公立医院财务管理的对策思考

刘少云 厦门市儿童医院（复旦大学附属儿科医院厦门医院）

引言

2021 年《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18 号）提出了提升公立医院高质量发展新效能。为了落实贯彻有关要求，国家卫生健康委和国家中医药局组织制定了《公立医院运营管理信息化功能指引》。公立医院在此浪潮之下，降低运行成本，实现提高资产利用效率的经济管理目标。基于此，精细化的财务管理对医院的发展具有重要作用。

一、新时代背景下对某专科儿童医院的影响

（一）业务量增长困难

近年来，受客观因素的影响，医院患者诊疗量大幅下降，为了规避风险，一般小病更多地转向网络咨询或就近就诊。同时为了减少和控制医院交叉感染，临时停诊、取消就医等情况也时有发生。医院门诊就诊人次和住院人次，医疗收入，出现断崖式下降。

（二）防控管理成本加大

公立医院对外要承担起公共卫生职能，必然要投入大量人力、物力、财力。在院内为了防范医院交叉感染，医院加大防控建设的投入，比如设施设备改造购置、防护耗材采购、加大防控人员经费补助等，在患者就医需求减少的情况下，医院防控成本支出依然大幅上涨，医院运营压力倍增。

（三）亏损面进一步扩大

某儿童专科医院是刚成立不到十年的新医院，在前期财政资金扶持下稳步发展。然而近年来，财政拨款逐年减少的情况下，再加上医院业务量增长缓慢，医院防控和运营成本的上升，医疗收支结余逐年下降，出现亏损，加速推动医院财务紧张。

（四）就医理念改变

随着互联网新模式的发展，不仅对儿童医院门诊和住院业务量产生一定的影响，同时也带来了就医理念的改变，如何更好地满足患者核心需求，建立更优质的医疗服务体系，给医院管理带来巨大挑战。

（五）人才流失和不稳定

医院的发展离不开人才队伍的建设，要建立健全财务运营管理制度，就要在临床科室统一思想，培养科室财务分析人员，协助科主任开展科室经营管理。但是无论从待遇问题，还是压力、工作量等方面，儿科医院都面临了人才流失和稳定性问题。

（六）新会计制度下医院财务管理工作的变化

新会计制度及一系列政策文件发布实施对医院的财务管理是变革也是挑战，实现本单位价值的最大化是医院财务管理主要目标。重点放在工作效率提升与社会效益追求上，这就促使财务人员要寻求更高效、技术性、周密性的财务管理方式。

二、某专科儿童医院财务指标分析

（1）从表1 分析可知：2022 年医疗收入30067.28 万元，较上年同期增长17.49%，业务量稳步上升，但是2022 年医疗服务收入（不含药品、耗材、检查、化验收入）占医疗收入比例为30.33%，较去年同期下降2.59 个百分点。表2 收入结构中，2022 年药品收入占医疗收入比重为25.37%，较去年同期增长1.02 个百分点；卫生材料收入占医疗收入比重为6.90%，较去年同期增加0.24 个百分点。检查化验收入占医疗收入比重为37.31%，较去年同期增长1.26 个百分点。2019 年至2022 年耗材收入及检查化验收入占比均有所增加，挤占了医疗服务收入空间，药占比有上升趋势。医疗服务收入（不含药品、耗材、检查、化验收入）逐年下降。主要原因在于对于服务性收入概念理解不透彻，收费政策不了解，相关科室人员培训不到位，新项目的开展积极性不够。这就需要加强收费政策解读和培训、科室人员收费进行专项督查、鼓励开展新项目、专题经验交流、借鉴其他医院收费方法，当然也有受到外部定价政策的影响。

