创新共享服务，且行且思且进

文/刘永光 程翔

随着电力行业的快速发展和管理模式的演变，省级电网企业面临着传统人力资源管理方法所带来的诸多限制。为了整合专业资源，提高运作效率和提升员工满意度，国网电力G 公司运用人力资源“三支柱”理论创新组建人力资源共享服务中心，建立契约服务关系，重塑业务流程，解决了新形势下传统人力资源管理“全而不精”的问题。作为国网公司系统内首家人力资源共享服务中心，为国网其他公司人力资源共享服务中心的成立提供了极具价值的参考方案。

电网企业的“烦恼”

传统人力资源管理依据员工招聘、薪酬福利、绩效管理、培训开发等模块进行划分，虽然在各自领域内可做到精细化，但也容易出现各自为战的情况，进而在企业层面影响整体人力资源政策的执行和日常管理效率。对于电网企业而言，传统人力资源管理主要有三大弊端亟待革除。

●战略决策支撑不足

电网企业传统人力资源管理主要依靠组织架构设计，各层级公司间均设有人力资源部，使得人力资源管理人员必须耗费大量精力去应付日常重复性业务，无暇思考人力资源专业能给企业战略决策层面带来哪些贡献；管理链条过长，制定的政策往往通过多层级向下传导，下级公司对政策的理解和执行存在偏差，优秀的企业决策无法有效落地；人力资源管理人员掌握政策执行情况的手段有限，基本是采取现场调研或汇报的方式进行了解，不能及时介入调整。

●信息资源共享带来挑战

由于电网企业涉及的业务类别宽泛，企业内部机构设置全面，且各专业部门均有自己的信息系统，信息数据在交互过程中很容易产生矛盾和壁垒，信息资源无法实现共享，甚至导致下级企业向不同上级部门报送同一数据的情况；没有搭建可以实现全业务流程线上办理、资源数据实时共享、经办业务时限提醒等功能的共享信息平台。信息数据掌握不全面，就不能有效分析出企业运行过程中出现的问题。但满足上述功能的系统搭建周期较长，成本投入较大，一般企业的支持力度不够。

●管理成本不断上升

随着电网企业改革的深化发展，直属企业及分公司越来越多，人力资源规模也水涨船高，导致企业管理成本不断增加；传统的人力资源管理模式过于分散，直属企业人力资源专业“全而不精”的问题异常突出；现有的人力资源没有优化配置，不能聚焦主业主责，对电网企业主体业务贡献度较低；业务流程固化严重，资源集约整合的思路不开阔，单一重复性工作存在于人力资源管理的各个层级，HR 人均服务比及工作效率不高，与当前企业降本增效的战略相矛盾。

人力资源共享服务中心的实践

国网G 电力公司着眼企业发展战略，全面规划、统一设计共享服务中心建设方案，将人力资源管理的角色一分为三，形成人力资源部、委托服务单位和共享服务中心“三支柱”的运行模式。通过与委托服务单位建立契约服务关系，构建共享工作机制，创新组建人资共享服务中心，与社保经办中心合署，为省综合服务中心内设二级机构，采取扁平化管理方式，接受人力资源部和委托服务单位共同考核。将“支撑发展、服务员工”作为目标定位，集约已形成标准化流程的事务性工作，如社会保险、薪酬、招聘、档案及培训等业务。

在员工服务方面，将委托服务单位资源进行整合利用，对员工入职体检、公寓住宿、档案管理等保障事项开展统一服务，编制相关服务工作指引，规范、高效地办理员工全职业周期入、转、调、离的相关工作手续。在社保薪酬方面，通过“通用固化、烦冗精简、新增优化”的流程重塑机制，明确审核、执行授权范围，建立配套服务表单及业务操作流程，形成标准化表单传递工作流。业务办理实现“内转外不转”，减少信息传递和审批环节，提高工作效率。在员工培训方面，利用资源集约优势，合理化制定培训方案和培养路径，解决需求与实际情况不符的问题。

