航空军贸A公司全面预算管理优化研究

秦铮

摘 要 中国特色社会主义进入新时代，我国经济发展由高速增长阶段逐步转向高质量发展阶段。企业作为市场经济发展的主体，如何适应国家的经济发展政策，应对经济新常态的要求和挑战，是急需考虑和亟待解决的关键问题。本文从全面预算管理的作用和意义出发，以A公司基于业财融合的全面预算管理实践为例，深入分析其管理特点与成效并针对预算制度、编制、执行、考评等方面存在的不足提出相应的优化建议，从而有助于A公司全面预算管理水平的进一步提升，为创新优化现代企业预算管理提供经验借鉴和参考依据。

关键词 全面预算管理；业财融合；项目全周期预算

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2023.06.003

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的基本概述

从2017年开始，我国财政部颁布了一系列《管理会计应用指引》，其中《预算管理》（200号）指出，预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动[1]。

近年来，业财融合作为管理会计职能充分发挥的核心内容之一，其理念与方法逐步被企业所重视与采用，其实质是一种在企业内部实现协同管理的方式，通过该种方式可以促进资源和信息在部门之间充分流动。业财融合是全面预算管理的基础，而全面预算管理是业财融合结果的体现[2]，二者相辅相成，可以说对于业财融合的大力推举即是对企业全面预算管理工作的夯实与精进。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。它是一项以全员、全面覆盖、全过程控制为特征，通过预算的编制、执行、控制、考核与评价等一系列活动，合理配置公司资源，全面提高公司管理水平和经营效率，确保公司经营目标实现的一种管理活动。

（二）全面预算管理的重要意义

1. 重视战略引导，促进企业战略目标实现

全面预算管理体系能够将企业的战略目标体现在各项经营活动中，制定基于战略目标的预算管理目标，并在此基础上对工作任务进行层层分解，保证企业的业务流程与战略目标相适应，同时配合经营管理活动实施预算规划，这样就能够充分发挥战略目标在全面预算管理工作中的指导意义[3]。全面预算管理能够结合企业面临的内外部环境整合各项资源，依据战略与规划目标，基于年度计划对资源实施合理分配与动态调整，保证规划、计划、任务与资源之间的联动性与适配性，充分发挥预算管理活动在企业日常经营活动中的支撑和指导作用，使得各级分目标和战略总目标始终保持同一方向，促进企业战略目标实现。

2. 强调业务驱动，提升管理精细化水平

全面预算管理关注业务动因，紧盯企业价值链，强调业务驱动。企业经营是一个从研发、采购、生产、销售到售后不断进行价值创造的管理过程。传统的预算管理模式已经无法满足企业的现有发展需求，财务人员需要从核算型会计向管理型会计加速转变，在过程和细节上不断进行改进和创新。財务部门作为企业的核心管理部门，通过加强与业务部门之间的信息沟通，将业财融合的管理思路全面贯彻到预算编制、分解、执行、控制、分析与考评的全流程当中，将收入、成本、费用、资产、负债、资金、投资等预算管理工作嵌入到企业的经营发展与业务管理过程中，达到以业务信息为基础动态调整预算数据，从而大幅提升企业管理精细化水平[4]。

3. 打破部门壁垒，实现跨部门协同和信息共享

全面预算管理体系充分实现了企业内部跨部门协同。所谓跨部门协同，实质上是指业务与业务间的协同，一个复杂业务可能需要企业内多个部门进行联合决策，协同执行。在预算编制过程中，涉及多个部门的业务需要共同研讨、统一决策；在预算执行过程中，要求企业业务链实现无边界、一体化全覆盖，使市场、销售、生产与财务信息能够形成数据共享，利用可预见的财务结果促使业务实现事前控制[5]；在预算分析过程中，不再以财务信息为主，而更加注重业务事项的数据和信息。信息的多样性可以促进业务和财务多维度掌握业务经营状态，及时进行业务调整。