表2 收入结构

（2）表1 中2022 年门诊次均总费用大幅增长，具体分析可以看出，门诊药品次均费用增幅高于门诊次均费用增幅，同比多了4.26 个百分点，这需要引起重视，必须重点关注门诊药费的控制。2021 年住院均次下降了189 元，药品均次下降了34 元；2022 年住院次均费用减少了50 元，住院次均药费减少10 元。其中可能的影响因素来自多方面，有来自医生的行为，患者疾病严重程度以及病种结构改变等。在结合医院实际情况下，重点在于对源头的防范和过程控制。继续把合理检查、合理用药、合理治疗列入质控管理内容，将“两费”控制任务指标分解下达到各有关临床科室，严格控制人均医疗费用，制度相关制度加大专项考核考评和奖惩力度。在寻求降低医疗费用的同时，又要不断提高医院的社会效益和经济效益，这就需要考虑多方因素，患者和医院利益如何兼得，是一个重点和难点问题。

（3）从表3、表4 各临床科室药占比数据分析，2022 年药占比比2021 年有所增加，增幅较大科室心脏重症门诊、新生儿、皮肤科、儿童保健、神经内科住院、眼科耳鼻住院等，造成的主要原因是在医院发展规划下，科室开展了新业务，药品成本增加，比如皮肤科生物制剂用药等，儿童保健科促进生长因长期用药等。心脏、新生儿重症科室业务量增加，用药需求增长。还有管理因素，缺乏切实有效监管机制制度，一味降低药占比，但具体细则不完善，责任落实不到位，由于个体差异导致即使同病但也不同医，使其临床科室的合理用药制度的实施困难重重；也有医师因素，存在重复使用开单、无关用药等。

表3 各科室门急诊次均药品收费占比

表4 各科室住院次均药品收费占比

三、某儿童专科医院财务管理面临的主要问题

（一）医院提高医疗服务质量的同时面临越来越高的成本压力

近三年来，医院加强了医疗防护、培训、设备设施改造、人员经费支出等极大地增加了医院成本，同时也存在不合理和失效现象，成本管理缺乏规范和标准，再加上儿童专科医院的特殊性，使得医院在未来一段时间内的经济形势相当严峻。在此情况下，如何加强医院财务及运营管理，如何找到提升的突破口，是医院面临的重大难题。

（二）财务管理中风险意识不足

随着社会主义市场经济体制的不断发展和完善，公立医院作为非营利机构，也不得不面对市场竞争带来的各种挑战。目前，医院有些经营管理属于切块模式，一项业务基本由一个部门完成，监督机制相对较弱，容易导致成本失控。对价值管理缺乏重视，比如医疗水平有限，难以发挥设备全部功能，没有充分利用资产，出现闲置设备或者院内多个科室有功能相同设备，重复购置，浪费资源。医院有相应财务内控制度，但是在实际工作过程中，缺乏参考指标，无法科学监控制度落实情况。

（三）缺乏完善预算管理机制，没有科学考核指标

目前，医院预算管理系统达不到预算管理工作的开展要求，还处于手工收集汇总上报的阶段，各科室不能及时了解预算执行情况。各个业务部门主要应用上年预算数据，没有很好地体现出年度目标，致使预算目标设置不满足实际发展需求，实际管理应用不到位，工作开展困难。预算执行不到位，也没有相应考核奖惩制度。

（四）财务管理信息化建设缓慢

财务信息化建设过程中，由于缺少先进的技术支撑，系统在运行过程中难以满足医院实际需求，比如早在2017 年上线的院内预算管理系统，几乎达不到使用需求。目前，医院财务管理信息化建设以自筹资金为主，而医院财务状况相当严峻，使得很难保证有足够建设资金。如何采用统一业务规范和技术标准，与现有在财务运营业务等相关管理系统进行融合，确保数据一致性和有效性，实现全生命周期管理和全链条、全方位动态监控是一个难点。

四、某儿童专科医院财务管理的对策

（一）加强对财务管理重要性的认识

财务人员要与时俱进，积极转变思维，加强学习，不断提高自己能力，用积极态度去应对新的挑战，将眼光放在新技术应用的道路上，顺应时代的发展，从过去的财务会计向智能财务方向转型，从被动到主动。积极地向医院领导和全员职工宣传财务管理的必要性和重要性，正确的财务管理理念是提升医院财务管理水平的基础。

