如何做一名合格的科研院所财务部门负责人

于 津

（作者单位：中国水产科学研究院黄海水产研究所）

科研院所政策性强，如果执行不好相关政策就可能导致财务风险，如果风险较大就可能影响科研院所的发展，不利于科学研究工作。可见，防范财务风险的重要性不言而喻。财务部门作为财务风险管理的归口管理部门，可谓任务艰巨，使命光荣。财务部门负责人作为科研院所财务工作的直接管理者，对科研院所的会计核算、财务监督、职业道德建设、预算编制、资金管理、内部控制、财务报告等方面有着重要的职责和影响，其素质和能力直接关系到科研院所的风险防范水平。

一、科研院所财务部门负责人胜任岗位的重要意义

（一）有利于保障科研院所的财务安全

科研院所的财务安全是科研院所的生命线，也是科研院所的法律责任。科研院所的财务部门负责人要熟悉并遵守相关的法律法规和政策规定，建立并完善科研院所的财务制度和流程，加强对科研项目经费的管理和监督，提高财务信息的收集、分析和报告能力，防止出现违规违纪、浪费挪用、虚假失实等问题，维护科研院所的合法权益和社会形象。

（二）有利于提高科研院所的财务效益

科研院所的财务效益是科研院所的核心竞争力，也是科研院所的发展动力。科研院所的财务部门负责人要能够合理配置和安排财务资源，优化和创新财务工作模式和手段，促进科研项目经费的高效利用和增值，为科研院所的决策和发展提供有力的支持和保障[1]。

（三）有利于增强科研院所的信誉和影响

科研院所的信誉和影响是科研院所的社会责任，也是科研院所的发展资本。科研院所的财务部门负责人要能够制作并提交各类真实、可靠、有效的财务信息报告，反映科研院所的财务状况和成果，为科研院所的领导、科研人员、审计机构、上级部门等提供必要的信息和服务，增进与各方面的沟通和合作，提升科研院所在国内外的知名度和声望[2]。

二、科研院所财务部门负责人应具备的五种能力

如何做好财务风险防范工作，如何缓解财务团队的工作压力，如何降低岗位风险，财务部门负责人应具备以下五种能力。

（一）熟悉并遵守相关的法律法规和政策规定的能力

（二）对科研项目经费管理和监督的能力

科研项目经费是科研院所的主要财务资源，也是科研院所的核心竞争力。科研院所的财务部门负责人要加强对科研项目经费的管理和监督，保障科研项目经费的合理使用和有效支持[4]。科研院所的财务部门负责人要参与科研项目的申报、立项、执行、结题等各个环节，对科研项目经费的来源、分配、使用、结算等各个方面进行审查、核准、监控、评估等工作，确保科研项目经费符合国家和上级部门的规定和要求，遵循科学性、合理性、效益性、公开性等原则，防止出现浪费、挪用、超支、虚报等问题。科研院所的财务部门负责人要建立并完善科研项目经费的管理和监督制度和机制，如《科研项目经费管理办法》《科研项目经费审计制度》《科研项目经费绩效评价制度》等，并定期对科研项目经费的管理和使用情况进行总结和分析，提出改进和优化建议，促进科研项目经费的高效利用和增值。

（三）摆正自己位置的能力

财务部门负责人岗位至关重要，其职责艰巨，经常面临多角色的转换。既要做“管家”、当“司机”，又要做“说客”、当“队长”。因此，财务部门负责人应摆正自己的位置。

1.首先是一名“管家”

财务部门负责人是财政制度的践行者，首先要懂政策，其次要勤参谋。对于哪些事情能做，哪些事情不能做，财务部门负责人应及时向单位领导提出合理化的建议，守住红线，充分发挥参谋助手的作用。再次要会做事，财务部门负责人应在吃透政策的前提下，知道如何按程序或规定去做事，然后才能指导他人如何去办事。

2.其次是一名“司机”

财务部门负责人要为单位在正确前进的道路上保驾护航。在领导班子正确的指引下，财务部门负责人要做一名好“司机”，提前发现问题，提前解决问题，尽可能降低财务风险，少走弯路。

3.也是一名“说客”