4. 严格闭环管理，助力企业防范经营决策风险

为适应不断变化的市场环境，紧密贴合业务模式的更迭，持续增强活性与竞争力，企业需要依据客观信息对经营管理内容不断进行调整，这在管理难度增加的同时，更是面临各种经营风险。全面预算管理可以帮助优化决策和风险控制。企业在预算编制过程中需要综合考虑各种因素，包括市场变化、竞争环境、政策影响等，制定相应的计划和措施。这可以帮助企业在不确定的环境下，做出更加合理、科学、有效的决策，同时也能够有效地控制风险。全面预算管理体系通过“事前规划、事中控制、事后评估”的管理闭环确保企业管理人员充分了解企业内部的经营情况，而不是获取滞后的信息，并且掌握项目的实施进展情况，只有这样才能对企业的运营状况做出客观合理的评估，发现企业运行管理过程中的薄弱环节，对可能出现的风险有正确的预估和评判，及时制定并采取相对应的规避措施，使企业更好地抵御市场风险，进而加强企业对经营决策风险的控制和监督[6]。

二、A公司全面预算管理的特点和成效

（一）A公司全面预算管理的特点

1. 搭建“规划—计划—预算”一体化体系，形成协同机制

A公司将经营计划考核工作与公司的全面预算工作深度结合，各项经营考核量化指标均来自公司预算。公司遵循计划践行规划，预算保障计划落地，搭建了“规划—计划—预算”的一体化体系，保障公司经营计划的稳步开展，如图1所示。公司的全面预算管理工作以公司战略规划为引领，紧密结合公司年度计划工作，科学制定预算目标。在预算工作开展过程中，预算管理办公室充分协调公司各部门，以公司中长期目标为根本遵循，细化规划分解，详细年度计划制定，科学制定预算目标。加上对集团公司一号文及公司的年度重点工作的细化分解，制定形成公司的年度经营计划，为公司的经营财务指标制定提供了有力支撑。同时，跟踪监控相关指标，又可以反过来促进公司战略和计划的调整，形成一个有机的、互动的、互补的闭环，为公司经营决策提供动态支撑创造条件。

2. 聚焦主业，深化业财融合，项目预算是核心

A公司作为航空军贸公司，多年来深耕市场聚焦主业，其主要运营管理过程即为其逐个项目的启动、执行和交付过程[7]。军贸项目就是航空军贸公司运营管理的核心，项目预算就是航空军贸公司全面预算管理工作的核心，也是其全面预算工作的具体实施路径。

航空军贸不同于传统意义上的进出口业务，它具有鲜明的行业特点。传统意义上的外贸进出口业务只包含价值链的“营销”和“销售”两个价值创造环节，而航空军贸完整的运作模式则涵盖了从产品研发、技术转让、合作生产、销售、采购、交付到售后服务的各个环节，业务模式和类型十分复杂，项目周期长、风险高[8]。因此对A公司而言，项目预算是公司预算管理工作的核心，管理好项目才能管理好项目预算，抓实项目预算才能真正发挥全面预算管理的效能。

A公司深度促进业财融合，通过细化项目、合同的全周期预算，梳理在手合同執行情况和市场潜在的线索，针对内外部环境可能发生的变化细化公司的资源匹配，从而明确公司经营方向，为公司规划和各年度计划的落实提供了切实保障。

（二）A公司基于业财融合的全面预算管理成效

1. 革新传统财务预算，实现业务、财务信息共享，语言共通

A公司计划财务部归纳总结过往业务部门利用表单编制业务预算的弊端与不足，基于公司军贸业务发展和管理精细化的需要，扎实推进公司业财融合，结合公司项目管理实际需求以信息化手段搭建了项目管理平台，先期实现了项目全周期预算的线上管理。

为保证业务与财务语言的共通，平台的基础数据包括物料、项目号、销售订单、采购订单、供应商等均来自公司的财务核算系统，从而保证了平台数据在业财两端的真实性、有效性；平台的功能实现包括订单管理、进度管理、现金收支管理均遵循A公司围绕关键“四张表”（状态表、价格表、进度表、付款表）打造的项目管理逻辑，完全符合业务项目管理的实际需求；平台内的销售订单、采购订单即为A公司的实际销售合同与采购合同；订单物料即为合同具体标的；平台设计在销售（采购）订单的物料上根据实际销售（采购）合同的收款（付款）章节内容赋予了合同执行节点属性，同时针对节点又设计了收款（付款）比例属性，从而巧妙地将合同执行节点的业务流与合同执行的现金流进行自动关联，业务人员仅需对合同执行节点预计完成情况进行编排，系统即可实现相应执行节点的预算收付款编制。

