全过程工程咨询模式下设计院组织的“变”与“不变”

■ 上海攀成德企业管理顾问有限公司 潘思洞

随着设计院依据自身固有属性来分行业开展勘察设计业务的默认规则的逐渐瓦解，设计院面临着日益激烈的市场竞争。为实现自身发展，强化自身生存能力，不少设计院的业务模式已发生了明显的变化。本文就全过程工程咨询模式下设计院组织结构的“变”和“不变”展开探讨。

全过程工程咨询对设计院能力的要求

近年来，设计院业务模式呈现出明显的多样性。有通过夯实自身所在行业细分领域中的特定业务产品，或强化某一业务链条上的特定环节，来实现差异化竞争的企业；有拓展自身所在行业的整体服务能力，打造优势领域的工程总承包业务能力来实现发展的企业；一些体量较大的设计院业务跳脱出原有的市场桎梏，在布局多个行业进行发展的同时，围绕选取所布局行业内的某些细分产品，打造以总承包为主、全过程工程咨询服务能力为重要发展方向的业务模式，同时以投资为牵引，通过多元化业务带动整体业务规模的增长。

目前，全过程工程咨询业务模式还处于发展的起步期，在实际操作中，全过程工程咨询的三个重要特点比较明显：

一是项目全生命周期负责，即围绕项目全生命周期持续提供工程咨询服务，这要求企业对项目的整体发展脉络有清晰的认识，能做到通过自身能力或整合资源，实现项目的建设管理和后期运维，无明显的业务短板。

二是工程集成化管理能力，即整合业务资源和专业能力，实现项目组织、管理、经济、技术等全方位一体化，这要求拟开展全过程工程咨询的设计院至少具备上述的综合业务资源的整合和引领能力。

三是问题多方案解决能力，通过多种方式，实现为客户需求提供局部或整体的多种解决方案的能力。

结合以上三个特点可以看出，全过程工程咨询模式在业务开展之初就对牵头企业提出了综合统筹管理的要求，在项目推进的过程中不断考验牵头企业的项目管理能力和资源整合能力；作为工程项目开展过程的上游和业务价值链的优势环节，设计院开展全过程工程咨询业务具备天然优势，但受限于原有业务对应的组织结构和管理层级，其组织管理能力相对于部分施工企业还有进一步提升的空间。

从业务进程来看，受限于多数设计院自身的规模，全过程工程咨询业务的开展，在初期更多的是围绕特定业务产品的整个链条展开，通过特定产品的堆叠最终实现对应业务模块的综合服务能力，从而实现相应行业全过程工程咨询服务能力的基本覆盖。

为了方便讨论，笔者从一个特定行业、特定产品的全过程工程咨询服务开始讨论。业务模式的变化是企业战略意志的重要体现，全过程工程咨询服务的发展过程必然对应着企业组织结构的变动和战略发展思路的改变。受限于篇幅，本文只讨论组织结构的“变”与“不变”。

设计院组织结构的“变”

“变”的因素，可以从三个维度来看：

第一个“变”的因素是开展全过程工程咨询对应的业务单元增加，要对项目的全环节要素进行考量。全环节要素一般包括设计咨询、招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等实际要素，结合设计院的当前业务条线，进行要素在全过程链条上的查漏补缺，实现业务要素的整合补全。除了业务链条要素的整体梳理，还需要强化业务整合能力的建设，完善业务引领单元搭建，确立引领单元在全过程工程咨询中综合管理的业务统领地位。

第二个“变”的因素是在完成全过程工程咨询业务机构搭建的基础上，完成整体组织结构的对应变动。在当前“黑天鹅”频发的市场环境下，设计院组织形式伴随业务专业化与多元化进程越发多元，小型设计院以直线型组织为主，大中型设计院在形式上以职能型组织和事业部型组织形式为主，少数设计院在尝试矩阵型组织和多维立体型组织。对于全过程工程咨询业务模式，企业需要考虑新设立的业务单元如何与组织实现适应性发展，可以借此机会再次推动组织变革，通过建立客户平台结构、内部任务市场、网状评价关系的形式，形成客户导向的设计院组织形式。

第三个“变”的因素是在完成组织变革的基础上，进一步细化职权，以及对相关人员进行再培训。在职权划分上，以标准化项目推进流程为重要指引，明确各组织单元的定位，强化部门之间的协作以及对于业务的支撑力度。大中型设计院应该在明确各组织单元前、中、后台定位的前提下，细化权责内容。同时，还要清醒地认识到企业的执行动能是人力资源这一核心要素。人力资源是一项重要的竞争资源，设计院要强化人才培训机制，从业务人员、技术人员、运营人员三大维度，对组织调整、权责变化实施强化培训。

组织结构的变动是一个复杂的过程，在推进全过程工程咨询业务对应的组织结构的构建过程中，要考虑外部环境的易变性、不确定性、复杂性和模糊性，还要充分结合内部的资金、物料和人力等资源，实现设计院全过程工程咨询的业务能力匹配。

推行全过程工程咨询业务模式的过程，也是设计院面对不确定性的过程。在此过程中，设计院要在具体层面对组织结构进行微调，以变化应对变化，提高对变化的适应性，实现在变化中积极发展。

设计院组织结构的“不变”

推进全过程工程咨询，在对应的组织结构变动中有三个“不变”：

第一个“不变”是围绕业务战略为核心组织设计思路。全过程工程咨询业务作为一项较新的业务模式，制定好发展战略对于业务的发展而言具有重要的指导意义。作为战略意志的执行保障，公司的组织结构要围绕战略意图进行深化，从而实现战略、组织与业务模式的有机统一。

第二个“不变”是清晰的组织结构。清晰的组织结构源于组织单元的明确定位，定位清晰要求对组织单元进行有逻辑的归口，比如从快速响应和满足客户个性需求的角度来划分组织前台，从快速组件化和模块化解决共性需求、完成信息提炼的角度来划分组织中台，从内部基础建设和支撑服务的角度来划分组织后台。划分的角度可以明显不同，但要实现逻辑的闭环，且能辅助战略和业务实现落地发展。

第三个“不变”是需要考虑组织结构实现的现实条件。企业可以从三个维度进行分析，考虑当前的财务资源、生产资源、人力资源是否能够支撑组织的有效运作。一是从财务资源来看，为实现全产业链的业务咨询能力，企业所需的资金来源是否能够通过自我造血之外的方式实现。面对不确定的业务发展进程，企业从外部获得资金支持的能力至关重要；二是企业为达到全过程工程咨询的业务能力，所需业务资源的产能或供给能力将成为发展优势或是抑制发展的限制性因素，设计院在搭建组织结构时，需明确自身对资源的获取能力，在有明显短缺的地方，通过积极构建高效的集采体系，来解决重要业务资源短缺的问题；三是企业还需考虑能让组织有效运作的人力资源的需求情况，多数企业的战略规划和组织结构本身并无问题，但在执行层面的结果却相差甚远，一个重要的原因就是在战略和执行两个层面都忽视了人力资源管理。

设计院在开展全过程工程咨询业务时，需对组织结构进行调整，应以“不变”的因素为前提，以“变”的因素为指引，以此来搭建适合企业自身发展的组织结构。