9月21日是世界阿尔茨海默病日。去年的这一天，国际阿尔茨海默病协会发布了《2012世界阿尔茨海默病报告》，这份报告的标题为：克服“痴呆症”引发的耻辱感。《报告》除了对全球阿尔茨海默病的流行现状进行分析外，还包括9篇讨论阿尔茨海默病引发歧视与困境的文章，以及一份来自54个国家、超过2500人参与的问卷调查——其中有143名来自中国的参与者。

财务部门负责人既要加强政策制度的宣贯工作，又要积极沟通协调，处理好部门之间、上下级之间和内外部之间等各方面的关系。宣传沟通到位，事情基本上就成功了一半，因此做好沟通与协调，是财务部门负责人的必修课，关键是要有主动性。

4.本身是一名“队长”

财务部门负责人是财务团队的领头雁、排头兵。财务部门负责人要发挥带头作用，带好自己的团队，培养好自己的队员，同时还要对财务团队处理疑难问题和单位的经济业务发挥指导作用。

（四）加强财务团队建设的能力

众人划桨开大船。财务部门负责人要高度重视财务团队建设，建立健全财务内控制度，合理设置岗位和选拔人员，建立财务人员培养和激励奖罚机制，充分调动、发挥每个财务人员的主观能动性，逐步形成“工作带头干，人人可进步”的团队氛围，不断提升财务团队的整体战斗力。在实际工作中，如何加强财务团队建设，可以从以下几个方面入手。

1.用制度指导团队

合理配置岗位是团队建设的前提，而制度建设又是设置岗位的基础。岗位设置和内控制度是相辅相成的，根据内控制度合理设置岗位，通过合理设置岗位实现内控机制。因此，财务部门负责人应围绕内部控制活动为主线设置岗位，通过合理设置岗位实现不相容业务相互分离和建立会计监督机制，在会计监督机制内又可以按照其与经济业务活动过程的关系，建立“事前-事中-事后”三层级稽核机制，并结合稽核层级设立相应岗位，这样既能对经济业务活动全过程进行会计监督，又能实现会计岗位之间相互监督[5]。同时，财务部门负责人可以根据财务工作量结合单位实际分实有账户和国库账户两个口径分别配置相应的稽核岗位。

岗位配置好后，就要分工明责。财务部门负责人应根据会计法关于不相容岗位职责相互分离的规定，结合单位财务部门的具体职责和财务管理制度对会计岗位进行具体分工明责。既要根据稽核机制和会计核算要求进行有关“预先审核-制单审核-凭证复核”的分工，又要根据预算、决算、工资、税务、票据和往来款管理等具体业务进行分工。

通过合理配置岗位和分工明责，财务团队内部既相互监督又相互配合，有利于形成前端岗位为后端岗位负责，后端岗位为前端岗位把关的团队协作氛围。

2.用职业道德规范武装团队

做人德为重，做事德为先。每一名会计人员都要把会计职业道德规范摆在为人做事的首位。会计人员首先要在爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、参与管理与强化服务等方面高标准高姿态要求自己，这是一种态度；其次应当树立财务工作防患于未然的思想，始终保持清醒的头脑，自觉履行应当承担的职业道德规范，想做事，能做事，做成事，这又是一种能力。因此，财务部门负责人应把加强会计人员职业道德修养作为团队建设的首要任务，用会计职业道德规范来武装团队，切实把财务团队锻造成对内爱岗敬业、廉洁自律，对外诚实守信、客观公正，既能坚持准则、参与管理，又能提高技能、强化服务的高效化团队。

3.用轮岗培养团队

工欲善其事，必先利其器。财务团队攻坚克难、化险为安的能力行不行，关键在人。因此，建立定期或不定期轮岗机制，培养多面手，提升财务团队的整体素质，才能提升财务团队的整体水平。建立岗位轮换机制，不但可以保持财务队伍的流动性，培养财务人员的多岗位工作能力，而且可以激发财务团队的工作积极性，培养财务的后备人才，并且可以通过对重点性、复杂性、系统性、工作进行分工协作，形成一人为主，多人配合的工作机制，逐步实现重点工作至少有两人可以自主完成的工作局面。

