基于胜任力模型，让组织绩效好看又好用

文/刘宝霞 古誉琦

自从胜任力模型批着光鲜的服饰进入我国，管理者就希望这个模型能更加科学有效地助力绩效考核工作。但是直到今天，一些号称基于胜任力模型的绩效考核依然是换汤不换药，好看却不好用。传统的绩效考核是事先把目标和考核标准告知员工，对照目标和标准，对员工在过去一段时间内的行为表现进行评估。而构建胜任力模型的目的是实现人员、职业、组织之间的匹配，促进个人的职业发展，提高工作绩效。胜任力模型为构建系统化的人力资源管理系统提供了逻辑起点，选择合适的人做适合的事，从而保证了人力资源管理其他各个环节能够有规可依，有序展开，这其中也融合了一些绩效考核的特点。

基于模型的考核

基于胜任力的绩效考核不仅强调组织对成员的要求，更加强调如何发挥人的潜能，利用人的优势，实现人岗匹配，因此对应于绩效管理系统而言，组织的绩效管理理念从结果导向转向能力导向，从关注员工的短期绩效转为关注员工的长期绩效。这样，通过胜任力模型就能够对员工未来的绩效进行合理有效的预期，为组织的绩效考核提供有益的指导，进而实现后续的晋升调配、培训开发等活动。

这就要求管理者在对员工进行基于胜任力模型的绩效考核时，不仅要关注员工在达成绩效过程中的不足与问题，包括知识与技能的差距、行为方式的规范与改善等，还要帮助员工关注自己的潜能，即“我擅长干什么”“如何开发我的潜能影响我未来的绩效”等，而不是只关注“我不能干什么”“我应该改进什么”等。

胜任素质模型，又叫胜任特征，最早由哈佛大学教授戴维•麦克利兰于1973 年提出。它是依据某一个角色承担某一特定职位所应具备的基本素质和专业素质，清晰地规划出岗位对员工所需的能力要素。胜任素质模型最具代表性的是冰山模型，它是对岗位工作者胜任能力的专业评估模型，也是区分可胜任工作者以及不可胜任工作者的模型之一。冰山模型主要有六方面内容，其中包括处于最表层、最容易观察、改善难度小的知识和技能，以及处于深层、不容易观察、改善难度大的社会角色、自我概念、个性特征以及动机，这六个方面的内容构成了一个有机的整体。在素质冰山模型中，知识和技能也被称为一个工作者最基础的工作能力。社会角色、自我概念以及个性特征、动机位于冰山水位线以下，越往下，越难发现，也越难通过时间和培训来改变，它们是区分不同岗位工作者胜任素质的决定性指标。本文以某单位对中层干部的绩效考核为例，尝试构建胜任力模型，为组织的绩效考核提供依据。

构建胜任力模型

在绩效考核流程中，胜任素质模型因具有导向明显、清晰明了的独特优势，贯穿绩效计划、绩效行动、绩效评估、绩效反馈的绩效环节各阶段，引导组织逐步开展精细化、科学化管理。以胜任素质为导向的绩效考核体系，以绩效计划为起点，构建绩效管理组织体系，制定整个考核体系计划，然后通过绩效行动，构建以胜任素质为核心的绩效评价体系，再通过细化考核指标，补齐短板，对中层管理人员的工作绩效做出评价，最后通过绩效面谈，将考核结果告知中层管理者，指出其在工作中存在的不足并与员工一起制定绩效改进计划，帮助中层管理人员提升自我。

如表1 所示，通过绩效这四个环环相扣的环节，使组织中层管理人员更加关注如何通过胜任素质的提高来获得现在或未来绩效的提高，强化了责任和使命，使其更加重视所承担的责任、更加注重其不良绩效行为的改变，有助于进一步完善组织绩效管理体系。

制定绩效计划及目标

在绩效计划及目标阶段，组织可设立绩效管理工作小组，统筹协调组织绩效工作。高层管理人员需要充分发挥指挥中枢的作用，并需明确在未来的绩效周期中，中层管理人员应对照胜任素质词典做什么、怎么做。从顶层设计上，绩效小组要全面推进胜任素质的绩效考核工作，清楚地了解组织的使命和战略目标，同时要根据组织运营情况调整小组成员及其工作职责。高层领导者可以通过定性访谈和定量调研获取相关数据并加以分析，确认胜任力指标、定义描述和相应的行为等级水平，建立胜任力模型。对于不同维度的胜任力要素，可以采取专业化考核测评（如360 度评价）和直接上级评定测评相结合的方式来进行评估。结合中层管理者的能力及职业发展规划，运用BSC 和KPI，遵循SMART 原则，从上到下、层层分解构建组织、部门、岗位三个层级的绩效指标体系。

