县级公立医院人力资源培训与开发中存在的问题及对策

崔久平 莒县中医医院

一、新医改背景下县级公立医院人力资源培训与开发概述

（一）医院人力资源培训与开发的内容及方式

医院人力资源管理工作主要由医院的人事部门负责，其他相关职能部门承担一定的辅助作用。医院人力资源培训与开发工作主要由有关职能部门工作人员通过培训的方式，提高培训对象的工作能力、管理水平等，激发培训人员的职业潜能，提升医院的综合实力。

当前，医院人力资源管理培训的方式主要集中在授课法、案例教学法和实践操作法三种。三种培训方式具有不同的特点和适用场景，培训过程中可以单独采用一种培训方式，也可以几种培训方式相结合。

授课法是最常用的一种培训方式，具有普及性高、简单易操作的特点。医院通过举办专题讲座、召开学术会议、集中理论授课和现场组织教学等各种方式使培训对象完成培训内容的学习。

案例教学法具有实用性强、听众容易接受、生动性强的特点，通过讲解典型案例，可以使培训对象从中学到许多实用知识，帮助培训对象解决工作中遇到的类似难题。

实践操作法具有实践性强、效果显著的特点，在这种培训方式下，培训对象动手实际操作的机会多，可通过实践提升理论认知，借助教学器具和模拟场景真正提高实践技能。

（二）县级公立医院人力资源培训与开发现状

当前，医疗卫生人才成为各医院争夺的重要资源，卫生人才队伍的实力成为衡量医院竞争力的重要指标。随着深化医药卫生体制改革的不断推进，医院人才呈现出流动性加大的趋势，尤其是县级医院优秀青年医疗卫生人才流动性很大，很多人才倾向于向上级医院聚集；也有部分医疗卫生人才选择离开公立医院，前往民营医院或独立营业，导致县级医院人才流失严重，对县级公立医院的可持续发展造成了很大的冲击[2]。

面对这种境况，很多县级公立医院没有采取积极的方法解决问题，而是消极处理，很多医院为了节省资金投入，降低运营成本和人才流失成本，很少对本医院的员工进行全面系统的培训。很多县级医院认为对员工进行培训会投入大量的人力物力财力，且短期内不会取得立竿见影的效果，效益回报周期长，因此对培训工作并不重视。

二、新医改背景下县级公立医院人力资源培训与开发中存在的问题

（一）对培训缺乏重视和资金投入

当前，县级公立医院的人力资源培训与开发没有引起医院管理人员的足够重视，很多领导将培训视为任务和负担，认为培训工作耗时耗力耗钱，没有实际价值，不能给医院带来实际收益，觉得有些培训可以不开展，非要培训也是敷衍了事，很少投入专门的培训资金，没有从思想层面上真正意识到培训的意义和重要性[3]。这也导致县级公立医院培训组织管理部门疲于应付各种培训任务，培训对象参培积极性不高，少培训甚至找人替代培训、不参加培训等现象较多。很多人将医院的人力资源培训工作视为负担，没有用全面和长远的眼光看待培训。这无疑会阻碍县级公立医院医疗卫生事业的发展。

（二）缺乏完善的培训管理机制

受发展规模、人才队伍、资金投入等因素的影响，县级公立医院没有形成系统完整的人力资源培训管理机制，未将人力资源培训与开发纳入医院发展规划，没有形成培训考核管理的奖惩机制，没有将人力资源培训与开发工作切实与个人职称晋升、绩效考核有机结合，仅是迫于上级指令性培训计划要求开展培训工作，使培训工作流于形式，培训效果难以得到保证。

（三）培训缺乏针对性

在培训内容方面，当前县级公立医院的培训内容主要集中在传统的基础知识、基本理论和基本技能上，培训内容更新慢，很多内容已经不再适应医院的发展要求。培训不能做到与时俱进，难以解决工作中遇到的难题，无法真正发挥理论指导和实践参考作用。

在培训方式方面，大多采用传统集中理论授课的方式，很多培训都没有提前做好培训计划安排，临时性培训较多，临时通知参培人员签到就座听讲，被动地接受培训知识，与授课教师缺乏必要的互动交流，缺少必要的实践操作和案例分享。

在培训对象方面，培训对象往往没有细分，很多与培训内容相关性不大的人员也被纳入了培训人员范围。县级公立医院全员性质的培训往往不多，也难以组织，大多数培训都是分类别、分科室开展，如按照临床、护理、医技、药剂、行政后勤等不同类别开展培训。即便如此，培训对象还是缺乏针对性，相关类别划分还可以更细致、更专业。

（四）缺乏有效的评估体系

大多数县级公立医院只是重视了培训过程，而往往忽视了对培训效果的全面考量，以为培训内容讲授完成了，培训也就结束了。这就容易导致培训效果不理想，无法真正与实际工作结合起来，起不到培训该有的作用。当前，很多县级公立医院缺乏有效的培训评估体系，领导层不重视培训考核，缺乏事后考核和反馈机制。有的医院对培训考核认识不全面，认为培训考核就是简单的考试；培训评估与日常实际工作联系不够紧密，缺乏必要的培训回访和反馈机制；对培训缺乏专业化的管理，无法及时发现后期工作中的问题，没有形成动态的培训管理信息系统。