在共享服务中心运行过程中，以共享服务中心作为触手，将传统人力资源部层面的事务性及支撑性工作提前集中到共享中心加以解决和处理，为人力资源部制定政策、作出决策做好前端支撑。在管理方面，将共享服务中心与人力资源部一体化管理运行，更利于工作的开展和掌握一手信息。

●服务管理协议的制定和执行

采取服务管理协议制，与委托服务单位签订共享服务协议，用以明确服务范围内容、双方职责等，为服务双方履行责任和义务提供基础和依据。周期性修订《人力资源共享中心业务操作规范书》，滚动改善服务模式，服务内容通过双方协商，按照书面形式或程序在服务水平协议中删除或添加。

●自助服务、呼叫中心和专家咨询中心的实施

增加自助服务、呼叫中心、专家中心等特殊化员工需求产品，结合诉求开展针对性服务，为员工提供专业解决方案、跟踪指导和后期评估等内容，员工也可以参与重大事项的讨论和决策支持。通过数智化信息获得员工的第一手反馈，从而为制订行动计划、改进运行模式提供依据。

●共享信息化平台的搭建

依托现有人力资源2.0 系统平台，将所需业务信息数据在中台集约，由系统智能化完成数据提取和报表填写。共享信息平台可依据月度、季度、年度等多维度业务数据，形成薪酬、员工专业等统计分析报告和意见建议，反馈给委托服务单位作为决策参考；建立年度周期性回访、月度信息看板反馈机制，以周期性、动态化调整服务项目的方式，及时反馈并整改业务处理不顺畅的问题。

建立共享模式的保障措施

为了确保人力资源共享服务中心的顺畅运行，G 公司结合自身实际，制定了绩效反馈等保障机制。

●绩效反馈机制

从管理创新、技能增长、服务质量等多维度设定关键绩效指标，以此保证共享服务中心能够提供专业化的服务。持续的绩效反馈与改进是组织机构及员工职业发展保持稳定、逐步改善的主要手段。G 公司在共享中心内部建立了合理有效的沟通机制，通过绩效反馈与改进，找出员工职业发展的短板，进而对员工进行适时的绩效辅导。

●打通员工职业发展通道

要应对市场变动对企业发展决策带来的影响，共享服务中心须依托业务人员来为企业提供持续性的价值收益。G 公司利用内部挖潜开展不同专业间的业务交流培训，丰富员工人力资源专业知识的广度，通过外部实践交流，拓宽员工学习先进经验的渠道，培养更多成熟的人力资源专业人员。

●持续的能力提升和服务质量改进

根据大量的资源数据，不断培养具有数据分析和问题解决能力的员工，让他们在企业发展决策过程中给出良好的意见建议，更加适配企业需求。通过调研问卷等方式收集员工意见，不仅可以衡量出共享服务中心是否在质量、效率上优于原组织架构模式，也是判断共享服务中心运作是否成功、是否产生运行成效的主要标杆。

目前，G 公司共享中心服务业务涉及9 大类63 项，服务全省1 万余名在岗及退休职工。将委托服务单位从人力资源事务型工作中剥离出来，人均人资服务比从1 ∶76 提升至1 ∶200，人力资源从业人员减少20 余人，盘活了人才存量资源，用工效率大幅提升，凸显了业务办理标准化、日常事务集约化、个性问题专业化的工作成效。

人力资源共享服务中心模式为现代电网企业提供了一个有效的人力资源管理解决方案。这一模式通过优化业务流程、集中处理事务性工作以及实施信息资源共享，不仅提高了管理效率，还降低了成本，同时增强了企业在人力资源管理方面的专业性。共享服务中心下一步是着手市场化转型，还是扩大共享服务范围，需要企业结合自身的发展战略、成本控制、业务性质综合研究。但有一点可以确定：未来，随着企业对共享服务中心的需求不断增长，这一模式必将继续演进，不断适应市场和技术的发展变化。