（二）加强全面预算管理

严格的预算管理过程对提高医院财务管理水平具有重大作用，通过预算，合理组织医院收入，强化预算约束，更好地控制成本，保障医院的可持续发展。全面预算管理是医院财务运营管理的核心，贯穿于医院财务活动的全过程，是一项建立在医院战略目标基础上的系统性工作，不是财务部门独立实施的，需要自上而下全院人员的参与，为达到最终目标而努力的过程。全面预算在编报时就要落实分级审核的方式，从归口科室负责人、分管领导到预算管理办公室，做到全方位、全过程、全员参与。

（三）增效降本

财务管理以业务管理为根底。提升业务工作效率，优化经济结构，关注医疗服务收入，不收费耗材、药耗占比，节能降耗，重点关注门诊、住院药品次均费用。进一步规范诊疗行为，制定考核办法，控制不合理增长情况，不同科室具体分析，增强精细化管理，病种分组分类，积极开展新项目，发展新业务。加强成本管理，优先考虑医疗安全和医疗质量问题，对成本进行适当管控。成本管理的主要目标是加强全员职工特别是临床医疗人员的成本管控意识，减少不必要的消耗，再通过精准的成本管控和成本分析不断地去完善医疗服务流程。

（四）业财融合

医院以提升管理绩效、创造价值为目标，借助信息化工具、管理会计工具，使业务部门，即医院中的临床科室、医技科室、科研科室等，与财务部门有机融合、相互支持。加强培训学习，广大干部职工普及财务管理知识，为业财融合的推进奠定基础。加强配合协作，充分发挥财务与业务各部门的协同效应。明确业财融合的重要性、紧迫性，制定与业财融合相配套的管理制度，建立健全工作机制。培养复合型人才对业财融合的高效推进具有重大影响。财务人员在会计核算的支撑下把管理会计、战略会计与业务前沿相结合，促进财务业务一体化。

（五）进一步推动绩效改革

目前，医院绩效是以工作量评价为核算基础，以强化成本控制为手段，以医院战略目标为导向，统筹效率、质量、成本的绩效评价和分配体系，体现了“多劳多得，优绩优酬”的原则，有利于打破平均主义、大锅饭的现状，实现了同工同酬。随着新医改政策的出台，医院绩效管理策略也面临了新的挑战和机遇，必须从追求粗放型规模发展转变成质量效益型的新绩效模式。一套科学、有效的绩效考核体系不仅可以提高医院管理水平，还可以调动医护人员工作积极性，提高公立医院的服务质量。

（六）加强智慧财务建设

智慧财务建设是未来发展的必然趋势。智慧财务建设可以实现同源数据系统采集，减少人工重复录入，即可降低成本、提高质量。推动移动端全部业务的报销审，明确决策层、管理层、执行层的责任，全面实现管理的可视化，涉及收入、支出、工作量、合同、债权债务、自动化财务分析、在线内控风险评估等。从业务源头做起，财务信息双支撑促进业务协同和资源的有效配置。做到影像存储规范、单据流转规范，系统控制加流程改造促进效率提升，内外监督检查。夯实基础，建立统一标准立，核算管理一体化，各项事项进度透明，降低沟通成本，提高运行效率。

结语

加强公立医院财务管理重点是实现精细化管理，才能助力医院的高质量发展。在数字化时代，智慧财务医院财务管理追求的是业财融合，做到资金流、物流和信息流同步。建成数字化医院，建立完整健全的运营管理体系，构建以会计核算为核心、预算管理为主线、以物流管理和成本核算为基础、以人力资源与绩效管理为杠杆的运管体系，实现前端HIS 系统与后台HRP 系统的无缝衔接，集成统一、同步运作与协同管控。