铁打的营盘流水的兵，岗位不变人在变，分工也要变。岗位轮换并不是简单的人在岗位之间的流动，财务部门负责人还需要因人而异对岗位分工进行个性调整，发挥个人的特长或能力，使各自承担的工作能够得心应手，各尽其职并各尽其责，最大化地调动财务团队的工作积极性和能动性，逐步形成团队内部既知己知彼、团结协作，又互相制约、相互理解的上下左右联动的工作氛围。

4.用典型激发团队

树立典型，凝心聚力。层级管理和人员梯度是团队建设的关键，而团队骨干就是团队建设层级管理和人员梯度之间的纽带，是财务团队的排头兵。因此，财务部门负责人要切实做好团队骨干的培养，树立典型，一是要做好骨干的选配和培养工作，要选配思想品德好、工作责任心强、能力强、善于学习、作风过硬、有吃苦精神的人作为骨干培养，并通过对其的磨练树立典型，并给予必要的物质或精神奖励；二是通过树立典型建立激励机制，激励团队成员通过自身的努力实现可期的成绩，充分调动财务人员的工作积极性，增强其荣誉感，激发其内在动力，努力建设一支想干事、能干事、干成事的财务队伍，提升财务团队的凝聚力和战斗力。

（五）提升财务管理服务的能力

管理与服务在财务工作中是相辅相成的，管理中有服务，服务中有管理。财务部门负责人既要站得高看得远，又要脚踏实地解决实际问题，财务部门负责人本身就承担着管理与服务的职责。

1.加强政治敏锐性，提高讲政治的能力

讲政治是一种能力，提高政治敏锐性是做好财务工作的前提。特别是在八项规定和厉行节约反对浪费等新政策新制度出台以后，财务部门负责人要坚决摒弃“边走边看”和“只要我不往自己腰包里装就与己无关”等旧模式惯性思维，要用新政策新制度把自己武装起来，坚决不能突破刚性规定。

2.积极出谋划策，完善内部制度管理

排险堵漏，降低财务风险，是财务工作的目标之一。如何排险堵漏，财务部门负责人应多提合理化的建议，通过完善制度来降低财务风险。完善制度的本身就是为了提供服务，通过制度规定大家什么事能做、什么事不能做，应该做什么、应该怎么做。

3.强化自身执行力，严格把关不动摇

财务部门负责人作为一名中层干部，既是执行者，又是领导者。作为执行者，财务部门负责人要坚决贯彻领导意志，有效提高执行力；作为领导者，财务部门负责人要以身作则，严格把关不动摇，纵有千百个客观理由，刚性规定不能破，切实发挥好带头作用。

4.主动沟通协调，优化财务工作环境

财务工作不好干，财务部门负责人更难干。但财务工作不好干、难干的工作环境较大程度上是宣传不到位或汇报、沟通协调不及时导致不理解造成的。作为财务工作者，特别是财务部门负责人，应该提高工作的主动性，多一些主动汇报、多一些主动宣传、多一些主动沟通与协调，形成上下内外联动的工作局面，才能有效改善单位财务工作的内部环境。

5.提升信息化手段，提高财务工作效率

财务工作不好干的另一个主要原因是财务管理与服务的手段落后。随着目前各方面各层级对财务工作科学化和精细化的要求和需求越来越高，财务工作仅靠通用财务软件已无法满足现有的要求和需求。要摆脱目前的工作困境和压力，财务部门负责人就要树立“信息化+”的理念，提高财务信息的收集、分析和报告能力，为科研院所的决策和发展提供有力的支持和保障；要建立并完善财务信息的收集、分析和报告制度和流程，运用和提升信息化的手段才能缓解或解决目前的困境。财务部门负责人应积极开展调研，不断创新工作理念，促使财务工作可持续健康发展。

总之，作为一名科研院所财务部门负责人，应始终坚持“带好财务团队做好财务工作”这一理念开展工作。通过锻造一支综合素质高、战斗力强的财务团队，不断加强业财融合，不断提升财务管理服务能力，不断降低财务风险，为单位主要领导和各项事业的可持续发展保驾护航。