三、新医改背景下县级公立医院人力资源培训与开发的对策

（一）改变传统的培训观念

医药卫生事业的发展首先离不开人才，医院作为知识密集型和专业型人才的聚集地，人才是医院长远发展的有力支撑。随着国家深化医药卫生体制改革的持续推进，医药卫生行业内部竞争日趋激烈，人们的就医观念也逐渐发生了改变。以前医疗机构主要采用检查、药品和手术等诊疗方式诊治疾病，现在人们越来越重视医药卫生机构的专业技术服务水平和服务质量，讲究更安全、更有效和副作用小的诊疗方式。因此，县级公立医院的管理人员要改变传统的培训理念，将医院人力资源培训与开发工作切实抓起来。

县级公立医院人力资源管理工作关系到从业人员的职业发展、医疗机构的生存及医药卫生事业的可持续发展。人力资源培训与开发作为人力资源管理工作的重要组成部分，医院管理人员及其他人员要意识到人力资源培训与开发工作的重要性，转变传统落后的培训观念。医院人力资源培训与开发不但可以为医院带来丰厚的经济效益，还可以为医院带来长远的社会效益。医院通过培训可以提升从业人员的综合素质，进而提升医院的诊疗服务能力和竞争软实力。

（二）加大资金投入力度

县级公立医院人力资源培训与开发工作离不开资金的支持，没有资金就无法正常开展各项工作，培训工作只能是纸上谈兵，无法落到实处。很多县级公立医院受经营情况影响，缺乏对人力资源培训与开发的资金投入，认为人力资源培训会加大医院资金支出成本。然而人才一旦流失，就会阻碍医院的发展，使医院无法解决运营难题，还会产生一系列负面效应。

县级公立医院应将培训经费列入医院资金支出预算范围，加大培训经费投入力度，为医院的培训工作提供坚实的物质保障，确保各项培训任务顺利完成并取得良好的效果。医院对人力资源培训与开发投入充足的资金，在短期内可能会增加医院的财政支出，但从长远来看，医院通过培训可以吸引并留住更多人才，有利于提高医院的发展实力。

（三）提高培训的针对性和有效性

做好医院人力资源培训与开发工作具有很强的正效应，与市级、省级医院相比，县级医院发展规模较小，医院人员数量相对较少，很难组织大规模全员性的培训活动，这对人力资源培训工作的针对性和有效性提出了更高的要求。

在培训内容方面，应根据不同的人群类别确定不同的培训内容。例如，对于医护人员，要加强其基础理论知识、基础技能及提高专业服务水平等方面的培训。对于刚入职的人员，应重点开展岗前培训，培训医院的基本情况、医德医风和职业基础知识等内容，促使新进员工尽快适应工作环境和胜任工作岗位。对于医院的管理人员和行政后勤人员，应加强思想政治、管理能力及各项专业知识的培训。

在培训方式方面，不能采用传统单一的授课方式，而是要多种培训方式相结合，将理论授课与外出进修学习、实地参观、动手实操、案例讲解等多种方式有机结合，切实提高培训的有效性。

在培训对象方面，应细化培训内容，例如，医护人员可以根据其所在科室开展培训，行政人员可以根据岗位内容进行有针对性的培训，医技药剂人员可以进行专业技能培训。

（四）建立完善的培训与开发管理机制

县级公立医院人才发展战略离不开一套系统科学的人力资源培训与开发管理体系，医院应根据其发展目标及发展规划，建立符合发展要求的人力资源培训与开发管理体系。

医院应将员工的职业生涯规划与医院可持续发展紧密结合起来，使员工在实现个人目标的同时，促进医院发展战略的实现。县级公立医院要制定短期、中期和长期人力资源培训目标，形成完整的培训管理制度，加大培训管理制度执行监督力度，确保制度落实到位[4]。

县级公立医院员工对其参加的各种培训的需求和培训后的评价及体验是培训能否取得成功的关键。因此，医院要转变员工培训的观念，让员工由被动完成培训转变为主动参加培训，建立完善的培训与开发管理机制。

（五）建立人力资源培训与开发效果评估体系

人力资源培训与开发效果评估体系是提高培训与开发有效性的关键。评估人力资源培训与开发的效果可以及时发现培训中存在的问题和不足，找出其与预期培训目标之间存在的差距，有针对性地提出解决对策和发展建议。

人力资源培训与开发效果关系到医院人才队伍建设水平的高低，也是衡量一家医院管理能力的标志之一。县级公立医院应建立行之有效的培训效果评估体系并严格执行，采用多种方法，及时、准确和高效地评估培训成效。例如，可以采用问卷调查法、现场调研法、访谈法和案例分析法等方法评估培训效果，将评估结果及时反馈至医院相关专业部门或科室，以此作为做好人力资源培训与开发工作的支撑。

四、结语

培训与开发是县级公立医院人力资源管理工作的关键环节，可以提高医疗、护理、药剂、医技、行政和后勤等人员的执业水平和服务能力，切实提高医护人员的职业道德修养和专业技术水平，对于优化医院组织管理结构、提高医院医药卫生服务水平、助力医院可持续发展都具有非常重要的现实意义。