相较于以财务预算为主导的传统预算管理，基于业财融合的项目预算管理将预算数据转化为业务动作嵌入实际项目管理流程当中，实现了项目物流、现金流、信息流的有机结合，打破了业务部门与财务部门之间的信息壁垒，消除了信息与数据“孤岛现象”，实现了业财联动，将侧重业务动作发生情况的项目管理与兼顾未来财务结果导向的预算管理合二为一、无缝衔接，达到了事半功倍的管理效果。

2. 通过预算动态滚动打造项目全周期预算执行、监控体系

A公司近年以强化专业化管理为基调，根据公司业务价值链不断深化机构改革，形成研发、销售、采购、执行、售后等部门对项目按职责进行专业化分工管理。因此，过往各部门采用表单形式对同一项目下各自所负责工作内容进行预算编报，显然会造成预算信息配对、资源匹配与业务开展流程颠倒、断档；预算数据口径不一、标准凌乱、质量低下等现象，更不具备对预算进行定期滚动更新的条件，预算执行与监控无法真正落地。

针对全面预算执行中的短板问题，A公司计划财务部借助项目管理平台牵头各业务部门分两步走建立起了一套完整、高效的项目预算执行、监控体系。

（1）贴合业务实际，预算编制平铺式向顺序式的转变

项目预算的信息化不仅保证了各业务部门间同一项目的数据同源，完全规避采用表单形式所导致的预算数据口径不一、标准凌乱的弊端，更实现了项目价值链前后有序的预算流程化编制管理。以A公司货架产品直接出口项目的执行预算为例。

发展部负责项目海关交付前的项目执行管理，对应销售订单的“部装完成”“总装完成”“试飞完成”“海关交付”节点的预算编制；客户服务部负责项目海关发运后的用户地交付及售后服务管理，对应销售订单的“用户地交付”“商保期服务完成”节点的预算编制。

在实际预算编制过程中，发展部和客户服务部的项目经理根据项目执行节点发生顺序在系统内同一订单的同一物料上对不同节点先后进行预计完成数量与预计完成时间的编报，保证了预算结果的合理性与逻辑性，同时也为项目预算执行、监控体系的建立形成了完备的技术条件。

（2）动态管理，预算执行与滚动更新形成联动机制

计划财务部与各业务部门紧密配合通过打通项目实际情况与预算情况的衔接，实现了项目全周期预算季度滚动更新，完成项目成交、到货、交付、收汇、付款等细化到物料颗粒度的数据迭代滚动。每月末，各业务部门在平台的相应功能模块，完成与预算编制口径一致，数据同源的实际发生情况的填报，形成项目级月度的业务决算数据；计划财务部以季度频次将系统内预/决算数据进行拼接，形成最新版预算供各部门进行预算全周期滚动更新，实现季度滚动的项目全周期预算版本。

项目管理平台借由上述体系的搭建不再是一个简单的预算编制工具或实际记录工具，而是一个随着项目执行不断更新实际完成情况与预计情况的预算执行、监控工具。通过对实际与预算、预算不同版本间的数据对比、分析实现了项目预算的执行与监控，为公司、项目决策提供了有力支撑。

三、A公司全面预算管理存在的不足

（一）预算管理制度不完善，部分内容待明确

尽管A公司在实际工作中基于组织机构的职责分工已经确定了不同业务事项的预算归口管理部门并形成了各预算主体的具体工作分工，但相关内容并未在A公司的全面预算管理制度中明确规定，在实际预算工作中造成更多情况下由公司的计划财务部对各业务事项的预算编制、审核、平衡、控制等工作一肩挑，而实际预算归口管理部门的管理性程度不高，进而导致相关预算工作开展财务量化性严重，无法根据业务特性进行针对性指导、有效性管控，同时随着公司业务类型的不断变化与升级，全面预算工作的内容完整性存在一定的缺失风险。

（二）预算执行与监控脱节，有效性不足

A公司全面预算管理是以经营业务为基础，以现金流量为预算控制的核心，目标通过过程控制手段对各项活动实行全过程和全方位的控制，并通过与财务会计核算信息系统对接加强实时监控，但在实际中，尚未通过资金的收支预算管理实现对项目运行的全过程监控，同时公司的主要支出在实际预算监控中显性化程度低，滞后性强，存在预算执行与监控脱节的情况，管理有效性有待加强。

