“受众”，阿莱西公司的领导者阿尔贝托明确表示遵循这样的原则。[17]

阿莱西公司的设计思想是，自己生产的产品并非不存在目标受众，而是等待慧眼识珠的受众去发现它。阿莱西公司贯彻着一种边界理论，即公司所设计生产的产品介于有趣的创新设计与无人购买之间。在此，阿莱西公司充当的是调节人的角色。阿莱西公司注重设计师和公司主管的文化素养在设计过程中的渗透，认为设计师的思维相比于大多数用户更加具有前瞻性，能设计出富有创新意义的作品。但阿莱西公司并没有将用户排除在整个设计过程之外而任由设计师创新，只是将用户意见排除在设计过程的初始阶段，以此来激发设计师的设计灵感。在设计后期的产品开发阶段，用户的意见仍会被采纳。

阿莱西公司独特的用户设定方式促进了其品牌的细化，由此诞生了三个不同定位的商标：“ALESSI”是阿莱西公司的核心品牌，主要生产适合量产的产品，涵盖了公司大部分的代表性设计作品；“A diALESSI”注重平民化设计，是较低价位的大众化商标；“OFFICINA ALESSI”专注于小众市场，以小批量的形式生产精致、昂贵、极具创意的设计作品，这个商标也就成了坚守“超级品牌和出现创新的重要阵地”[18]。在阿莱西公司的这三个商标中，即便是“A di ALESSI”也展现出对于小众设计的坚守，创造出一系列异于市场中其他产品的创新性产品，“OFFICINA ALESSI”更是“商业艺术”的代名词。因此，当其他企业都在努力挖掘用户所想所需，以期设计用户预期内的产品时，阿莱西公司却致力于为用户生产超脱于其固有思想，有别于大众化的艺术商品。

四、结语

阿尔贝托主导的设计驱动式创新管理模式不仅使阿莱西公司成为引领家居品牌的百年企业，与此同时也渗透于它的产品构思中，使阿莱西公司稳居意大利“筑梦工厂”之位。阿莱西公司专注于探索如何创新产品的内在意义，并以敏锐的洞察力大胆预测未来的设计热点，引领设计风格；顺应文化多样性的设计背景，探索将人文学、传播学、建筑设计等多领域思维应用于产品构思中的可能性；用“艺术与诗歌”来解读设计中承载艺术的愿景，以此联构艺术与生产，获得颠覆式创新；在小众情境里进行构思，打破“用户需求”的思维模式，等待“受众”的发掘。

如今大部分企业囿于市场拉动型创新和技术推动式创新的思维模式，或仅仅通过创造新型技术而获得颠覆式创新，这样的方式在一定程度上较难占据市场的领先地位。阿莱西公司在进行产品设计时，贯彻设计驱动式创新，通过构建“ 意义”来获得颠覆式创新。这对于当代设计的发展极具参考价值。笔者认为，当代的很多产品设计企业需要钻研如何通过设计驱动式创新赢得竞争优势，形成自我创新的设计路径。

注释：

[1]楚小庆.1945年后阿莱西设计的两次转变及其启示[J].装

饰，2011（12）：112-113.

[2]LEES-MAFFEI. Italianita and Internationalism：

Production， Design and Mediation at Alessi 1976-96[J/

OL]. Modern Italy，2002，7（1）：37-57.

[3]同[2]。

[4]MOON Y， DESSAIN V， SJOMAN A. Alessi：

Evolution of an Italian Design Factory [A]. Harvard

Business School Case 504-018， September，2003.

[5]VERGANTI R. Design Driven Innovation： Changing

the Rules of Competition by Radically Innovating What

Things Mean[M].Brighton： Harvard Business Press， 2009.

[6]同[5]。

[7]VERGANTI R. Innovating through Design[J].

Harvard Business Review，2006，84（12），114，116-122.

[8]NORMAN D A， VERGANTI R. Incremental and

Radical Innovation： Design Research vs. Technology and

Meaning Change[J].Design Issues， 2014，30（1）：78-96.

[9]DELL'ERA C， VERGANTI R. Design-driven Laboratories：

Organization and Strategy of Laboratories Specialized in

the Development of Radical Design-driven Innovations[J].

RD Management，2009，39（1）：1-20.

[10]JARVINEN J， KOSKINEN I. Industrial design as

a culturally ref lexive activity in manufacturing[M].

Helsinki：University of Art and Design Helsinki （UIAH）

and Sitra，2001.

[11]林娅兰，向云波.“诠释者”网络下设计驱动式创新赋

能制造企业高质量发展的机制和路径研究[J].科技和产

业，2022，22（11），32-37.

[12]MARTÍNEZ G J. Women Only： Design Events

Restricted to Female Designers During the 1990s[J].

Design Issues，2007，23（2）：17-30.

[13]维甘提.第三种创新：设计驱动式创新如何缔造新的竞

争法则[M].戴莎，译.北京：中国人民大学出版社，2013.

[14]VERGANTI R .Design as brokering of languages：

Innovation st rategies in Italian f irms[J].Design

Management Review，2003，14（3）：34-42.

[15]NORMAN D A，VERGANTI R. Innovation and

design research[C]//DPPI '11： Designing Pleasurable

Products and Interfaces， New York： Association for

Computing Machinery， 2011.

[16]NORMAN D A ，VERGANTI R. Incremental and

Radical Innovation： Design Research vs. Technology and

Meaning Change[J].Design Issues，2014，30（1）：78-96.

[17]同[13]。

[18]刘星.阿莱西设计美学对设计管理的启示[J].包装工

程，2012，33（12），124-128.