作为绩效考核体系的第一个环节，组织可利用胜任力模型，将绩效管理工作前置，实现由上而下、从里到外的绩效考核水平的优化，促使组织有效进入绩效考核状态，保障工作的顺利开展。胜任力模型与工作绩效紧密相连，设定绩效目标时融入岗位胜任力因素，可以有效避免绩效管理陷入单纯考核的怪圈，真正实现中层管理者能力持续提高、绩效持续改善、组织绩效整体提升的目的。

建立考核指标体系

在绩效行动阶段，根据胜任素质词典，结合组织绩效考核的指标，制定以胜任素质为导向的绩效考核指标体系（如表2）。该考核体系区分三个不同的行为表现程度，每个级别附有简单的说明，便于区分中层管理人员在该胜任素质下处于哪种水平。该考核体系还鼓励中层管理人员不断提升自己的胜任素质，以达到高一级的素质要求。

表2 中层管理人员胜任素质下的绩效考核的指标体系

在初一级胜任力特征库建立后，可按照中层管理人员绩效访谈和调查结果，形成胜任力特征行为描述。从考核可操作性出发，每一个行为描述赋予不同级别的分数。本文以敬业奉献为例进行描述（见表3）。评估者依据被考核者的实际表现来打分。在同一胜任素质下，中层管理人员得到的评价等级越高，表明在实际工作中表现出与该胜任素质相对应的那些行为的好评率越高或强度越大，工作绩效就越好。

表3 中层管理人员敬业奉献的行为描述和对应分值

在分析最终得分的所有情况后，依据中层管理人员胜任素质的总分来划分五个等级：0-305 分不具备培养潜质，可调岗位和降级；306-515 分具有再培训潜质，可作为重点管理培养对象；516-595 分为基本胜任状态，上一级领导和培训部门可给予辅助，帮助管理人员提升综合能力；596-615 分为胜任状态，可给予一定的正向奖励；616-630 分为最佳胜任状态，可以考虑调任高一级岗位。

开展绩效评价

根据胜任素质开展绩效评价，能全面考核中层管理人员德能勤绩廉，帮助组织实现绩效目标。胜任素质模型能区分优秀绩效和一般绩效，能有效引导中层管理人员向更胜任的岗位目标前进，从而保障组织绩效目标的实现。

组织常采用直接上级评价或360 度评估。360 度评估一般选取最少1 名上级、3 人以上的同级与下级、结合自评来进行全方位考核，在确定评估关系的环节，可以允许被评估者及上级提出修改意见，确定评估关系后可以采用现场访谈或问卷的方式来收集数据，在对数据处理方面要提出无效选项（差异、极端和矛盾原则），然后对数据分值进行汇总。在绩效评价阶段，组织逐步实现全方位的考核，建立一套适合本单位使用的绩效考核系统，准确识别胜任素质，能够精准辨别优秀绩效，并对收集到的绩效考核数据进行处理分析。对绩效不良的中层管理者进行早干预、早处理。

定期回顾绩效评价

绩效反馈是绩效考核体系的最后一环。在绩效反馈中，回顾中层管理人员在过去的绩效考核周期内的绩效状况，产生不良绩效的原因，增强绩效实施情况的检查反馈，确保绩效管理工作的有效实施和顺畅运行。组织可定期开展绩效调查评价，对典型案例进行分析，让中层管理人员充分参与到该环节中，讨论管理者在个人胜任素质发展方面取得的进步以及在下一个周期应当进行怎样的绩效计划，如何促进绩效的提升。

通过对管理者胜任力素质的绩效反馈，了解为了挖掘中层管理人员的胜任素质，应提供何种支持、资源或者培训计划。中层管理者通过绩效面谈，从上级、同事、下属处明白自身的优势和不足，如何通过提高胜任素质，符合发展目标，提升绩效水平，强化绩效考核成果。

当前，部分组织建立胜任力模型，更多是将该模型作为业绩考核的补充，特别是在组织出现一些非业绩方面的问题时，植入胜任力考核可以有效使问题显性化。基于胜任力模型的绩效考核不是只强调目标和职位职责，而是根据员工的能力制定考核标准；不是只强调绩效考核结果，而是更强调员工在工作的过程中提升能力；不是只对绩效结果进行考核，还要对人的潜能和能力进行评价。