A公司全年经营性支出中超过九成为项目采购支出，因此对项目采购支付进行合理的预测与管控才能有效发挥预算管理的资源配置作用，提高资金的使用效率。一方面，A公司在实际资金管理中以年度预算为基础，通过预算的季度滚动生成季度资金计划再细化为月度资金计划进行资金开支，相关数据主要依靠的是采购部门对采购合同的预计付款金额进行直接编报，并未将合同的执行情况与付款金额进行一个直接的关联，往往导致预算编报金额与实际支出差异大，资金配置浪费情况屡见不鲜，同时也使得现金支出的管控无法实现对项目运行情况的全方位掌握和控制。另一方面，目前A公司的各项资金使用均沿用由财务预算审核岗位在支出审批环节，线下人工审核相关资金支出是否符合预算管理规定，且由于审核岗位在不同事项的审批流程中所处位置不同，导致各级审批人在审批时无法完全掌握支出事项的预算使用情况；上述情况直接导致预算的使用情况无法向使用人、管理者进行一个直观的实时体现，造成预算执行与监控的脱节。

（三）费用预算信息化程度低，缺乏动因管理

从公司全面预算管理工作的内容来看，A公司费用预算的信息化程度严重滞后，预算编制仍旧采用表形式对各项费用的总额进行编报，数据颗粒度简化粗略，数据核对、汇总、调整繁琐低效，导致公司预算总体编制工作割裂；预算执行仅通过财务会计核算数据的后滞体现，缺乏动因管理、动态管控，相较项目全周期预算，公司费用预算滚动更新从技术手段上存在缺失，效率低下，亟待改善。

（四）预算考评口径存在差异，范围有限，方法单一

尽管A公司通过“规划—计划—预算”的一体化体系，以对各部门年度经营计划（一号文）考核的形式实现了对全面预算管理中的重点、主要工作的评价，但目前的考评体系还是在口径、范围及方法上存在一些不足。

从考评口径来看，A公司仍旧是以部门而不是以具体项目为维度进行预算的考评。只要部门总体的各项指标达到全面预算下达指标即代表考核通过，却没有考核单一项目各项指标是否达到全面预算下达指标。评价口径与考核口径的不匹配造成相关管理工作起不到预期效果，项目实际执行情况无法完全真实反映；从考评范围来看，A公司的考评内容范围虽然已经结合公司主要财务指标进行了全面覆盖，但随着公司规模不断扩大，费用支出水平持续上升，公司目前对于各部门费用支出的考核仅仅是对四项费用进行总额考核，范围相对有限；从考评方法来看，A公司的预算考评过于倚重各事项的结果数据，缺乏过程考评。

四、A公司全面预算管理优化建议

（一）完善管理制度，强化预算归口管理部门责任，明确预算分工

为充分发挥全面预算管理的作用，A公司应结合实际经营情况充分考虑自身发展需求，不断完善优化全面预算管理制度，严格按照制度内容扎实推进各项预算管理工作。一是强化预算归口管理部门责任，明确归口业务范围内的预算编制目标、原则、流程、内容、标准、方法并对各预算主体的预算编制进行指导、审核、平衡，对预算执行情况进行分析，向预算管理办公室提出评价意见；二是结合公司业务部门与职能部门职责分工，不同类型项目中各业务部门间工作分工，在全面预算管理制度中明确各预算主体的具体工作分工，确保全面预算管理内容完整，有的放矢；三是结合各项管理要求与自身问题保持对制度体系的不断优化，以及对制度内容的实时更新，从而保证全面预算管理体系的完善性与科学性。

（二）加强预算执行动因监控，显性化预算使用跟踪

实现对项目采购支出预算的有效管控其实质还是要抓实资金支出前端业务动作的预算执行与监控。随着本文前述项目管理平台使用的成熟，目前已具备了通过编制合同执行节点，来自动出具合同付款计划的技术条件，A公司应着力改变现有的项目采购支出预算编报形式，从业务部门直接编报支出金额改为由业务部门编报执行节点预计完成情况，系统自动计算形成相应支出金额形式季度、月度资金支出计划，从而实现现金支出预算管理牵引合同执行管理，全方位了解合同的执行情况。此种方法既可以避免人为填报的随意性与计算错误等情况，保证了金额的准确，也利于业务人员的理解与操作，提升相关工作效率。

针对预算执行与监控脱节，预算使用显性化不足的问题，A公司应基于信息化手段，优化相关工作流程，从根本上彻底解决顽疾，从而大幅提升全面预算管理的效能。一是梳理不同业务事项的资金使用管理流程，前置财务预算审核岗位，确保资金使用逐级审批均在满足预算使用的条件下进行；二是基于信息化手段开发预算使用监测平台，同步实现资金使用流程的信息化，针对不同事项的预算颗粒度将预算与实际使用情况进行线上图表化、实时化呈现，使预算使用者和各级管理者按需了解各型事项、各层级的预算总体情况、执行情况、后续计划及相关差异、分析，从根本上保证资金使用预算的刚性，也能够显性化预算使用情况，将预算执行与监控紧密衔接；三是鉴于上述改变对目前公司现有流程会产生较大的改变，预算管理办公室连同各预算归口管理部门在公司内要做好相关的宣贯与指导工作，从而快速、有效推进相关工作的实施，使预算执行与监控工作得到根本性提升。

（三）推进预算信息化全覆盖，实现费用预算动因管理，动态管控

A公司各项费用预算的编报根据费用性质的不同借鉴历史数据积累已具备不同颗粒度、不同动因的编制基础（如：国内外的差旅费可基于出差地、出差人次结合相关费用标准进行编制，航展费用可以基于展台租赁、车辆使用、人员餐食等分类进行编制，涉及与服务方签署合同的费用按具体合同维度进行预算编制等）。A公司应将费用预算纳入公司的项目管理平台，分解细化预算数据编制依据，将各部门数据信息和影响因子信息化体现，从而大幅提高相关内容预算编制的准确性、高效性，彻底实现各项预算内容的动因管理、动态监控，提升对费用支出深度分析、评价的能力，为实现成本精细化管控奠定基础。同时也可以保障费用预算与项目预算同步调进行滚动更新，更好地发挥全面预算管理工作的控制与监督功能。

（四）扩大考评范围，丰富考评方法，实现多维度预算考评

无法否定以部门为维度进行各项预算评价、考核对于约束各部门费用支出、保障各项目对公司整体经济指标贡献的作用。一方面考虑到项目作为A公司经营的根本，应适时在原有的考评基础上增加以项目为维度的多层次预算考评，在分别考核一个项目所涉及的各部门预算评价的基础上，对各部门所组成的项目团队进行以项目为单位的同类型预算考评可以更加客观、准确地反映具体项目的执行情况，只有针對性的考评才能切实保证项目资源的高效分配；另一方面根据公司经营特点变化，适时扩大预算考评范围，针对管理重点、痛点不断完善、丰富预算考评方法，加强过程评价，确保预算考评有效的激励与约束作用。

五、结束语

本文以A公司深化业财融合在全面预算管理中的实践应用为案例，通过分析其全面预算管理特点及管理成效，总结出基于业财融合的全面预算管理的重要意义，并针对A公司在预算制度、编制、执行、考评等方面存在的不足提出相应的优化建议，在提升A公司管理水平的同时也为现代企业深化基于业财融合的全面预算管理提供了参考和借鉴，更好地助力企业高质量发展。 AFA

参考文献

[1] 财政部.管理会计应用指引第 200 号——预算管理[A]，2017.

[2] 雷珍珍.从企业全面预算管理角度谈业财融合[J]，财会，2020（8）：37-38.

[3] 刘鸿雁.浅析业财融合在企业全面预算管理中的应用——以E企业为例[J]，中国集体经济，2021，4（20）：17-19.

[4] 马文雪.业财融合视角下A公司全面预算管理研究[D]，辽宁：东北财经大学，2022.

[5] 白雪.业财融合背景下A集团全面预算管理体系构建研究[D]，山东：山东大学，2022.

[6] 林加德.业财融合在企业全面预算管理中的应用研究[J]，CFO评论，2022（1）：49-50.

[7] 程智.从财务的角度谈军贸企业外汇业务管理[C]，专家论坛，北京：中国民转军，2014.

[8] 黄年月.大型航空企业项目财务管理系统设计与实现[D]，四川：电子科技大学，2011.

（编辑：赵晴）